基層央行聘用制員工管理的問題及對(duì)策

肖紅松

摘要：近年來，為適應(yīng)人民銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要，解決基層行人員不足問題，人民銀行系統(tǒng)加大聘用制員工招錄使用力度，一定程度上緩解了基層行人員老化、緊張的問題，促進(jìn)了正常履職。但是聘用制員工在發(fā)揮積極作用的同時(shí)，也存在一些問題。本文通過分析基層央行事業(yè)單位聘用制員工管理存在的問題，提出相應(yīng)的政策建議。

關(guān)鍵詞：基層央行 聘用制員工 管理

一、聘用制員工定義

人民銀行聘用制員工是指人總行統(tǒng)一核定，通過招聘考試，與所在分支機(jī)構(gòu)直接簽訂聘用合同的員工。目前聘用制員工主要分布在國(guó)庫核算、守庫押運(yùn)、支付結(jié)算、貨幣發(fā)行等幾類典型的業(yè)務(wù)操作崗位，承擔(dān)一定的操作崗位職能，有效地緩解了基層行人員緊張問題。

二、聘用制員工基本情況

以人民銀行某支行為例，從2014年1月至2019年6月底，該支行先后招錄聘用制員工12人，目前仍在崗5人，分布在保衛(wèi)守押、國(guó)庫核算等崗位;從性別上看，男性2人，女性3人;從學(xué)歷看，本科4人，大專1人;從在職時(shí)間看，在職時(shí)間超過3年的1人，超過兩年的1人。由此可見，在職聘用制員工學(xué)歷大多在本科以上，在職時(shí)間相對(duì)較短。

7名辭職人員的辭職原因是6人就業(yè)發(fā)生變化（4人考取人民銀行正式行員、1人考取地方公務(wù)員、1人自主創(chuàng)業(yè)），1人繼續(xù)深造。這表明，聘用制員工隊(duì)伍的流動(dòng)性較大，超過一半的聘用制員工選擇另謀他就。

三、基層行聘用制員工管理存在的主要問題

（一）工作崗位受限

人民銀行現(xiàn)行聘用制員工管理制度對(duì)聘用制員工崗位有著比較嚴(yán)格的限制，原則上只能在招聘崗位工作，確因需要，經(jīng)上級(jí)行同意可在幾類聘用制操作崗位間調(diào)整。但實(shí)際操作中，由于聘用制員工長(zhǎng)期處在某一特定崗位，對(duì)崗位工作日漸熟悉，慢慢成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)骨干，甚至獨(dú)當(dāng)一面。用人部門很難放棄自身利益，讓聘用制人員正常流動(dòng)，而且由于部分崗位的特殊性，如國(guó)庫核算崗位與保衛(wèi)守押崗位工作性質(zhì)和內(nèi)容存在很大差異，這樣也限制了聘用制員工流動(dòng)，導(dǎo)致聘用制員工長(zhǎng)期固定在同一崗位，易損害其工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性，也可能產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn)和人員管理風(fēng)險(xiǎn)。

（二）思想關(guān)注不夠

基層央行聘用制員工與通過行員考試進(jìn)入人民銀行的某些行員有著相同的學(xué)歷或工作經(jīng)歷，平時(shí)承擔(dān)的工作任務(wù)也大多區(qū)別較小，但兩者職業(yè)發(fā)展、晉升通道卻存在顯著差異，這樣易激發(fā)聘用制員工的失落心理，而某些用人部門對(duì)聘用制員工的思想關(guān)注不夠，訴求關(guān)心較少，即便關(guān)心其切身利益，也無權(quán)解決其待遇、晉升問題，長(zhǎng)此以往不利于聘用制員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

（三）晉升通道不足

聘用制員工晉升通道主要限制為以下三種：一是通過定向招錄轉(zhuǎn)為行員，雖然近幾年逐步開展定向招錄工作，但名額與龐大的聘用制員工隊(duì)伍相比依然很少;二是年度考核稱職及以上，每?jī)赡昕梢韵蛏险x升一級(jí)崗位等級(jí)。雖然存在晉升，但晉升速度及增資額度與其期望存在較大差距;三是通過取得較高層次的學(xué)歷來提升崗位等級(jí)，但現(xiàn)實(shí)中，聘用制員工一般具有本科學(xué)歷，再往上提升學(xué)歷較為困難。由此可見，聘用制員工的晉升通道十分狹窄，難以滿足聘用制員工晉升需求。

（四）培訓(xùn)比較缺乏

聘用制員工正式上崗前，一般沒有組織集中培訓(xùn)，主要由用人部門針對(duì)崗位特征開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)。平時(shí)各種黨務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，如總行的遠(yuǎn)程培訓(xùn)、本行組織的脫產(chǎn)培訓(xùn)、上級(jí)行組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，一般也將聘用制人員排除在外，這樣易滋生其不滿情緒，同時(shí)不利于其業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)的提升。

（五）流失日趨嚴(yán)重

對(duì)于個(gè)人素質(zhì)較高、工作能力較強(qiáng)的人員，一般不會(huì)滿足于聘用制工作的待遇及地位，大多將聘用制工作作為跳板，尋求合適機(jī)會(huì)謀求更好的職業(yè)發(fā)展，這樣不可避免的造成高素質(zhì)聘用制人員的流失。經(jīng)過幾年工作鍛煉，聘用制員工大多成為部門的業(yè)務(wù)骨干，對(duì)本部門業(yè)務(wù)的開展發(fā)揮著一定的作用。人員流失影響了用人部門工作連續(xù)性，雖然轉(zhuǎn)行員后依然在本行工作，但也在人員本已緊張的情況下消耗了本已稀缺的人員指標(biāo)。在基層央行人員老化的背景下，聘用制員工的穩(wěn)定性尤為重要。

四、政策建議

（一）對(duì)聘用制員工實(shí)施人性化管理

一是工作生活方面，實(shí)施更為人性化的管理，不斷改善其工作、生活條件;二是工資福利待遇方面，建立工資動(dòng)態(tài)浮動(dòng)機(jī)制，與正式行員同步提高薪酬福利待遇;三是政治待遇方面，關(guān)心其思想進(jìn)步，積極鼓勵(lì)向黨組織靠攏，黨、團(tuán)組織活動(dòng)始終向其敞開，豐富其文化生活，提高政治站位。

（二）做好聘用制員工思想引導(dǎo)工作

用人單位要重視聘用制員工的思想引導(dǎo)工作，定期與其交心談心，積極反映并協(xié)調(diào)解決他們的合理訴求，努力幫助其解決實(shí)際困難，使聘用制員工對(duì)所在單位有更高的歸屬感和認(rèn)同度，以充分調(diào)動(dòng)其工作積極性。

（三）提供更寬廣的提升平臺(tái)

相對(duì)于正式行員，聘用制員工由于身份的特殊性，通過與身邊同事的比較，對(duì)自身的職業(yè)處境更為敏感，其要求改變現(xiàn)狀的欲望更加強(qiáng)烈。建議一方面逐步擴(kuò)大聘用制員工定向招錄的比例，為聘用制員工的發(fā)展拓展渠道;另一方面提供更加寬廣的提升自身素質(zhì)的平臺(tái)，比如將聘用制員工納入總行遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng)，納入上級(jí)行、本行舉辦的各類專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)中，提高思想素養(yǎng)、業(yè)務(wù)技能。

（四）盡力滿足輪崗需求

對(duì)于明確提出輪崗意向的聘用制員工，在符合上級(jí)行輪崗規(guī)定的基礎(chǔ)上，排除各種阻擾，及時(shí)安排輪崗，以豐富聘用制人員的崗位經(jīng)歷，增加其閱歷，拓寬職業(yè)渠道，充分的調(diào)動(dòng)其工作積極性。

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作者單位：中國(guó)人民銀行孝感市中心支行