企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金歸集模式研究

高亞明

摘 要：在企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，集中統(tǒng)籌和運(yùn)用集團(tuán)整體資金，確保資金發(fā)揮最大化效益，是促進(jìn)其發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，也是?dāng)前集團(tuán)企業(yè)生存和發(fā)展面臨的重要挑戰(zhàn)。伴隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，當(dāng)前我國(guó)各大企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化，一個(gè)錯(cuò)誤的決定直接影響集團(tuán)企業(yè)的規(guī)劃與發(fā)展，因此資金管理工作非常重要。本文結(jié)合筆者多年的實(shí)踐研究，探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金歸集模式及實(shí)踐應(yīng)用，以供參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司 ?資金歸集模式 ?實(shí)踐應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）02（a）--02

任何一個(gè)公司要尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展，就必須確保資金的價(jià)值得以最大程度地發(fā)揮，特別是企業(yè)集團(tuán)，資金管理的作用非常巨大。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)提升資金管理效率的有效手段，但在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)公司資金籌得越多，就越容易出現(xiàn)資金歸集的各種問題，反而對(duì)集團(tuán)旗下子公司的發(fā)展不利，在這樣的背景下，各種統(tǒng)收統(tǒng)支模式、內(nèi)部銀行模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式以及財(cái)務(wù)公司模式等企業(yè)集團(tuán)資金歸集模式應(yīng)運(yùn)而生。

1 現(xiàn)代化資金歸集模式對(duì)集團(tuán)企業(yè)的作用分析

作為集團(tuán)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中資金管理的重要手段，各種資金歸集模式的應(yīng)用均能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)子公司的生存和發(fā)展，盤活子公司的存量資金，提高集團(tuán)整體資金使用率，減少運(yùn)營(yíng)成本的浪費(fèi)。除此以外，資金歸集模式的應(yīng)用還對(duì)綜合授信、評(píng)級(jí)以及風(fēng)險(xiǎn)的防范工作有著重要作用。

1.1 規(guī)范資金管理，確保對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制更便捷

首先，通過對(duì)各種資金歸集模式的應(yīng)用，集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)子公司資金流等財(cái)務(wù)信息具備更全面更深入的知情權(quán)，這樣不但有助于集團(tuán)企業(yè)掌握子公司發(fā)展現(xiàn)狀，還能實(shí)時(shí)監(jiān)控和促進(jìn)子公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并做好有效的防范預(yù)警;其次則是最大程度地監(jiān)管子公司資金收支狀況，確保子公司資金應(yīng)用的時(shí)效性與科學(xué)性。

1.2 強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資源配置的優(yōu)勢(shì)

應(yīng)用資金歸集模式能夠增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)融資能力和償債能力，不難發(fā)現(xiàn)，很多集團(tuán)公司旗下的不同子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況差異較大，一些經(jīng)營(yíng)效率高，流動(dòng)資金充足甚至有結(jié)余，但也有一些因經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏等問題面臨生存和發(fā)展威脅，而集團(tuán)企業(yè)則能利用資金歸集模式的管理手段幫助子公司盤活各項(xiàng)資金，尤其是對(duì)資金短缺的子公司及時(shí)予以資金的配置與補(bǔ)充，最大程度地降低成本，確保資金得以最大利益地應(yīng)用，而集團(tuán)企業(yè)自身的融資能力與償債能力也將得以提升[3]。

1.3 更好地實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

資金集中管理有助于降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在全球化背景下，越來越多的企業(yè)涉及很多國(guó)際上的業(yè)務(wù)，針對(duì)各種外匯風(fēng)險(xiǎn)，子公司往往無以應(yīng)對(duì)，而集團(tuán)公司通過應(yīng)用各種資金歸集模式，根據(jù)匯率預(yù)期波動(dòng)的情況，對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)敞口進(jìn)行統(tǒng)一管理，降低集團(tuán)整體外匯風(fēng)險(xiǎn)。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式出現(xiàn)的背景分析

2.1 傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)資金歸集應(yīng)用模式簡(jiǎn)述

在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司誕生以前，統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式內(nèi)部銀行模式以及結(jié)算中心模式這四種模式就已經(jīng)出現(xiàn)，形成了企業(yè)集團(tuán)資金歸集最傳統(tǒng)的模式。首先是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，集團(tuán)企業(yè)所有的現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中于母公司或總部的財(cái)務(wù)部門，任何子公司都不能單獨(dú)設(shè)立賬戶，這種模式企業(yè)集團(tuán)資金管理高度集權(quán)，管控力度大，但會(huì)使資金的使用和管理缺乏一定的活力，影響集團(tuán)整體資金運(yùn)作的效率[1];其次是撥付備用金模式，主要用以解決統(tǒng)收統(tǒng)支模式導(dǎo)致較低效率的問題而應(yīng)用的模式，該模式下子公司增多了部分權(quán)限，但依舊不能滿足當(dāng)前市場(chǎng)上現(xiàn)代股份有限公司的需求，且還要求子公司與母公司之間的距離偏近，在現(xiàn)今全球化浪潮下這種模式受到一定的地理位置限制而應(yīng)用較少;再次是內(nèi)部銀行模式，則需要集團(tuán)企業(yè)從銀行資金管理功能中進(jìn)行借鑒，并在內(nèi)部設(shè)立具有銀行功能的部門，以達(dá)到提高企業(yè)資金管理效率的目標(biāo)，但這樣的模式也導(dǎo)致了很多銀行才有的資金管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到自己身上;最后是結(jié)算中心模式則為解決內(nèi)部銀行模式風(fēng)險(xiǎn)而出現(xiàn)的一種更便于操作的方法模式，但這種模式的功能較為單一，無法滿足一些規(guī)模龐大且業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)的資金管理需求，并且該模式還與統(tǒng)收統(tǒng)支模式有一定的相似度，即沒能很好地解決集權(quán)與獨(dú)立效力之間的關(guān)系[2]。

2.2 應(yīng)用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金歸集模式的優(yōu)勢(shì)

早在20世紀(jì)80年代，我國(guó)開展改革開放的幾年后財(cái)務(wù)公司模式就出現(xiàn)了，當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)了東風(fēng)汽車工業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司，后續(xù)有很多大型企業(yè)通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司促進(jìn)自身發(fā)展，時(shí)至今日，財(cái)務(wù)公司以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)幫助集團(tuán)企業(yè)解決很多資金歸集的問題。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)，首先這種模式在業(yè)務(wù)處理上具有廣泛性的特點(diǎn)，能夠幫助企業(yè)內(nèi)部解決資金管理問題，而這種廣泛性均在上述四種模式中有所體現(xiàn)，如彌補(bǔ)了內(nèi)部銀行模式的缺點(diǎn)，提高了集團(tuán)企業(yè)資金歸集的效率;其次，財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)企業(yè)的重要組成部分，這樣的依附作用很大程度使財(cái)務(wù)公司模式的應(yīng)用不需要面對(duì)太多外部性的風(fēng)險(xiǎn);最后，財(cái)務(wù)公司有一定的獨(dú)立性，進(jìn)而有助于其發(fā)揮資金管理的功能，提高集團(tuán)企業(yè)資金的利用率和管理的效率，為企業(yè)良好持續(xù)地發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3 當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金歸集管理存在的問題及有效的解決策略

3.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金歸集管理存在的問題

當(dāng)前，我國(guó)諸多集團(tuán)公司要確保資金的集中度，尤其是一些國(guó)企更是通過績(jī)效考核的形式對(duì)子公司進(jìn)行約束以維持高資金歸集度的效果，這種方式產(chǎn)生了較大的弊端。首先面臨的問題是高貸款和高存款，一些子公司為了確?？己巳蝿?wù)的完成，在很多經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不需要資金的情況下沒有及時(shí)償還銀行的貸款，未及時(shí)降低子公司的融資成本，以確保資金集中，達(dá)到考核的預(yù)定目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展角度來看，這種形式對(duì)子公司或是集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展都非常不利[4];其次面臨的問題是高負(fù)債和高存款，如子公司完成采購(gòu)后往往延期向供應(yīng)商支付，形成大量的應(yīng)付賬款，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)度大大降低，采購(gòu)成本增加，產(chǎn)品的實(shí)際成本也會(huì)提高，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而被大大削弱;最后是面臨低債務(wù)和低存款的問題，這種問題與以上兩種問題正好相反，子公司在不顧集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的基礎(chǔ)上將資金收回，有的甚至提前用以還清債務(wù)，無法確保集團(tuán)整體資金合理有效地利用[5]。

3.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金歸集管理問題的解決對(duì)策

3.2.1 應(yīng)用先進(jìn)的歸集資金余額管控方式

要確保高效合理配置資金資源，財(cái)務(wù)公司需要選擇合理的歸集資金余額管控方式，使其滿足集團(tuán)公司整體的發(fā)展需求和子公司的生存發(fā)展需要。先進(jìn)的歸集資金余額管控方式并非簡(jiǎn)單地集中結(jié)算處理，還與企業(yè)內(nèi)部控制制度、組織流程以及外部的配套與建設(shè)密切相關(guān)。縱觀當(dāng)前市場(chǎng)上各集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金歸集模式，保持良好發(fā)展勢(shì)頭的公司均結(jié)合集團(tuán)管理實(shí)際情況選擇了恰當(dāng)?shù)挠囝~管控方式，真正最大程度發(fā)揮財(cái)務(wù)公司具有的調(diào)配資源、控制風(fēng)險(xiǎn)的功能[6]。

首先是資金限額方式，是為對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金進(jìn)行有效歸集與合理使用而存在的方式，通過減少資金流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)以提高使用效率，通常情況下，財(cái)務(wù)公司次日返還或補(bǔ)足給子公司在商業(yè)銀行開設(shè)的收支結(jié)算戶或支出結(jié)算戶，有最高限額的設(shè)定，財(cái)務(wù)公司結(jié)合子公司的賬戶資金的使用情況對(duì)限額進(jìn)行多次的調(diào)整與核定，日末再對(duì)留存資金進(jìn)行歸集。另外財(cái)務(wù)公司還要針對(duì)不經(jīng)常有業(yè)務(wù)的子公司進(jìn)行監(jiān)督，在用款時(shí)向財(cái)務(wù)公司提交指令辦理，如果資金限額無法滿足當(dāng)日資金需求，那么所涉大額度資金則在前一天將指令提交，于次日進(jìn)行辦理，這對(duì)子公司的要求相對(duì)更高，必須合理安排支出，財(cái)務(wù)公司則同時(shí)掌握資金池主賬戶頭寸情況，預(yù)防出現(xiàn)退票的問題。應(yīng)用這種模式有助于控制子公司在銀行的留存資金，確保財(cái)務(wù)公司發(fā)揮更大的蓄水池作用，但這也要求財(cái)務(wù)公司必須每日盡早對(duì)子公司的資金限額予以下?lián)?，確保及時(shí)用款。

其次是零余額管理方式。有穩(wěn)定資金來源的子公司在財(cái)務(wù)公司存入充足的資金，然后通過銀行核定透支額度辦理對(duì)外付款的業(yè)務(wù)，日末再與財(cái)務(wù)公司核對(duì)結(jié)算，將賬戶清零。財(cái)務(wù)公司結(jié)合子公司財(cái)務(wù)存款情況和月資金的使用計(jì)劃，對(duì)其可透支的額度進(jìn)行管控，無問題后方可執(zhí)行。財(cái)務(wù)公司還要核定最大可透支額度，預(yù)防子公司透支嚴(yán)重的情況發(fā)生。這樣就能最大程度減少資金的沉淀，強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司歸集資金力度。

最后是代理行模式。這與傳統(tǒng)模式相似，也貫穿于以上兩種模式之中，應(yīng)用優(yōu)勢(shì)為子公司能夠不經(jīng)過商業(yè)銀行進(jìn)行對(duì)外支付，有節(jié)約成本和提高工作效率的作用。

3.2.2 提高財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新能力，有效推動(dòng)資金歸集管理

提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，才能滿足集團(tuán)子公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面的要求，最大程度地減少對(duì)銀行的依賴程度，降低銀行保證金等低效資金的占用，實(shí)現(xiàn)資金效率的提升。在提高產(chǎn)品創(chuàng)新手段上主要形式有兩種，一是應(yīng)用自主創(chuàng)新保函與保理業(yè)務(wù)產(chǎn)品，確保子公司需求得以滿足，二是和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新業(yè)務(wù)，提高財(cái)務(wù)公司產(chǎn)品市場(chǎng)的認(rèn)可度與接受度。

3.2.3 積極從集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度推進(jìn)資金歸集

集團(tuán)企業(yè)通常有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此需要借助財(cái)務(wù)公司的載體實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金的管控。所有管理均以利益為前提，且必須確保在整體的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，將子公司閑置資金納入集團(tuán)進(jìn)行集中的管理，真正實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，為此，提出的建議包括以下三點(diǎn)：（1）集團(tuán)企業(yè)要加大對(duì)子公司流動(dòng)資金的集中管理力度，尤其在考核、監(jiān)督與審計(jì)環(huán)節(jié)必須予以重視;（2）集團(tuán)企業(yè)要全面統(tǒng)籌境內(nèi)外資金的歸集和管理，且分階段適時(shí)提高資金歸集率考核的要求，并形成境內(nèi)外資金池的聯(lián)動(dòng);（3）集團(tuán)推出子公司積極配合資金集中管理的相關(guān)政策，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)子公司資金配置的最優(yōu)化目標(biāo)。

4 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是專門服務(wù)于集團(tuán)公司的金融機(jī)構(gòu)，其需結(jié)合集團(tuán)公司整體運(yùn)營(yíng)情況和實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要，并借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，將資金歸集模式設(shè)計(jì)得更加科學(xué)與高效，不斷優(yōu)化各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)制度與流程，最大程度地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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