全面預算管理與控制問題及實踐策略探討

摘要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，也是行之有效的內部控制手段。目前國內企業(yè)在運用預算工具時，預算編制方面已經(jīng)非常成熟，但在預算控制的實踐方面明顯薄弱，導致全面預算管理整體運行效果有待優(yōu)化。而預算控制是保證預算目標實現(xiàn)的核心，預算控制正是通過過程的動態(tài)管理分析測試，能夠發(fā)現(xiàn)預算的缺陷和存在的機會，從而撥開迷霧，找準方向，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的可實現(xiàn)性。本文首先闡述了全面預算管理與控制是企業(yè)經(jīng)營的管控工具，能促成戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。之后從三個方面系統(tǒng)的總結并分析了實踐中存在的問題：一是管理環(huán)節(jié)的控制偏差問題，包括事前溝通和統(tǒng)籌不夠導致指標欠缺科學性、管理責任薄弱導致資源使用的不平衡、預算分析的“數(shù)字機械”，難以發(fā)揮糾偏和復盤作用;二是預算控制標準和執(zhí)行剛柔難以協(xié)調，容易造成制度或業(yè)務失衡;三是信息化工具落后難以為預算控制提供有效支持。最后，從預算控制的環(huán)境和文化建設、授權和績效考評管理的完善和預算分析的有效性、剛柔相濟的管控和信息化的全局整合方面總結提出了有效的解決方案。對現(xiàn)代企業(yè)在運用預算管理這一工具提供了從財務與業(yè)務的深度融合視角的探索，從而能在更高的格局上幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略執(zhí)行。

關鍵詞：全面預算管理;全面預算控制;問題;實踐策略

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）05-0085-03

自20世紀80年代全面預算管理隨著西方管理會計引入我國之后，得到了廣泛的推廣和應用。隨著外部環(huán)境的復雜性和內部經(jīng)營的難度提高，對企業(yè)管理提出了新的要求，如何提升企業(yè)價值，如何實現(xiàn)基業(yè)長青，始終是一個深入研究探討的課題?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略管理的各種管理工具和方法也在不斷的發(fā)展，全面預算管理就是其中之一。2016年10月8日，財政部下發(fā)的《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》中明確提出要進一步發(fā)揮預算管理的職能作用，以促進企業(yè)提高管理水平和經(jīng)濟效益。全面預算管理以其戰(zhàn)略支持、資源配置、內部控制的功能發(fā)揮著重要的作用，具有不斷發(fā)展創(chuàng)新的持久的生命力。

一、全面預算管理與控制的含義

全面預算管理就是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對公司內部經(jīng)營過程進行計劃、協(xié)同、組織、控制、考評等一系列管理活動的總稱，包括預算編制、預算執(zhí)行和控制、預算考評環(huán)節(jié)。其中預算控制是全面預算管理的核心，是預算管理中的重要一環(huán)。

全面預算控制就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和預算目標，通過預算控制體系化的建立和關鍵控制點及過程的動態(tài)管理，從而促使達成企業(yè)經(jīng)營計劃和業(yè)績的內部控制行為。通過全面預算控制的實施，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中存在的偏差和問題，并針對性的采取一系列的控制方法和措施，從而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行有效的管理，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

二、全面預算管理與控制存在的問題和原因分析

企業(yè)在實施預算管理時關注前端關節(jié)，如多數(shù)企業(yè)更注重預算前提的設置、預算組織的構建、預算編制流程的設計、預算目標的分解等環(huán)節(jié)，而在預算管理運行體系的中端和后端的預算控制和預算評價等方面關注度不高。預算管理體系的實施和運作是一個系統(tǒng)化工程，局部的優(yōu)化難以實現(xiàn)整個系統(tǒng)的提升（劉凌冰2018）。

目前在企業(yè)的實際執(zhí)行中，確實存在著重編制、輕控制考核，存在著事后管理無有效的監(jiān)控措施，缺乏有效的工具和手段支持動態(tài)監(jiān)控等問題。

1.預算管理環(huán)節(jié)的控制偏差，影響預算管理的有效實施

預算控制存在于預算的全部管理環(huán)節(jié)，從預算編制、預算執(zhí)行的過程和預算分析，在實踐中存在著偏差，這些偏差會影響預算的有效實施。

（1）預算編制（事前）控制主體的溝通和統(tǒng)籌不夠，預算指標欠缺科學性。由于投資人對企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的用腳投票機制、經(jīng)理人任期機制的短期目標追求等原因，實踐中特別是集團企業(yè)的戰(zhàn)略導向明顯的情況下，基層經(jīng)營單位的預算主體往往不能根據(jù)集團對企業(yè)的要求、戰(zhàn)略規(guī)劃，針對經(jīng)營單位本身面臨的具體的市場環(huán)境的變化、企業(yè)本身的生命周期和發(fā)展階段進行有效的層層溝通，將真實的聲音傳達到高級管理層，從而形成預算上下信息傳導的真空，導致預算目標的科學性欠缺。

在預算編制過程中，需要總體統(tǒng)籌、溝通順暢、執(zhí)行有力、銜接有效。目前大多數(shù)經(jīng)營單位的預算編制牽頭部門是財務部，如果無相應的地位、管理層支持和業(yè)務重視配合，預算指標的科學性欠缺不可避免，也為預算的實際執(zhí)行埋下了隱患。

（2）預算執(zhí)行（事中）的控制管理責任薄弱，容易造成資源使用的不平衡。預算執(zhí)行控制是針對預算的實際執(zhí)行和操作階段，在這個階段有效的實施過程控制對于預算目標的實現(xiàn)發(fā)揮重要作用。但是實際的實施過程中存在控制不到位的情況。除了由于預算指標不科學本身引起的執(zhí)行內動力缺乏，即使進行控制，也難以達成預期目標之外，存在問題最多的就是預算執(zhí)行的過程控制不充分，專業(yè)度不強，管理的各個環(huán)節(jié)未盡到應有的管理責任，加上信息溝通不對稱，一方面，責任單位對資源的實際需求量夸大，造成資源浪費;另一方面，以減少企業(yè)長期發(fā)展的資源投入為代價，換取當期短期目標的實現(xiàn)。

（3）預算分析（事后）控制的“數(shù)字機械”，難以發(fā)揮糾偏和復盤作用。預算分析報告是一個有效的控制手段，用于分析偏差、制定行動計劃、反饋跟蹤，實現(xiàn)復盤后的螺旋上升式優(yōu)化。但在實踐中，一是財務人員只從數(shù)字的角度進行分析，分析思路狹窄，思維僵化，由于財務人員業(yè)務角度的局限性，大多數(shù)在反映問題、揭示問題的層級，難以提出建設性的建議;二是業(yè)務部門的認識度不夠，認為分析報告的主體是財務而非業(yè)務，涉及到預算會議，大多數(shù)進行定性匯報，難以拿出定量分析;三是執(zhí)行預算時的道德問題，會出現(xiàn)延遲收入確認、資源用盡、出于績效考核的趨利心理進行偏差原因分析時大多數(shù)尋找客觀環(huán)境原因而不能自我剖析，那么在預算分析時自然也不能實事求是。

2.預算控制標準和執(zhí)行剛柔難以協(xié)調，容易造成制度或業(yè)務失衡

全面預算控制強調剛性控制和柔性控制相結合，但在實踐中剛性和柔性的尺度如何把握，如何執(zhí)行確實存在兩難境地。

對于預算剛性，預算管理部門堅決按照預先設定的預算標準嚴格執(zhí)行，這體現(xiàn)預算的嚴肅性和約束機制，本身沒有錯，但由于企業(yè)經(jīng)營和市場密切相關，經(jīng)營環(huán)境的變化會造成實際和預算存在偏差，如果過度強調剛性，很可能就把業(yè)務管死，造成管理僵化，使預算脫離實際，失去應有的效力。

對于預算柔性，如果一味的只從業(yè)務角度出發(fā)，不能清晰識別驅動動因、區(qū)分重點，就會降低預算的權威性和執(zhí)行力度，對企業(yè)的發(fā)展起不到引領及指導作用，最終預算管理制度變成一紙空文。

3.預算控制的信息化工具落后，信息化建設難以為預算控制提供有效的支持

管理的現(xiàn)代化需要信息技術的有力支撐，控制的有效實施更是依賴于實時的數(shù)據(jù)收集、跟蹤和分析。預算控制能否發(fā)揮出作用，發(fā)揮多大的作用，信息系統(tǒng)是保障。高度發(fā)達的信息化水平對于數(shù)據(jù)的集成化、共享化、價值增值有著不可替代的作用。完善的信息系統(tǒng)實際上是一系列系統(tǒng)的整合平臺，需要實現(xiàn)包括預算管理、業(yè)務系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)等的整合，從而實現(xiàn)高效管控。

但就我國企業(yè)現(xiàn)狀而言，信息系統(tǒng)缺乏全局性的布局規(guī)劃、前瞻性的視野和思路，企業(yè)的信息系統(tǒng)很多，但系統(tǒng)之間割裂、信息孤島，數(shù)據(jù)的兼容性差等，難以發(fā)揮合力。預算管理系統(tǒng)本身更是處在起步階段，很多都處在Excel報表的階段，或者有的自行開發(fā)的預算管理系統(tǒng)只是在預算管理的某個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。

三、企業(yè)全面預算管理與控制的對策探討

針對目前實踐中存在的預算控制的問題，筆者結合工作實踐，就預算控制的對策提出以下建議：

1.預算管理環(huán)節(jié)的體系化建設

（1）加強全面預算控制的環(huán)境和文化建設。潘飛（2010）研究發(fā)現(xiàn)，強調嚴格的預算目標不能激勵國企經(jīng)理人，卻使其盈余管理動機更為強烈。所以，企業(yè)的全面預算實施和對經(jīng)理人的考核要有更為全面的構成要素建設。但從企業(yè)的管理層而言，要有管理層的勇氣和擔當，從企業(yè)的長遠發(fā)展和長期規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略出發(fā)，找到戰(zhàn)略要求和當期經(jīng)營的契合點。

在企業(yè)內部，建立預算管理的文化和土壤，通過在公司內部進行全面預算管理的培訓和重要性宣貫，形成大家的預算意識和責任主體意識。管理層應發(fā)揮率先垂范作用，只有從思想層面上認識到全面預算管理不僅僅是報表數(shù)據(jù)，本質是企業(yè)經(jīng)營管理的有效工具和一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法，才能從根本上重視并踐行。

（2）完善預算授權和績效考評管理。預算執(zhí)行控制的有效依賴于預算授權體系的建設和完善，預算授權制度要覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營的全部內容，確保經(jīng)營過程中的“法規(guī)規(guī)則”。對于授權，要按照權責對等，邊界清晰的原則進行，明晰各環(huán)節(jié)的權利責任，做到制度執(zhí)行落到實處，使各環(huán)節(jié)有章可循，各司其職。

預算授權必須要與企業(yè)的管理制度流程相銜接，其作用要同時嚴格授權控制制度。按照授權管理制度，每一項經(jīng)營業(yè)務在執(zhí)行之前，按照該項業(yè)務的授權程序，報經(jīng)授權的人員或部門進行審批，不經(jīng)審批不得辦理，確保不合理、不正確的事項在發(fā)生前進行控制。

預算執(zhí)行的績效考評反過來促進預算控制的有效執(zhí)行。公司實施預算獎懲的目的除了激勵約束、獎勤罰懶外，更重要的目的是為了實現(xiàn)預算的目標。通過預算獎懲方案的設計和預算結果的考評，強化大家的責任主體意識。

（3）提高預算分析控制的有效性。預算分析控制的目的，不是只局限于預算差異的解釋，也不是一味的強調責任部門一定要按照預算行事。進行預算分析的根本目的，是通過部門間的及時溝通交流、總結預算執(zhí)行的情況和結果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差和存在的問題，厘清造成預算執(zhí)行結果與預算標準之間差異的深層次原因，集思廣益，修正改善，從而確保預算目標的實現(xiàn)。

無論業(yè)務還是財務要深刻理解公司戰(zhàn)略，提高在運行中不斷修正和提升的能力。業(yè)務需要根據(jù)現(xiàn)實和業(yè)務的特殊性，在瞬息萬變的市場中能把控偏差的實質和根源，做到心中有數(shù)。財務要有敏銳的洞察力，從業(yè)務動態(tài)視角進行分析，預算分析報告必須精準揭示出數(shù)據(jù)所反映出的真實情況及內外部原因，深度挖掘和提煉綜合，最終向管理層提交的是內容充實、對決策有參考價值的報告。財務分析必須與當今時代深度融合，財務分析報告能夠有大的格局，能更廣泛的支持公司的戰(zhàn)略決策。這樣的分析報告控制才是有意義的。

2.預算控制剛柔有機結合，既“管”又“放”

企業(yè)在預算控制要把握好剛性和柔性的尺度，對于預算剛性，預算一經(jīng)制定之后，便在企業(yè)內部具有“法律效力”，要樹立預算的權威性。決策執(zhí)行機構應按照預算方案跟蹤實施控制管理，嚴格執(zhí)行預算政策，適時實施必要的制約手段。對于預算外或者超預算事項列入例外管理范圍，在預算開始就明確規(guī)定預算調整的規(guī)則和內涵。

對于預算柔性，企業(yè)經(jīng)營處在復雜多變的市場環(huán)境中，當原先編制預算時的假設條件發(fā)生變化時，預期的預算與實際的偏差就有可能超出企業(yè)的承受范圍。這個時候需要根據(jù)實際情況作出正確的判斷。企業(yè)經(jīng)營管理是動態(tài)的過程，在實際執(zhí)行中，由于主客觀環(huán)境的變化，未必按照原來的軌跡路徑進行，此時就要及時研究過去的行動進行控制，查明出現(xiàn)差異和原因，采取措施。

因此，剛柔結合就是在硬約束的框架下立足多變的外部經(jīng)營環(huán)境，剛柔并濟，從而推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

3.信息化系統(tǒng)的持續(xù)建設

無論預算的編制還是預算的執(zhí)行，大量的數(shù)據(jù)收集、分析等工作避免不了，單靠手工化的報表合并、實時控制跟蹤顯然是不現(xiàn)實的。通過業(yè)務管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等的整合，實現(xiàn)大系統(tǒng)的平臺化集成化，IT必然成為全面預算管理的生產(chǎn)力。

一是把動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)作為過程動態(tài)控制的工作平臺和有力技術支撐，如果不進行及時的跟蹤，不按實際情況進行調整和反饋，就不能對偏離預算的活動進行糾正。二是將授權控制和責任界定嵌入IT系統(tǒng)，通過系統(tǒng)嚴格限定審批權限、審批程序，從而實現(xiàn)部分項目的預算管理功能。只有進行有效的過程管控，各個責任單位才能真正擔起經(jīng)濟責任，形成縱橫交錯、自控與互控相結合的責任體系，確保預算目標的實行。

通過信息化手段和系統(tǒng)建設，加強預算執(zhí)行的實時跟蹤反饋;同時提高對環(huán)境變化的應對速度，加強預算分析，及時調整資源分配，有效發(fā)揮預算控制的作用。

四、結論

預算控制是幫助企業(yè)實施管理的科學工具，需要充分調動各級預算責任部門的積極性、創(chuàng)造性、執(zhí)行力，按照全面性原則，全員參與，全面實現(xiàn)預算目標。預算控制是預算管理過程中的日常控制行為，有力保障全面預算的實施。在競爭激烈、技術快速迭代、薄利和產(chǎn)品同質化時代，通過預算控制能幫助企業(yè)做出系統(tǒng)的反映。預算控制如果運用得當，可以成為企業(yè)持續(xù)改善的利器，推動企業(yè)真正擁有持續(xù)發(fā)展的管理能力，從而提升管理效率，達成戰(zhàn)略目標。

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作者簡介：

侯麗群，供職于中化石油銷售有限公司。