創(chuàng)新互動框架下組織領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響：一個被調(diào)節(jié)的中介模型

范雪靈，陸 露，劉 軍，劉 超

創(chuàng)新互動框架下組織領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響：一個被調(diào)節(jié)的中介模型

范雪靈，陸 露，劉 軍，劉 超

（中國人民大學(xué)商學(xué)院，北京 100872）

利用性技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)把已有的知識、技術(shù)和市場轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值的手段，能夠塑造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本研究基于創(chuàng)新的互動觀點和領(lǐng)地性理論探討了組織領(lǐng)地氛圍對企業(yè)利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響，并識別出其發(fā)揮作用的中介機制和邊界條件，由此構(gòu)建出包括組織氛圍（領(lǐng)地氛圍）、組織結(jié)構(gòu)（控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)）和各部門主體（跨部門協(xié)調(diào)）在內(nèi)的整合模型。本文以146家企業(yè)的2113名成員為樣本，收集了多源數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)組織的領(lǐng)地氛圍作為約束組織成員行為的“軟”的要素會降低跨部門協(xié)調(diào)進而不利于利用性技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)。進一步，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)作為組織的結(jié)構(gòu)性要素，是約束組織成員行為的“硬”的要素，能夠通過調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系來緩沖領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的消極的間接效應(yīng)。研究結(jié)果對領(lǐng)地性理論、技術(shù)創(chuàng)新和HRM系統(tǒng)研究具有重要的理論意義。

領(lǐng)地氛圍；跨部門協(xié)調(diào)；利用性技術(shù)創(chuàng)新；控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)

0 引言

在競爭日趨激烈的經(jīng)營環(huán)境下，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力，是企業(yè)在競爭中致勝，捍衛(wèi)其市場地位的重要手段[1]。在管理實踐中，企業(yè)可以使用“利用（exploitative）”和“探索（exploratory）”兩種方式進行技術(shù)創(chuàng)新[2]。在學(xué)術(shù)界，“利用”和“探索”也逐漸成為組織學(xué)習(xí)、技術(shù)創(chuàng)新等領(lǐng)域中重要的研究議題[3]?！袄谩币圆粩嗟男拚?、效率、選擇和執(zhí)行為特征，強調(diào)對已有知識的利用和開發(fā)，而“探索”以不斷的搜尋、實驗、風險為特征，強調(diào)對新知識的探索[4]。相較于探索性技術(shù)創(chuàng)新，利用性技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)原有的知識基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新（如，已有市場和技術(shù)），是一種連續(xù)性創(chuàng)新，它更能反映出企業(yè)創(chuàng)新的常態(tài)。另外，利用性技術(shù)創(chuàng)新有利于把企業(yè)內(nèi)已有的技術(shù)和知識轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值[5]。由此，它在提升企業(yè)的資源配置和利用效率的同時提升了企業(yè)的創(chuàng)新能力，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。考慮到利用性技術(shù)創(chuàng)新的普遍性和重要性，本文試圖挖掘影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的因素，及其作用機制和邊界條件。在已有文獻中，學(xué)者多角度地探索了影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的因素[6-13]，其中的兩個重要視角為組織氛圍和組織結(jié)構(gòu)。比如，學(xué)者探索了授權(quán)氛圍[7]、官僚結(jié)構(gòu)或有機結(jié)構(gòu)[14,15]、組織正式化[16]或集權(quán)化[17]對利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響。其中，組織氛圍是由一系列對組織內(nèi)的政策、流程和實踐等的共同的感知構(gòu)成。這些共同感知在組織成員的互動過程中自發(fā)生成，雖然能夠反映出組織內(nèi)環(huán)境的某些特征，但在本質(zhì)上它是組織成員的主觀感知，而不是可以被感知到的客觀對象[18-20]，屬于組織中能夠約束成員行為的“軟”的要素。與此相反，組織的結(jié)構(gòu)要素受到組織的強制推行，在本質(zhì)上是一系列可以被感知的客觀對象，如政策，流程等[21]，屬于組織中影響成員行為的“硬”的因素。在組織生活中，組織氛圍和組織結(jié)構(gòu)作為約束組織成員行為的兩個重要因素，理應(yīng)共同作用于成員的行為[7]。在理論上，組織創(chuàng)新的互動觀點（interactionist perspective）認為創(chuàng)新是組織中的機體（個體、團隊或組織）與情境互動而生的復(fù)雜產(chǎn)物[22,23]。其中，情境可以根據(jù)特征劃分為兩類：能夠發(fā)揮社會性影響（social influence）的情境，比如，在組織成員的社會互動中自發(fā)形成的群體規(guī)范，以及充當背景環(huán)境的情境（contextual influence），比如，組織強制設(shè)置的各類結(jié)構(gòu)，它們共同作用于組織創(chuàng)新。組織氛圍作為約束成員的“軟”的要素，能夠構(gòu)建出影響創(chuàng)新的社會性情境，而組織結(jié)構(gòu)則構(gòu)建出影響創(chuàng)新的背景性情境。根據(jù)組織創(chuàng)新的互動觀點，組織結(jié)構(gòu)與組織氛圍應(yīng)共同作用于組織創(chuàng)新。但是，現(xiàn)有的技術(shù)創(chuàng)新文獻大都單獨研究二者對利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響，忽視了兩者對利用性技術(shù)創(chuàng)新的共同作用[7,14,15]。據(jù)此，本文將探討組織氛圍要素和結(jié)構(gòu)要素對利用性技術(shù)創(chuàng)新的聯(lián)合作用。進一步，根據(jù)組織創(chuàng)新的互動觀點，構(gòu)建出“組織氛圍”、“組織結(jié)構(gòu)”和“組織內(nèi)的各部門”三者影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的整合模型。

首先，本文基于領(lǐng)地性理論在組織層上識別出領(lǐng)地氛圍（territorial climate）作為影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的“組織氛圍”因素，并探討其作用機制。Brown等[24]的領(lǐng)地性理論指出領(lǐng)地行為旨在構(gòu)建、宣示和維護自己的領(lǐng)地，并認為領(lǐng)地行為是一個社會行為學(xué)構(gòu)念，它關(guān)注領(lǐng)地與領(lǐng)地之間的邊界，不僅強調(diào)這是“我”的，還區(qū)分這不是“你”的。這種對領(lǐng)地的邊界感知會泛化到人際互動中，影響人與人甚至是部門之間的協(xié)調(diào)[25-27]，因而會影響組織對資源的整合和利用，進而影響組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新[4]。據(jù)此，領(lǐng)地氛圍這一組織氛圍類型可能會影響組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新。組織層的領(lǐng)地氛圍是指組織成員對各部門表現(xiàn)出的針對其它部門的領(lǐng)地行為的共同感知，它能成為一種眾所周知的規(guī)范來約束各部門，影響部門之間的互動方式，進而影響部門或組織的績效。據(jù)此，本文引入部門間的協(xié)調(diào)（interfunctional coordination）來深入探討組織領(lǐng)地氛圍作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新的路徑機制，并把其作為“組織內(nèi)各部門”這一機體的行為。

其次，相關(guān)研究表明人力資源管理系統(tǒng)（human resource management system, HRM系統(tǒng)）能夠提升組織的創(chuàng)新水平[28,29]。由此，本文關(guān)注HRM系統(tǒng)在領(lǐng)地氛圍作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新這一過程中可能發(fā)揮的調(diào)節(jié)作用，并把其作為創(chuàng)新互動觀點下“組織結(jié)構(gòu)”這一要素。HRM系統(tǒng)是一系列政策、流程等的組合，它強調(diào)不同組合的協(xié)同作用，屬于組織的結(jié)構(gòu)性要素。其中，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)旨在提升組織的效率，能夠加速組織內(nèi)資源的整合[30]，很可能會影響領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的作用。據(jù)此，本文選取控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)作為影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的“硬”的因素，探討控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)對領(lǐng)地氛圍通過影響部門間協(xié)調(diào)進而作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新這一路徑的調(diào)節(jié)作用，并認為控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)將在第二階段調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接作用。

本研究將對技術(shù)創(chuàng)新、領(lǐng)地性理論和HRM系統(tǒng)研究做出貢獻。首先，本文基于創(chuàng)新的互動觀點，研究了領(lǐng)地氛圍、HRM系統(tǒng)和跨部門協(xié)調(diào)對利用性技術(shù)創(chuàng)新的作用，構(gòu)建了包含三者的整合模型，有利于我們深入理解HRM系統(tǒng)這一“硬”的要素對組織氛圍這一“軟”的要素作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新這一過程的影響，由此豐富利用性技術(shù)創(chuàng)新的文獻。另外，對技術(shù)創(chuàng)新的文獻來說，領(lǐng)地性理論視角是一個嶄新的視角。在領(lǐng)地性理論視角下探索影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的因素，將增加我們有關(guān)技術(shù)創(chuàng)新的知識，豐富技術(shù)性創(chuàng)新的文獻。其次，領(lǐng)地行為是一個新興概念[26]?，F(xiàn)有的關(guān)于領(lǐng)地行為的研究多集中于個體層，在其它層次（團隊層、組織層）上探討領(lǐng)地行為的研究較少。雖然，有少數(shù)研究在個體層以上的層次探討領(lǐng)地行為的影響[25,26]，但僅限于團隊層，沒有涉及組織層上的領(lǐng)地行為。相較團隊層，組織層上的領(lǐng)地性對組織績效的影響更直接，影響范圍更廣、更深。由此，本文在組織層上探討領(lǐng)地氛圍的影響及其對利用性技術(shù)創(chuàng)新的作用機制和邊界條件將加深我們對領(lǐng)地性的認識，促進領(lǐng)地性理論的發(fā)展。最后，有關(guān)HRM系統(tǒng)的研究多強調(diào)高承諾HRM系統(tǒng)的積極作用，而忽視了控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)在資源整合、提升組織效率上的積極影響。本文探討了控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)對組織領(lǐng)地氛圍作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新的消極作用的緩沖作用，由此加深了對HRM系統(tǒng)的認識。

1 理論背景與研究假設(shè)

1.1 創(chuàng)新的互動觀

創(chuàng)新的互動觀點認為創(chuàng)新是機體在一定情境下產(chǎn)生的結(jié)果，因此研究創(chuàng)新不僅要關(guān)注機體自身的特征和行為，而且要考慮機體所處的復(fù)雜情境[22,23]。此觀點突出了機體與情境的互動，并按照情境的特征把其分為社會性情境和背景性情境，認為情境能夠抑制或促進創(chuàng)新的實現(xiàn)。

領(lǐng)地性是一個社會性構(gòu)念[24]，在部門互動中自發(fā)形成的領(lǐng)地氛圍能構(gòu)建影響創(chuàng)新的社會性情境?？刂茖?dǎo)向的HRM系統(tǒng)作為組織的結(jié)構(gòu)性要素，能夠構(gòu)建創(chuàng)新發(fā)生的背景性情境。作為影響創(chuàng)新的兩種不同性質(zhì)的力量，兩者將交互作用于組織創(chuàng)新。在本文中，相較于控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)而言，組織領(lǐng)地氛圍作為社會性情境能夠發(fā)揮動機性質(zhì)的作用[31]，可以直接影響各部門之間的互動行為，進而間接作用于創(chuàng)新。然而，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)作為背景性情境，其發(fā)揮的作用較為被動客觀，因此可能通過調(diào)節(jié)“組織領(lǐng)地氛圍通過影響部門間協(xié)調(diào)進而作用于創(chuàng)新”這一路徑來影響創(chuàng)新。進一步，由于控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)旨在促進組織內(nèi)資源的整合，提升資源利用效率[30]，因此，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)可能通過調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)對創(chuàng)新的影響進而調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍對創(chuàng)新的間接作用。綜上，本文構(gòu)建出圖1所示的理論模型。

圖1 組織領(lǐng)地氛圍作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新的模型圖

Figure 1 Model diagram of organization's territorial atmosphere acting on utilitarian technological innovation

1.2 組織領(lǐng)地氛圍與利用性技術(shù)創(chuàng)新

領(lǐng)地行為是個體基于對某個對象（如，物品、知識等）的心理所有權(quán)而做出的行為表達，旨在向他人宣示和防衛(wèi)自己的領(lǐng)地，具有排他占有性[24,32]。個體的領(lǐng)地行為往往會對他人產(chǎn)生影響，相應(yīng)地，他人會對此行為做出反應(yīng)[33]。簡言之，領(lǐng)地行為刻畫了社會互動中人與人之間存在的邊界[26]。Brown等[24]把領(lǐng)地行為引入到工作場所時基于的是心理所有權(quán)理論，并認為當個體對某個對象具有心理所有權(quán)時會表現(xiàn)出相應(yīng)的領(lǐng)地行為。Pierce和Jussila[34]認為在團隊層上存在集體心理所有權(quán)（collective psychological ownership），即集體成員共同認為某個對象是“我們集體”的。據(jù)此，在團隊層上，當部門成員共同賦予其所在團隊集體心理所有權(quán)時，各團隊將會以團隊為單位表現(xiàn)出針對其它團隊的領(lǐng)地行為。劉軍等[26]的研究也證實了此類領(lǐng)地行為的存在，認為在團隊層上，各團隊會表現(xiàn)出針對其它團隊的領(lǐng)地行為，并把此類行為稱為團隊對外領(lǐng)地行為。由此，在組織層上，當組織成員對組織內(nèi)出現(xiàn)的各部門之間的領(lǐng)地行為產(chǎn)生共同的感知時，領(lǐng)地氛圍便會形成。組織層上的領(lǐng)地氛圍突出了各部門對部門之間邊界的感知，它會影響部門間的社會互動過程和方式，最終影響組織層的結(jié)果。

基于領(lǐng)地性文獻，本文認為組織層的領(lǐng)地氛圍負向影響利用性技術(shù)創(chuàng)新。原因主要有三點：首先，技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)需要持久的專注力和源源不斷的資源投入[35]。然而，在領(lǐng)地氛圍較高的組織中，各部門會表現(xiàn)出較多的領(lǐng)地行為，花費較多的時間、精力和資源來構(gòu)建和維護自己的領(lǐng)地，以防止其它部門的侵犯[24]。由此，各個部門能夠用于技術(shù)創(chuàng)新的時間、精力和資源就會減少，進而不利于技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)。其次，對組織內(nèi)已有知識的分享和利用對提升組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新至關(guān)重要[36]。知識分享是成員之間交換關(guān)于任務(wù)、想法、反饋等的行為[37]。成員之間是否愿意進行知識分享在很大程度上取決于成員之間的社會互動[38-40]。在領(lǐng)地氛圍較高的組織中，各部門都想對有價值的組織資源宣示自己的主權(quán)，把其納入自己的領(lǐng)地范疇，因此很可能會導(dǎo)致部門間的沖突。即使在領(lǐng)地劃分較為明晰的情況下，由于各個部門聚焦于自身領(lǐng)地的維護和預(yù)防，彼此之間較為孤立且相互防備，部門之間的社會交往次數(shù)和質(zhì)量也可能較低，由此不利于部門間知識分享。同時，劉超等[25]證實了團隊內(nèi)的領(lǐng)地行為會影響團隊成員之間的知識分享。在此邏輯下，組織內(nèi)各部門之間的領(lǐng)地行為將阻礙部門間的知識分享。因此，領(lǐng)地氛圍將阻礙部門間的知識分享，進而破壞利用性技術(shù)創(chuàng)新。最后，資源整合對提升利用性技術(shù)創(chuàng)新至關(guān)重要[21]。但是，當組織內(nèi)的領(lǐng)地氛圍較高時，各部門之間可能會產(chǎn)生較多的對立和競爭關(guān)系，且彼此之間可能相互隔離，成為聯(lián)系較弱的單元，進而不利于對組織內(nèi)各部門的資源整合[25,27]，最終導(dǎo)致利用性技術(shù)創(chuàng)新較低。綜上，提出如下假設(shè)：

H1：組織領(lǐng)地氛圍與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間顯著負相關(guān)。

1.3 跨部門協(xié)調(diào)的中介作用

領(lǐng)地氛圍構(gòu)建了組織內(nèi)的社會性情境，它會約束組織內(nèi)的有機體的行為，即影響各部門之間的協(xié)調(diào)，進而影響利用性技術(shù)創(chuàng)新。

跨部門協(xié)調(diào)是鑄造企業(yè)競爭力的重要方式，是指通過組織內(nèi)各職能部門的整合與合作來提升部門間的溝通與信息傳遞以此促進組織目標的達成[41]。它體現(xiàn)出組織內(nèi)的各職能部門摒棄爭執(zhí)，擱置利益沖突，相互包容，團結(jié)合作以實現(xiàn)組織整體利益的能力[42]。Ross Wooldridge和Minsky[43]認為跨部門協(xié)調(diào)弱化了各部門間的邊界，使行政劃分的部門邊界失去意義。與此相反，部門間的領(lǐng)地行為則凸顯了各部門之間的邊界。由此，高水平的領(lǐng)地氛圍必然不利于各部門間的協(xié)調(diào)。具體地，在領(lǐng)地氛圍較高的組織內(nèi)，各部門會表現(xiàn)出較多的領(lǐng)地行為，此時它們的目標是建設(shè)和保護自己的領(lǐng)地不受侵犯，僅關(guān)注自己部門的“一畝三分地”，維護自己部門的利益，而不顧其它部門的發(fā)展，甚至?xí)址钙渌块T的領(lǐng)地（如，資源）[25,26]。此時，各部門之間目標不統(tǒng)一，甚至存在利益沖突，進而不利于各部門之間的協(xié)調(diào)。即使不存在利益沖突，高領(lǐng)地氛圍下各部門之間的相互隔離也不利于部門間的協(xié)調(diào)[41]。另外，在高領(lǐng)地氛圍下，各部門會對彼此的未來行為產(chǎn)生消極的預(yù)期，比如，認為其它部門未來可能會侵犯自己的領(lǐng)地，由此各部門之間的信任水平較低[32]，進而導(dǎo)致部門間的協(xié)調(diào)水平降低。綜上，領(lǐng)地氛圍不利于部門間的協(xié)調(diào)。

跨部門協(xié)調(diào)旨在整合組織內(nèi)的資源，發(fā)揮部門間的協(xié)同作用，以創(chuàng)造更多的商業(yè)價值[41,44]。研究表明，跨部門協(xié)調(diào)能夠推動組織的技術(shù)創(chuàng)新[44,45]。首先，對組織資源的整合有利于組織充分利用已有的知識、技術(shù)和市場進行創(chuàng)新。由此，組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新水平將得到提升。另外，跨部門協(xié)調(diào)能夠掃除阻礙部門間知識分享的障礙，推動利用性技術(shù)創(chuàng)新的提升。具體而言，跨部門協(xié)調(diào)刻畫了各部門之間的交往和溝通，客觀上能夠促進知識在部門間的傳播[44]。除此之外，部門間頻繁、高質(zhì)量的協(xié)調(diào)會培育部門間的信任[45]，進而提高各部門分享知識的主觀意愿，促進部門間的知識分享。知識在部門間的流通有助于組織成員充分挖掘和開發(fā)這些已有知識，達到在原有知識基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新的目的。

綜上，在領(lǐng)地氛圍較高的組織內(nèi)，由于各部門之間的防備和可能的利益沖突以及由此帶來的信任降低，部門間的協(xié)調(diào)減少。隨之，部門之間的資源整合難度增大，知識分享也面臨重重阻礙。在此情況下，組織內(nèi)的已有知識得不到充分的開發(fā)和利用，而在原有知識基礎(chǔ)上進行的創(chuàng)新也將減少。據(jù)此，提出如下假設(shè)：

H2：跨部門協(xié)調(diào)中介領(lǐng)地氛圍和利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的負向關(guān)系，即領(lǐng)地氛圍通過減少跨部門協(xié)調(diào)進而減少利用性技術(shù)創(chuàng)新。

1.4 控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用

Walton[46]區(qū)分了兩種人力資源管理策略，即“控制”和“承諾”。其中，“控制”策略根植于泰羅的科學(xué)管理理論。圍繞此理論發(fā)展而成的控制導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)通過建立規(guī)則、流程等，并使組織成員遵守這些規(guī)則、流程來達到提升組織效率的目的[47]?？刂茖?dǎo)向的HRM系統(tǒng)是一個重要的結(jié)構(gòu)性要素，它明確地向員工傳達“效率是重要的”這一信息，并明確了員工該如何做才能提升組織的效率。本文認為控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)將調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系。首先，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)為提升組織效率提供了結(jié)構(gòu)上的保障，以組織強制實施的方式強化效率的重要性。相反，跨部門協(xié)調(diào)更多的是各部門之間進行的主動性協(xié)調(diào)，能否協(xié)調(diào)成功很大程度上取決于各部門的主觀動機。因此，當各部門進行協(xié)調(diào)的主觀動機缺乏時，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)能夠彌補由于動機不足而造成的效率低下。即使各部門進行協(xié)調(diào)的主觀動機較強，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)仍能強化跨部門協(xié)調(diào)對提升組織效率的正向作用，進而強化跨部門協(xié)調(diào)對利用性技術(shù)創(chuàng)新的積極作用。其次，當組織的HRM系統(tǒng)的控制導(dǎo)向較高時，HRM系統(tǒng)會加速各部門對組織資源整合的速度，并提升這些資源的利用效率。此時，能夠促進資源整合的跨部門協(xié)調(diào)會對利用性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生更積極的影響。相反，當組織的HRM系統(tǒng)的控制導(dǎo)向較低時，HRM系統(tǒng)對資源整合的積極作用不突出。此時，雖然跨部門協(xié)調(diào)仍能夠促進組織的資源整合，但是整合的效率和資源的利用效率較低，由此導(dǎo)致利用性技術(shù)創(chuàng)新的水平較低。綜上，本文提出如下假設(shè)：

H3：控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系，HRM系統(tǒng)的控制導(dǎo)向水平越高，跨部門協(xié)調(diào)對利用性技術(shù)創(chuàng)新的積極影響越大。

1.5 被調(diào)節(jié)的中介

綜上，本文闡釋了跨部門協(xié)調(diào)的中介作用和控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用。具體而言，跨部門協(xié)調(diào)會中介組織領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的負向作用（H2）；控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)會調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)和利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的正向關(guān)系（H3）。由此，上述假設(shè)奠定了被調(diào)節(jié)的中介這一模型的理論基礎(chǔ)，即控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)可能調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍通過影響跨部門協(xié)調(diào)進而影響利用性技術(shù)創(chuàng)新這一間接作用。上述假設(shè)表明，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)通過增強跨部門協(xié)調(diào)對利用性技術(shù)創(chuàng)新的正向作用來緩沖領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生的負向間接效應(yīng)。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H4：控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)將調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍通過跨部門協(xié)調(diào)作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)，HRM系統(tǒng)的控制導(dǎo)向水平越高，此間接效應(yīng)越小。

2 研究設(shè)計

2.1 研究對象和研究程序

為了增強數(shù)據(jù)收集的嚴謹性，盡可能減少企業(yè)區(qū)域位置對結(jié)果的影響，本研究選取了國內(nèi)多個省市的146家企業(yè)作為樣本。按照我國的行政區(qū)域劃分，被調(diào)研企業(yè)主要分布在華中、華北和華東地區(qū)，部分分布在西北、東北、西南和華南地區(qū)。行業(yè)涉及生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)等。

本研究收集了多源數(shù)據(jù)以降低同源誤差。數(shù)據(jù)來源包括企業(yè)CEO、人力資源經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和員工。CEO能夠從全局的角度把握組織的整體狀況，對組織內(nèi)各部門間的協(xié)調(diào)具有較清楚的認識，能夠評價組織內(nèi)部門間協(xié)調(diào)的整體水平；人力資源經(jīng)理測評了控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)；產(chǎn)品經(jīng)理測評了利用性技術(shù)創(chuàng)新；員工以整個組織為評價對象，測評了組織內(nèi)的領(lǐng)地氛圍。此次數(shù)據(jù)收集分別發(fā)放153份CEO問卷、153份人力資源經(jīng)理問卷、153份產(chǎn)品經(jīng)理問卷和1743份員工問卷。經(jīng)過數(shù)據(jù)清理和問卷配對，最終獲得CEO問卷、人力資源經(jīng)理問卷和產(chǎn)品經(jīng)理問卷各146份，有效問卷回收率為95%；最終獲得員工問卷1675份，有效問卷回收率為96%。最終的研究樣本構(gòu)成描述如表1所示。

表1 研究樣本構(gòu)成描述表

注：= 146；表中數(shù)值代表所占百分比.

2.2 變量測量

除控制變量外，其它均采用5點Likert量表，1~5表示從“非常不同意”到“非常同意”。

（1）領(lǐng)地氛圍。為了更準確地測量組織層的領(lǐng)地氛圍，本文改編了劉軍等[26]在團隊層上測量團隊對外領(lǐng)地行為的量表，最終得到一個3題項量表。題項包括“山頭主義盛行，對有價值的資源各部門都想獨占”等。測量時，本文測量了組織成員對各部門之間領(lǐng)地行為的共同感知，由個體層的員工匯報。根據(jù)Chan[48]，本文把在個體層收集到的數(shù)據(jù)聚合到組織層，并計算了(1)和r兩個聚合指標。其中，(1)為0.37，平均r為0.78，符合數(shù)據(jù)聚合要求。Cronbach’s α為0.73。

（2）跨部門協(xié)調(diào)。本文采用Narver和Slater[41]開發(fā)的5題項量表，由CEO評價。題項包括“我們會在各職能部門間自由討論各種成功的或者不成功的經(jīng)驗信息”等。Cronbach’s α為0.87。

（3）利用性技術(shù)創(chuàng)新。本文綜合了西方學(xué)者He和Wong[49]的4題項量表和國內(nèi)學(xué)者朱朝暉[50]的4題項量表，最終得到5個條目測量利用性技術(shù)創(chuàng)新，以使其適用于中國情境下的利用性技術(shù)創(chuàng)新。此量表由產(chǎn)品經(jīng)理評測。題項包括“將資源投入到應(yīng)用成熟技術(shù)的技能上，提高生產(chǎn)率”等。Cronbach’s α為0.89。

（4）控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)。HRM系統(tǒng)是戰(zhàn)略人力資源管理的構(gòu)成部分，強調(diào)各種人力資源管理實踐、政策等的有機組合[51]，關(guān)注各人力資源實踐、政策等的協(xié)同效用，而不是單一的某個人力資源政策或?qū)嵺`的作用[52]。因此，對HRM系統(tǒng)的測量會因研究所展開的背景（如，行業(yè)，國家）而有所差異。在現(xiàn)有文獻中，有關(guān)HRM系統(tǒng)的測量問卷雖多，但存在較多爭議[52]?？紤]到本研究中樣本涉及的行業(yè)的廣泛性以及中國背景的獨特性，本文基于Arthur[51]、Walton[46]以及Lepak和Snell[53]的文章，改編了控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的量表，最終得到5個題項，并由人力資源經(jīng)理進行評測。題項包括“基于量化的績效結(jié)果核發(fā)獎金”等。Cronbach’s α為0.76。

（5）控制變量。以往研究表明企業(yè)特征和員工個體特征會影響利用性技術(shù)創(chuàng)新[54-56]，由此，本文控制了企業(yè)類型（國有企業(yè)、私營企業(yè)、合資企業(yè)、集體企業(yè)、其它，在數(shù)據(jù)處理上采用虛擬編碼的方式）、是否為高新技術(shù)企業(yè)（1 = 高新技術(shù)企業(yè)，0 = 非高新技術(shù)企業(yè)）、是否是家族企業(yè)（1 = 家族企業(yè)，0 = 非家族企業(yè)）、企業(yè)區(qū)域（1 = 東北，2 = 華北，3 = 華東，4 = 華南，5 = 華中，6 = 西北，7 = 西南）、企業(yè)規(guī)模（員工人數(shù)的常用對數(shù)）、員工的平均職位年限和平均組織年限。

3 數(shù)據(jù)分析結(jié)果

3.1 變量的描述性統(tǒng)計分析

表2總結(jié)了主要變量的均值、標準差以及各變量之間的相關(guān)系數(shù)。

表2 研究變量的均值、標準差和變量間的相關(guān)系數(shù)

表2（續(xù)）研究變量的均值、標準差和變量間的相關(guān)系數(shù)

注：= 146; **< 0.01, *< 0.05.

3.2 假設(shè)檢驗

本研究運用層級回歸分析的方法對研究假設(shè)進行檢驗[57]，結(jié)果如表3所示。從表3的模型4可知，在控制了其它變量后，領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生顯著的負向影響(β= -0.19，< 0.05)，H1得到支持。本文采用Hayes[58]的Bootstrap方法來檢驗跨部門協(xié)調(diào)的中介作用，即檢驗自變量作用于中介變量的系數(shù)(a)與控制自變量后中介變量作用于結(jié)果變量的系數(shù)(b)之間的乘積是否顯著區(qū)別于0，此方法得到了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛使用[59,60]。由模型2可知領(lǐng)地氛圍對跨部門協(xié)調(diào)產(chǎn)生顯著的負向作用(β = -0.23，< 0.01)。由模型6可知，在控制領(lǐng)地氛圍后跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間顯著正相關(guān)(β = 0.16，< 0.1)。進一步，采用Bootstrap方法，并設(shè)定再抽樣次數(shù)為1000，結(jié)果顯示間接效應(yīng)值為-0.04，95%無偏置信區(qū)間為[-0.120，-0.003]，不包括0，間接效應(yīng)顯著，并且直接效應(yīng)不再顯著，其95%無偏置信區(qū)間為[-0.36，0.02]，H2得到支持。

表3 層級回歸結(jié)果

注：= 146; **< 0.01, *< 0.05,＋< 0.10

由表3的模型8可知，跨部門協(xié)調(diào)與控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的交互項顯著(β = 0.21，< 0.05)。在此基礎(chǔ)上，本文分別在控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的高（+1）低（-1）水平上進行了簡單效應(yīng)分析。結(jié)果如圖2所示。由圖2可知，當控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)處于較高水平時，跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間顯著正相關(guān)(β = 0.36，< 0.01)；當控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)處于較低水平時，跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系不顯著(β = -0.04，n.s)。由此，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系，H3得到支持。

進一步，本文采用Bootstrap方法，并設(shè)定再抽樣次數(shù)為1000，得到處于控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)在基準水平、高于、低于基準一個標準差時領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)值和95%無偏置信區(qū)間。結(jié)果如表4所示。由表4可知，當控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)為高水平時(+1)，領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)為-0.08，95%無偏置信區(qū)間為[-0.20, -0.02]，不包含0，間接效應(yīng)顯著。當控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)處于標準水平時，領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)的95%置信區(qū)間[-0.11，0]，包含0，間接效應(yīng)不顯著。當控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)處于低水平時(-1)，間接效應(yīng)的95%置信區(qū)間為[-0.05, 0.12]，包含0，間接效應(yīng)不顯著。由此可知，在控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的高、低水平上，間接效應(yīng)的大小有所差異，且衡量此差異是否顯著的95%無偏置信區(qū)間為[-0.21, -0.01]，不包含0，表明差異顯著。因此，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)顯著調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)，H4得到支持。

圖2 控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用

Figure 2 Moderating effect of control-oriented HRM system

表4 條件間接效應(yīng)

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

組織需要提升利用性技術(shù)創(chuàng)新來開發(fā)已有的知識、技術(shù)和市場，以創(chuàng)造更多的價值，獲得競爭優(yōu)勢。如何提升組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新成為組織亟待解決的關(guān)鍵難題。本文基于組織創(chuàng)新的互動觀點構(gòu)建了包括組織氛圍、組織結(jié)構(gòu)和各部門在內(nèi)的整合模型，并基于領(lǐng)地性理論識別出領(lǐng)地氛圍是影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的一個因素，進而探討了其發(fā)揮作用的機制和邊界條件。研究發(fā)現(xiàn)，組織的領(lǐng)地氛圍會影響部門之間的協(xié)調(diào)，不利于組織內(nèi)的資源整合，降低資源利用效率，阻礙組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新。但是領(lǐng)地氛圍僅是影響部門間互動的“軟”的因素。同時，部門間的互動還受到組織的結(jié)構(gòu)安排，系統(tǒng)設(shè)計等“硬”的因素的影響。人力資源管理系統(tǒng)作為影響成員行為較直接、較強的因素會調(diào)節(jié)組織領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的作用。研究發(fā)現(xiàn)，組織的控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)能夠加速資源的整合，提升資源的利用效率，進而緩沖領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的負向間接作用。

4.2 研究意義

4.2.1 理論意義

本研究基于創(chuàng)新的互動觀點和領(lǐng)地性理論，在組織層上探討了領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響，并驗證了跨部門協(xié)調(diào)的中介作用和控制導(dǎo)向HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用，由此對相關(guān)研究做出了理論貢獻。

（1）豐富了技術(shù)創(chuàng)新的文獻。以往研究多單獨研究組織氛圍和組織結(jié)構(gòu)對利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響。本文基于創(chuàng)新的互動觀點整合了組織氛圍和組織結(jié)構(gòu)兩個視角，并檢驗了兩者對利用性技術(shù)創(chuàng)新的聯(lián)合作用，由此豐富了技術(shù)創(chuàng)新的文獻。另外，本文基于領(lǐng)地性理論，驗證了領(lǐng)地氛圍對組織利用性技術(shù)創(chuàng)新的負向作用。以往個體層的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)個體表現(xiàn)出的領(lǐng)地行為會對他人的創(chuàng)造力產(chǎn)生消極影響[33]，本研究的結(jié)果是在組織層上對該結(jié)論的再次驗證。領(lǐng)地行為的本質(zhì)是對領(lǐng)地的占有和維護，具有強烈的排他性，由此導(dǎo)致人與人之間、團隊與團隊之間、部門與部門之間的疏離、拒絕合作和分享。然而，知識、技術(shù)及資源等的流動和共享往往是創(chuàng)新，特別是利用性創(chuàng)新的基礎(chǔ)。本研究從領(lǐng)地性視角挖掘了影響組織利用性技術(shù)創(chuàng)新的因素，并對領(lǐng)地氛圍負向影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)生過程和邊界條件進行了探索，深化了現(xiàn)有對領(lǐng)地行為和組織創(chuàng)新的認識。

（2）豐富了領(lǐng)地性理論。本文在組織層上探索了領(lǐng)地氛圍對組織內(nèi)部門間協(xié)作以及對組織整體可能造成的影響。自Brown等[24]提出領(lǐng)地行為的概念以來，學(xué)者們的研究主要集中在個體層，即考察領(lǐng)地行為對個體的影響以及其他個體對領(lǐng)地行為的反應(yīng)。之后，國內(nèi)學(xué)者[25,26]的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)地行為的發(fā)生不僅局限于個體之間，也存在于團隊之間，即不同的團隊之間也存在對資源、信息等的占有和爭奪現(xiàn)象?；诖耍狙芯窟M一步提出在組織層也存在著領(lǐng)地性，即領(lǐng)地氛圍，并通過實證研究檢驗了領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響及其中介路徑和邊界條件。由此，本研究進一步拓展了領(lǐng)地性理論的適用范圍和發(fā)生邊界，對該理論的發(fā)展做出了貢獻。

（3）細化了對HRM系統(tǒng)的認識。本文整合了領(lǐng)地性理論和戰(zhàn)略人力資源管理理論，探索了組織氛圍這一“軟”的要素是如何與HRM系統(tǒng)這一“硬”的要素發(fā)生交互從而影響組織創(chuàng)新。在戰(zhàn)略人力資源管理理論視角下，HRM系統(tǒng)的有效性一直是學(xué)者們關(guān)注的焦點，但以往研究大多強調(diào)高承諾HRM系統(tǒng)對員工及組織的積極影響，卻忽略了控制導(dǎo)向HRM系統(tǒng)也存在著提升組織效率，加速組織內(nèi)資源整合的一面。本研究發(fā)現(xiàn)，在高控制導(dǎo)向HRM系統(tǒng)下，跨部門協(xié)調(diào)對利用性技術(shù)創(chuàng)新的積極作用得到加強，進而緩沖了領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的消極影響，從而進一步加深了對人力資源管理系統(tǒng)的認識。

4.2.2 實踐意義

首先，領(lǐng)地行為在組織中普遍存在，不可避免[24,25]。本研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)地氛圍不利于利用性技術(shù)創(chuàng)新。對利用性技術(shù)創(chuàng)新前因要素的識別，有助于管理者采取措施減弱不利因素的消極影響。部門間領(lǐng)地行為的存在很大程度上在于各部門之間的目標不統(tǒng)一，都想對組織內(nèi)有價值的資源進行獨占來發(fā)展自己的一畝三分地[25]。由此，組織可以通過重新設(shè)計各個團隊之間的目標相依性來減少領(lǐng)地行為。根據(jù)社會互賴理論（social interdependence theory），當組織的目標結(jié)構(gòu)為合作性時，各個部門的目標實現(xiàn)建立在其它部門目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上。此時，各部門之間的目標沖突較少，競爭性較小，因而部門之間的領(lǐng)地行為可能減少，高水平的利用性技術(shù)創(chuàng)新更可能實現(xiàn)。

其次，本研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)地氛圍會通過減少跨部門協(xié)調(diào)來阻礙利用性技術(shù)創(chuàng)新，對此中介機制的識別有助于管理者采取措施來干預(yù)領(lǐng)地氛圍對利用性技術(shù)創(chuàng)新的消極作用。具體地，在管理實踐中，管理者可以使用多種方式促進部門間的協(xié)調(diào)，進而干預(yù)領(lǐng)地氛圍通過減少跨部門協(xié)調(diào)而對利用性創(chuàng)新產(chǎn)生的消極影響。比如，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者可以采用愿景型領(lǐng)導(dǎo)方式。愿景型領(lǐng)導(dǎo)能夠提出激勵人心的共同愿景，并激勵組織各部門為實現(xiàn)這一愿景不斷努力[61]。因此，愿景型領(lǐng)導(dǎo)能夠消除各部門之間的利益沖突，鼓勵各部門齊心協(xié)力，為實現(xiàn)共同愿景而奮斗。

最后，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用表明，管理者可以通過正式的系統(tǒng)設(shè)計來削弱領(lǐng)地氛圍的消極作用。另外，有關(guān)HRM系統(tǒng)的研究表明越來越多的組織傾向于改變控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而選擇高承諾HRM系統(tǒng)。但是，本研究的結(jié)論表明，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)能夠緩沖領(lǐng)地氛圍的消極作用。這也啟示管理者，選擇何種HRM系統(tǒng)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況。在組織領(lǐng)地氛圍較高的組織中，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)更能帶來積極的影響。

4.3 研究局限及未來研究展望

本研究的局限主要有三點：①采用的是橫截面設(shè)計，難以嚴謹?shù)卮_認變量之間的因果關(guān)系。未來可以考慮縱向時序研究來進一步確認本研究結(jié)論在因果鏈條上的可靠性。②樣本數(shù)為146，相對于個體層上的研究來說，本研究的樣本量較小。在組織層上收集數(shù)據(jù)的困難較大，即便樣本量較小，效應(yīng)值都很顯著。未來可以使用大樣本研究，進一步檢驗本研究結(jié)論的可信度。③僅僅關(guān)注了部門之間表現(xiàn)出的領(lǐng)地行為對組織績效的消極作用。但是對團隊績效而言，領(lǐng)地氛圍是否仍然不利于團隊績效的提升？是否有可能對團隊績效產(chǎn)生積極的影響？有關(guān)心理所有權(quán)的理論表明，當個體對某一對象具有心理所有權(quán)時，其不僅會防范他人對此對象的侵犯，同時還會努力改善此對象的狀況[62]。比如，當成員賦予其所在的團隊心理所有權(quán)時，他們會投入時間、精力等來建設(shè)團隊。當組織內(nèi)的領(lǐng)地氛圍較高時，各個部門所表現(xiàn)出的領(lǐng)地行為較多。這進一步表明，各部門成員會千方百計地提升自己所在部門的績效。由此，領(lǐng)地氛圍可能會對團隊績效產(chǎn)生跨層的積極作用。未來可以考察組織領(lǐng)地氛圍對團隊績效的影響。

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The effects of organizationally territorial climate on exploitative innovation from the interactionist perspective on organizational innovation: A moderated mediation model

FAN Xueling, LU Lu, LIU Jun, LIU Chao

(School of Business, Renmin University of China, Beijing 100872, China)

Exploitative innovation is a means for enterprises to create commercial value from existing knowledge, technology, and markets, and can shape the competitive advantage of enterprises. Taking into account the importance and universality of the applications of such innovation, scholars have explored the factors affecting the use of exploitative innovation from multiple perspectives, two being organizational atmosphere and organizational structure. However, most of the existing literature on exploitative innovation evaluates the independent impact of each perspective on the utilization of such innovation, ignoring the joint effect of the two together.

This study believes that a comprehensive examination of the combined effect of organizational atmosphere and organizational structure on the utilization of exploitative innovation would bear great theoretical and practical significance for the subject. First, organizational atmosphere is a "soft" element that can constrain members and play a role in social environments, while organizational structure is a "hard" element that plays a role in more contextual environments. Therefore, within organizations, organizational atmosphere and organizational structure are two important factors that can each independently constrain the behavior of members, but can also act in combination. Second, the interactive perspective of organizational innovation believes that innovation is a complex product of the interaction between the particular body (individual, team, or division) of an organization and the specific situation. Among them, situations can be divided into two categories, according to certain characteristics: situations that can exert social influence, such as group norms spontaneously formed in the social interaction of organizational members, and more contextual situations that act as background environments. Organizations must arrange various elements, such that they work in tandem to drive innovation. Organizational atmosphere, as a "soft" element that constrains members, can construct a social environment that affects innovation, while organizational structure, as a "hard" element, constructs a more contextual environment that creates a similar effect. According to the interactive perspective of organizational innovation, organizational atmosphere and organizational structure should be perceived as working cooperatively to drive innovation.

Working with the interactive perspective of organizational innovation and territorial theory, this paper explores the influence of the territorial organizational atmosphere on the utilization of exploitative innovation in enterprises and identifies the intermediary mechanisms and boundary conditions for its proper function, thereby defining not only the atmosphere, but also an organizational model (control-oriented HRM system), and an integrated model of each departmental entity (inter-functional coordination).

In this paper, the methods of hierarchical regression analysis and process analysis are applied, and 2113 members of 146 companies are used to build a representative sample of multi-source data. The study found that the territorial organizational atmosphere, as a "soft" element that constrains the behavior of organizational members, will reduce inter-functional coordination and is not conducive to the realization of exploitative innovation. Further, the control-oriented HRM system, as a structural element of the organization, can be considered a “hard” factor in terms of behavioral constraint. It can indirectly buffer the negative effects of the territorial climate, by exploiting technological innovation via adjusting the relationship between inter-functional coordination and utilization of such innovation.

This paper contributes to a body of research on organizational innovation, territoriality, and HRM systems. First, in comparison to previous studies, the impact of organizational atmosphere and organizational structure on organizational innovation is evaluated from a different perspective. This paper integrates and examines the joint role of organizational atmosphere and organizational structure on exploitative innovation, based on the interactive perspective of organizational innovation. In addition, it explores the theory of territoriality as an emerging perspective. From this perspective, the antecedent variables affecting exploitative innovation contribute to the literature on organizational innovation. Second, this paper proposes that a territorial climate exists within the organization, such that its members will engage in territorial behavior that influences the organization’s exploitative innovation, and further examines the intermediary mechanisms and boundary conditions for its proper function, thus enriching the theory of territoriality. Third, this paper explores the "soft" elements of organizational atmosphere, and how they interact with the “hard” elements of the HRM system to influence organizational innovation. The results show that the control-oriented HRM system plays an important role in buffering the negative effects of territorial climate on exploitative innovation. Therefore, the conclusions of this paper have deepened researchers’ understanding of the HRM system.

Territorial climate; Inter-functional coordination; Exploitative innovation; Control-oriented HRM syste

2017-08-18

2018-01-12

Funded Project：Supported by the National Natural Science Foundation of China (71372160)

C936

A

1004-6062(2020)02-0040-010

10.13587/j.cnki.jieem.2020.02.005

2017-08-18

2018-01-12

國家自然科學(xué)基金資助項目（71372160）；

范雪靈（1991－），女，安徽阜陽人；中國人民大學(xué)商學(xué)院博士研究生；研究方向：組織行為與人力資源。

中文編輯：杜 ?。挥⑽木庉嫞築oping Yan