突破組織變革模式以流程再造為中心

■ 鄒 鳴

（青島能源華潤(rùn)燃?xì)庥邢薰荆?/p>

1 流程再造理論及其內(nèi)涵基礎(chǔ)

“業(yè)務(wù)流程再造”于1990年美國(guó)的哈默博士率先提出，在西方企業(yè)管理領(lǐng)域占有重要一席，它強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”代替“職能導(dǎo)向”，它強(qiáng)調(diào)以信息技術(shù)為平臺(tái)，更好地滿足顧客需求服務(wù)，它是在對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)以獲得整體績(jī)效的重大改善的活動(dòng)。

1.1 流程再造是具有戰(zhàn)略性導(dǎo)向的組織變革系統(tǒng)體系

組織實(shí)施操作流程再造的根本動(dòng)力在于企業(yè)良性發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，它來源于內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)源頭，一是激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感；二是企業(yè)組織內(nèi)部因長(zhǎng)期固化而產(chǎn)生導(dǎo)致壓迫感。流程再造的根本目的就是以企業(yè)組織全體員工為參與對(duì)象，關(guān)注所有重要的核心流程，以扁平化組織架構(gòu)，嚴(yán)格績(jī)效考評(píng)，重塑企業(yè)文化，以達(dá)到利潤(rùn)大幅度增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額不斷攀升，顧客滿意度不斷提升。

1.2 流程再造的根本目標(biāo)是以客戶滿意度為核心

客戶滿意度，是企業(yè)一切活動(dòng)的目標(biāo)和中心。企業(yè)組織的根本目的就是要了解市場(chǎng)動(dòng)向和客戶的實(shí)際需求，為之有針對(duì)性地提供商品和針對(duì)性服務(wù)，這是面向客戶滿意的流程改造的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。流程再造本質(zhì)上是以客戶需求為導(dǎo)向所進(jìn)行的組織變革，鼓勵(lì)給員工適當(dāng)授權(quán)和正確運(yùn)用自己的職權(quán)，以達(dá)到快速適應(yīng)環(huán)境變化的根本目標(biāo)。

以客戶滿意為中心的業(yè)務(wù)流程再造，集中體現(xiàn)了以“最大限度滿足客戶需求”的流程為核心的組織形式，壓縮了組織層級(jí)，可以直接獲得第一手的用戶信息和真實(shí)反饋意見，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)規(guī)律并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整，以市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶需求貫穿企業(yè)整體發(fā)展，最大限度激發(fā)員工對(duì)工作的投入意愿。

1.3 流程再造的核心：目標(biāo)、技術(shù)和人

流程再造的本質(zhì)任務(wù)就是要把技術(shù)和人這兩個(gè)作為關(guān)鍵的要素納入設(shè)計(jì)和重構(gòu)活動(dòng)當(dāng)中，從而有效推動(dòng)企業(yè)組織的技術(shù)（信息技術(shù)、文件標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)程序、組織架構(gòu)、人員管控等）和社會(huì)性（企業(yè)文化、對(duì)內(nèi)對(duì)外政策，員工行為、績(jī)效激勵(lì)等）適應(yīng)企業(yè)整體績(jī)效的提升和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。因此，我們可以認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是通過各個(gè)局部流程的自動(dòng)化運(yùn)作，通過不斷強(qiáng)化流程之間的聯(lián)系來實(shí)現(xiàn)流程的整體優(yōu)化變革。

2 青島公司實(shí)施流程再造之必要性分析

2.1 突破組織變革

通過與先進(jìn)燃?xì)庑袠I(yè)對(duì)外交流和對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，我們發(fā)現(xiàn)在當(dāng)前先進(jìn)燃?xì)庑袠I(yè)中普遍存在信息化、高速度、快節(jié)奏生產(chǎn)管理的要求，打造智慧燃?xì)獾膲?mèng)工坊已經(jīng)成為燃?xì)馄髽I(yè)發(fā)展的必由之路，回歸燃?xì)鈽I(yè)務(wù)本身、圍繞業(yè)務(wù)價(jià)值鏈挖掘價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)、借助各類新技術(shù)應(yīng)用、工具方法，輸出業(yè)務(wù)智能化規(guī)劃報(bào)告和課題成果，為營(yíng)運(yùn)變革及管理創(chuàng)新提供方案支撐。特別是信息共享和數(shù)據(jù)快速處理已經(jīng)成為當(dāng)前燃?xì)庑袠I(yè)的發(fā)展方向之一。但是反觀青島公司是較為典型的層級(jí)組織機(jī)構(gòu)，組織層級(jí)分明，程序控制性強(qiáng)，信息傳遞環(huán)節(jié)多，效率不高，部門和各分子公司之間信息交流不暢，不能完全共享，有效協(xié)作機(jī)制未能得到充分發(fā)揮。這種管理體系難以適應(yīng)現(xiàn)代燃?xì)庑袠I(yè)為營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部自由環(huán)境，因此，本文認(rèn)為：青島公司急需進(jìn)行組織變革和機(jī)構(gòu)調(diào)整，打造“扁平化”管理層級(jí)和組織機(jī)構(gòu)，通過構(gòu)建扁平式結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步減弱組織縱向“邊界”，保障組織縱向溝通的順暢，促進(jìn)組織反應(yīng)，及時(shí)決策，提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)能力。

2.2 突出運(yùn)行機(jī)制

通過流程再造和組織結(jié)構(gòu)變革,流程只是在靜止結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了一定合理化，但這并不足以保障流程再造是實(shí)踐意義上的運(yùn)行順暢。我們?cè)诹鞒淘僭熘?，企業(yè)組織還需要進(jìn)行三階段的組件、任務(wù)和典型活動(dòng)。以青島公司為例，在流程再造的第一階段，需要廣泛動(dòng)員，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)流程運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行評(píng)估，并首先選取核心流程進(jìn)行再造，開展啟動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)作；開發(fā)溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略；挑選并建立變革團(tuán)隊(duì)；為企業(yè)打造長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃并評(píng)估企業(yè)文化運(yùn)作。第二個(gè)層次，即對(duì)既有流程（財(cái)務(wù)、工程流程等因素）開展持續(xù)性的評(píng)估，概括、總結(jié)并肯定組織變革所帶來的激勵(lì)效果。第三個(gè)層次在于是溝通、采取行動(dòng)并衡量，全面評(píng)估因組織變革所帶來的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化技術(shù)、人員業(yè)務(wù)能力等各種因素。當(dāng)前青島公司面對(duì)市場(chǎng)與政策的雙重壓力，應(yīng)主動(dòng)實(shí)施機(jī)構(gòu)改革，其中首要明確的應(yīng)該是組織架構(gòu)和定崗定編先行，選擇扁平化組織結(jié)構(gòu)，同步選擇有機(jī)型架構(gòu)，在組織結(jié)構(gòu)、整體設(shè)計(jì)和其它方面同步開展變革。

一、組織結(jié)構(gòu)的變革（1）組織職能變革——提升分析運(yùn)行程度，加速制定決策；（2）管理幅度變革——拓展管理幅度，精簡(jiǎn)組織層次，組織扁平化；（3）協(xié)作方式變革——加強(qiáng)互相之間的協(xié)作；（4）職務(wù)設(shè)計(jì)變革——職級(jí)輪換、職務(wù)多變豐富；（5）工作內(nèi)容變革——更合理的計(jì)劃與安排。二、組織整體設(shè)計(jì)變革（1）選擇機(jī)械性組織（當(dāng)公司處于平穩(wěn)發(fā)展階段時(shí)選用）；有機(jī)型組織選擇（當(dāng)公司處于變革時(shí)期選用）；（2）直線型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、任務(wù)小組等組織形式的選擇。三、其他變革（1）報(bào)償制度變革——員工工資、薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)等制度的變革（2）績(jī)效制度變革——對(duì)員工業(yè)績(jī)作出更為客觀的評(píng)價(jià)；（3）控制系統(tǒng)變革——投資、經(jīng)費(fèi)、預(yù)算等方面的變革

2.3 重塑企業(yè)文化

首先要再次明確一下文化的基本定義：“文化是一系列規(guī)范和準(zhǔn)側(cè)，當(dāng)社會(huì)成員按照它們行動(dòng)時(shí)，所產(chǎn)生的行為應(yīng)限于社會(huì)成員認(rèn)為合適和可接受的變動(dòng)范圍之中”。文化背后實(shí)際隱藏的是信仰、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。多年來，人們普遍認(rèn)為組織變革的方面主要取決于人員因素、結(jié)構(gòu)因素和技術(shù)因素，而未將文化因素列入。因此，本文認(rèn)為：企業(yè)文化因素是組織變革最為深層次的內(nèi)涵，它的變革應(yīng)該同樣引起管理團(tuán)隊(duì)的重視，文化因素變革具有時(shí)間周期長(zhǎng)、不易被感知、組織成員接受理解程度不同等特點(diǎn)。通俗來講，當(dāng)一種企業(yè)文化與另一種企業(yè)文化交匯時(shí)，它們之間容易產(chǎn)生相互碰擊、互相沖突、直至最后完全融合。在企業(yè)進(jìn)行合資合作期間，企業(yè)文化面臨著或被全盤采納或交匯融合，作為變革作為不活躍的因素它本身屬于可控與不可控的范疇，具有不可掌控，柔化的顯著特征。

組織重新塑造企業(yè)文化的根本目的在于讓企業(yè)全體員工能夠認(rèn)同企業(yè)流程再造并接受新的價(jià)值觀的整合，從而更加堅(jiān)定地支持企業(yè)能夠開展流程再造，持續(xù)固化再造成果并廣泛推廣使用。在實(shí)際工作中，重新塑造企業(yè)文化的方式形式多種多樣，主要有管理團(tuán)隊(duì)自上而下的率先垂范，通過媒體等形式積極推廣并踐行符合企業(yè)流程再造的價(jià)值觀念；將符合流程再造的新文化理念加以規(guī)范化和制度化；建立以績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度的新運(yùn)行機(jī)制；大力激勵(lì)員工能夠參與企業(yè)流程再造的全過程，爭(zhēng)取能夠達(dá)到思想共識(shí)。

總而言之，具備成功條件的業(yè)務(wù)歷程再造本質(zhì)上以企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為根本出發(fā)點(diǎn)，以客戶滿意度為根本核心，它提倡打破各個(gè)層級(jí)之間森嚴(yán)壁壘的界限，提倡扁平化組織架構(gòu)，提倡組織實(shí)施無邊界管理，進(jìn)一步下發(fā)權(quán)力，通過對(duì)下授權(quán)，顧客導(dǎo)向?yàn)樘卣?，合理正確使用信息化技術(shù)，搭建合理、有序、簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。