海爾“抗疫”的短、中、長(zhǎng)期策略

朱冬

從二月到現(xiàn)在，“復(fù)工”都是全國(guó)中小企業(yè)最重要的管理議題。

制造業(yè)尤甚。疫情讓大量中小企業(yè)墜入了深深的焦慮與迷茫，甚至于生死一線(xiàn)。

而在全國(guó)各地，作為千億級(jí)別的龍頭企業(yè)，海爾園區(qū)的防疫工作成為了當(dāng)?shù)氐摹皬?fù)工樣板”。海爾發(fā)布的《員工疫情防控指導(dǎo)手冊(cè)》有近千頁(yè)，涵蓋上下班、開(kāi)會(huì)、接待、用餐、辦公用品消毒等多個(gè)復(fù)工場(chǎng)景，防疫常識(shí)打包送員工，時(shí)刻提醒，常溫常新。

在近期的“管理百家大講堂”上，海爾集團(tuán)總裁周云杰分享了《疫情之下，企業(yè)如何以變制變，變中求勝》，講述了海爾復(fù)工的短期、中期和長(zhǎng)期策略。并且在分享中，給廣大中小企業(yè)提供了“專(zhuān)屬定制”的管理輸出和思維賦能。以下為周云杰的分享精要。

管理者思維模式，決定著企業(yè)的未來(lái)

新冠疫情是典型的黑天鵝事件，既有偶然也有其必然性。正如宋代文學(xué)家蘇軾所說(shuō)：“人有悲歡離合，月有陰晴圓缺，此事古難全。”從長(zhǎng)周期來(lái)看，管理者一定要清楚，做企業(yè)不可能一帆風(fēng)順，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)黑天鵝事件是必然的，是確定的。不確定的是你不知道什么時(shí)候會(huì)發(fā)生，也不知道在什么地方會(huì)發(fā)生。所以管理者的思維模式會(huì)決定企業(yè)未來(lái)的走勢(shì)，正所謂思路決定出路。

此刻最應(yīng)該清楚的是：

1、之前貿(mào)易戰(zhàn)的硝煙未盡，再加上疫情的影響，企業(yè)困境雪上加霜，但那種“我們熬不過(guò)去”的想法卻是非?？膳碌?，因?yàn)檫@相當(dāng)于讓企業(yè)的免疫系統(tǒng)自動(dòng)投降，這種企業(yè)必將走向敗亡。這樣的企業(yè)不是被打死的，而是被嚇?biāo)赖摹?/p>

2、迎接冬天的到來(lái)，必須提前準(zhǔn)備“棉衣”，最重要的是管好自己的現(xiàn)金流。

3、要主動(dòng)學(xué)會(huì)“做風(fēng)雪的生意”，積極地應(yīng)對(duì)冬天的到來(lái)。危機(jī)的背面一定是機(jī)遇，關(guān)鍵在于如何創(chuàng)造新的機(jī)遇，頭部企業(yè)可以借機(jī)拉大與第二陣營(yíng)的距離。小企業(yè)也可以通過(guò)換道超車(chē)進(jìn)入第一陣營(yíng)。

借用二戰(zhàn)時(shí)期英國(guó)首相丘吉爾的一句話(huà)：“永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一場(chǎng)危機(jī)，因?yàn)槲C(jī)的背后一定是機(jī)會(huì)?！?h3>短期策略：打好防疫和復(fù)工兩場(chǎng)硬仗

成功防疫是復(fù)工的必要條件。

習(xí)主席說(shuō)要把人民的健康放在第一位，同樣企業(yè)要順利復(fù)工，必須把員工健康放在第一位，全面做好復(fù)工前的防疫準(zhǔn)備。

海爾是按照山東省的統(tǒng)一規(guī)定，2月10日開(kāi)始復(fù)工。但海爾在2月8號(hào)前就完成了所有防疫工作部署，成功做到了控制傳染源，阻斷傳染途徑，并安排易感人群采用了遠(yuǎn)程辦公的形式。

在具體做法上，首先，海爾通過(guò)全面信息化，篩查全體員工的信息，確保統(tǒng)一排查，零差錯(cuò)、零感染，每個(gè)員工在系統(tǒng)里都有一個(gè)精準(zhǔn)畫(huà)像，以此達(dá)到控制傳染源的目的。

其次，為了阻斷傳染途徑，海爾的防疫預(yù)案細(xì)化到70個(gè)方案，海爾在各地有十幾個(gè)工業(yè)園區(qū)，員工有接近10萬(wàn)人。復(fù)工前接連三天進(jìn)行了演練，推判出400多種可能的因素，針對(duì)性地制定了防范措施。

值得一提的是：因?yàn)楹栐谖錆h也有工業(yè)園區(qū)。本次新冠疫情發(fā)生以后，海爾依托全球化布局，最早啟動(dòng)了針對(duì)性應(yīng)對(duì)，從1月18日開(kāi)始在資金、醫(yī)療設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)家電等行業(yè)先后對(duì)武漢實(shí)施了各種援助，累計(jì)捐贈(zèng)總額接近3000萬(wàn)元，包含1300多萬(wàn)元的現(xiàn)金，價(jià)值超過(guò)1600多萬(wàn)元的醫(yī)療設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)家電，以及來(lái)自美國(guó)、日本、俄羅斯等12個(gè)國(guó)家的防疫物資。

復(fù)工復(fù)產(chǎn)后，海爾提出了“兩個(gè)零”目標(biāo)，即復(fù)工以后一定要做到零確診、零疑似。第一周海爾的復(fù)工率大約在30%-40%，第二周復(fù)工率大約在50%-60%，到第三周基本恢復(fù)了正常。因?yàn)轭A(yù)案做得比較好，海爾目前也實(shí)現(xiàn)了這“兩個(gè)零”的目標(biāo)。

成功復(fù)工，才算是企業(yè)真正戰(zhàn)勝疫情

企業(yè)復(fù)工以后都會(huì)面臨四大難題：?jiǎn)T工、供應(yīng)商、交通管制、現(xiàn)金流。

1、員工。由于工人被封閉在各地，企業(yè)招工難。海爾因?yàn)橐恢倍荚谟霉し矫孀鎏崆邦A(yù)案和人力資源補(bǔ)給，確保了員工在第一時(shí)間到崗到位，順利解決了企業(yè)復(fù)工用工難的問(wèn)題。

2、供應(yīng)商體系。因?yàn)閺?fù)工是一個(gè)大系統(tǒng)，供不上貨，企業(yè)便無(wú)法復(fù)工。海爾因?yàn)楸镜鼗呐涮茁时容^高（達(dá)到了70%左右），基本上解決了供應(yīng)商復(fù)工的問(wèn)題。比如說(shuō)第一周復(fù)工率只有30%-40%，海爾便集中生產(chǎn)線(xiàn)，保證能夠滿(mǎn)負(fù)荷地在一條生產(chǎn)線(xiàn)上運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、交通管制。國(guó)家出于防疫需要的管制計(jì)劃是不能影響的，但是可以發(fā)揮各個(gè)小微公司的主觀能動(dòng)性，努力克服困難。例如：運(yùn)用“包車(chē)接力”的方式，既不跨越區(qū)域，又保障把貨物送達(dá)。雖然增加了部分運(yùn)輸成本，但是保障了供應(yīng)鏈的基本正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4、現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流對(duì)企業(yè)是一個(gè)很大制約。海爾一直以來(lái)很重視現(xiàn)金流管理，所以疫情期間現(xiàn)金流還不是太突出的問(wèn)題。但對(duì)很多中小企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)金流壓力非常大，我個(gè)人認(rèn)為解決現(xiàn)金流問(wèn)題有兩個(gè)關(guān)鍵因素——庫(kù)存和營(yíng)收一定要管理好。

總之，應(yīng)對(duì)疫情的短期策略要點(diǎn)就是：防疫措施要做加法，僥幸心理要做減法，抓住機(jī)會(huì)要做乘法，怨天尤人要做除法，做好這些功課很不簡(jiǎn)單。

中期策略：以變制變，剩者為王

被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神的稻盛和夫先生，曾經(jīng)為企業(yè)應(yīng)對(duì)大蕭條給出了很好的建議，我們?nèi)诤蠎?yīng)用如下：

1、塑造良好的企業(yè)形象。首先在“抗疫”中更好地承擔(dān)企業(yè)公民責(zé)任;其次建立與合作伙伴、用戶(hù)的信用體系，共渡難關(guān)、共創(chuàng)共贏;再次，企業(yè)要建立和諧的員工關(guān)系，真正給能者以機(jī)會(huì)和平臺(tái)，并借此機(jī)會(huì)磨煉每一個(gè)員工的意志。

2、把員工和用戶(hù)變成營(yíng)銷(xiāo)者。每個(gè)員工都可以與消費(fèi)者形成交互，消費(fèi)者也可以變成營(yíng)銷(xiāo)者。對(duì)于海爾，5億消費(fèi)者是我們要很好地交互的群體。

3、利用用戶(hù)個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，加快新產(chǎn)品的迭代，激發(fā)新的需求。產(chǎn)品迭代速度的快慢，已經(jīng)成為企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)力，私域流量成為黏著用戶(hù)的富礦。

4、運(yùn)用大數(shù)據(jù)精確消減成本。運(yùn)用大數(shù)據(jù)盡可能地找出企業(yè)全流程中的成本短版，降低企業(yè)內(nèi)部損耗，提升產(chǎn)品的毛利。

5、善于利用新技術(shù)。AI技術(shù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈技術(shù)、5G等都可以用來(lái)提高生產(chǎn)效率，提高精密度。疫情期間恰恰是企業(yè)磨刀的好時(shí)期。

總之，做好中期應(yīng)對(duì)策略的要點(diǎn)是：以變制變，剩者為王。因?yàn)樵诖笞匀簧娣▌t里，重要的不是你能跑過(guò)老虎，而是你要跑贏對(duì)手。疫情之后，活下去是硬道理，保存自己的力量，領(lǐng)先于對(duì)手，剩者才是王者。

長(zhǎng)期策略：不易、變易、簡(jiǎn)易，變中求勝

《易經(jīng)》被稱(chēng)為是中國(guó)的“群經(jīng)之首，大道之源”，因?yàn)樗w現(xiàn)了系統(tǒng)性和變通性。在海爾復(fù)工的第一天，海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生就以《易經(jīng)》中的“三易”——不易、變易、簡(jiǎn)易，給平臺(tái)主做了很好的輔導(dǎo)。

一，不易。不管發(fā)生什么變化，企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)不要輕易改變。從時(shí)代的發(fā)展來(lái)看，物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)不可當(dāng)，并不會(huì)因?yàn)橐咔槎Ｏ聛?lái)。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的三個(gè)特性——社群經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)也不會(huì)發(fā)生改變，所以無(wú)論環(huán)境如何變，企業(yè)的戰(zhàn)略不能變，目標(biāo)不要輕易改變。海爾也是如此。

二，變易。在變化的環(huán)境中要及時(shí)調(diào)整策略，面對(duì)疫情這個(gè)黑天鵝事件，有六個(gè)方面是企業(yè)需要改變的：

第一是組織結(jié)構(gòu)要變。建立更靈活，更有彈性的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，更好地適應(yīng)時(shí)代變化。海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生創(chuàng)立了人單合一模式，就是把小微作為平臺(tái)上基本的創(chuàng)新單元，讓大企業(yè)變小，小企業(yè)做大。

例如：疫情期間，依托海爾卡奧斯平臺(tái)COSMOPlat，海爾工業(yè)智能研究院整合資源，第一時(shí)間為山西侯馬市提供了醫(yī)療口罩端到端全流程的解決方案，在48小時(shí)內(nèi)完成了核心生產(chǎn)線(xiàn)、設(shè)備、原材料等生產(chǎn)資源的調(diào)配。

第二是制造模式要改變。從單體工廠向超級(jí)工廠發(fā)展，向互聯(lián)網(wǎng)工廠發(fā)展，減少對(duì)人員的依賴(lài)，而且全流程強(qiáng)化用戶(hù)的參與。海爾智能制造模式，就是由傳統(tǒng)的大規(guī)模制造向大規(guī)模的定制轉(zhuǎn)型，是從以產(chǎn)品為中心向以用戶(hù)為中心轉(zhuǎn)型，并且用戶(hù)深度參與企業(yè)全周期、全流程、零距離的互聯(lián)互通，是創(chuàng)造用戶(hù)終身價(jià)值的智能制造模式。

第三是管理模式要變。管理模式就是從數(shù)字化轉(zhuǎn)型到數(shù)字化重生。數(shù)字化重生是用數(shù)字化把企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)顛覆，讓企業(yè)充滿(mǎn)活力，其標(biāo)志就是企業(yè)成為開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)，可以生生不息、持續(xù)發(fā)展。

海爾過(guò)去幾年的實(shí)踐，就是搭建了小前臺(tái)、大中臺(tái)、穩(wěn)后臺(tái)的三臺(tái)架構(gòu)。把過(guò)去的條塊分割、系統(tǒng)林立、信息割裂、數(shù)據(jù)孤島、洞察滯后、交付遲緩等問(wèn)題重新通過(guò)數(shù)字化顛覆，變成目前的三臺(tái)架構(gòu)。

第四是激勵(lì)體系要變。就是從企業(yè)支持到用戶(hù)支持，把付薪的權(quán)利交給用戶(hù)。海爾的全員創(chuàng)客制，就讓每個(gè)人都擁有共同的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)高分享下的高增值。

第五是用戶(hù)定義要變。要建立終身用戶(hù)體系，提升用戶(hù)的忠誠(chéng)度。這就意味著消費(fèi)者參與了你的生產(chǎn)銷(xiāo)售全過(guò)程，而最終變成你的終身用戶(hù)。

第六是品牌定義要變。要從產(chǎn)品品牌到生態(tài)品牌。疫情之后品牌一定會(huì)從產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)向生態(tài)品牌，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)轉(zhuǎn)向生態(tài)與生態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)。如果疫情之后，企業(yè)不能融入一個(gè)大的平臺(tái)，可能就會(huì)面臨被淘汰的危險(xiǎn)。

三，簡(jiǎn)易。疫情之后在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗的前提下，企業(yè)該怎么辦？建議讓每個(gè)人都充滿(mǎn)活力，都變成創(chuàng)造者，這對(duì)企業(yè)而言一定是簡(jiǎn)單而有效的方式。

“新冠疫情之后，中國(guó)社會(huì)生活方式的改變是必然的，人們需要的不再是單一的產(chǎn)品。疫情以后產(chǎn)品的邊界會(huì)越來(lái)越淡，組織的邊界也會(huì)越來(lái)越模糊。我們提供的方案也是變化的，也是在不斷迭代升級(jí)的。我認(rèn)為疫情之后任何企業(yè)都要思考，根據(jù)用戶(hù)對(duì)場(chǎng)景的需求做出改變，千萬(wàn)不要局限于產(chǎn)品的邊界里面，要真正做好平臺(tái)，做好生態(tài)?！敝茉平苋缡强偨Y(jié)。

責(zé)任編輯：李靖