魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的適用情境分析及運(yùn)用

張蓓齊

摘 要：魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論自20世紀(jì)70年代被提出以后，就引起了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注。目前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，國際市場競爭加劇，各類組織，特別是企業(yè)組織，面臨著更多的挑戰(zhàn)和危機(jī)，人才的短缺與流失也是其中一項。這些挑戰(zhàn)和危機(jī)要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，吸引人才、留住人才，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?；诖耍膑攘π皖I(lǐng)導(dǎo)理論，闡述其內(nèi)涵和使用情境，并以海底撈為案例進(jìn)行分析，以期為企業(yè)管理實踐、魅力型領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：魅力型領(lǐng)導(dǎo);適用情境;海底撈

中圖分類號：C939 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2020）06-0110-02

自從美國學(xué)者羅伯特·豪斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論以來，國內(nèi)外的學(xué)者都對這一領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行了深入的實證研究和探索，產(chǎn)生了大量的研究成果，如豪斯模型、巴斯變革模型、康格和凱南格的C-K模型，豐富現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論的同時推動了領(lǐng)導(dǎo)實踐的發(fā)展。與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論相比，魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論基于情感依附的激勵機(jī)制，會對追隨著的言行產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，一定程度上提高了員工忠誠度和組織績效。本文主要探討在哪些情境下魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以展示自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力，通過怎樣的方式展示自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力，以期為企業(yè)管理實踐、魅力型領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)提供些許借鑒。

一、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)涵及使用情境

對于魅力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵，各位學(xué)者也是各持己見，本文通過研究前人認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)魅力的研究，既要考慮到魅力領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)方式與過程，也要考慮到與情境因素的結(jié)合。主要探討分析了組織處于危機(jī)情境、組織文化與員工價值觀沖突，以及組織面臨提高員工忠誠度和績效的挑戰(zhàn)時在這三種情境下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的作用及具體行為方式。

情境1：組織處于危機(jī)情境

危機(jī)事件就是指突發(fā)性的、損害嚴(yán)重的重大事件或工作事故，社會輿論、自然災(zāi)害等都屬于危機(jī)事件。魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一在危機(jī)下會發(fā)揮更大的作用，是因為危機(jī)為領(lǐng)導(dǎo)者展示領(lǐng)導(dǎo)魅力提供了契機(jī)，同時也會改變下屬的需求和態(tài)度，使下屬對領(lǐng)導(dǎo)者形成魅力歸因。當(dāng)前，受經(jīng)濟(jì)全球化、組織內(nèi)部的沖突、市場競爭等多種因素的影響，大多數(shù)組織已經(jīng)不可避免地迎來了危機(jī)時期，危機(jī)事件頻繁發(fā)生，并成為常態(tài)。在這樣的企業(yè)氛圍中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)最有可能脫穎而出，采用變革、創(chuàng)新的手段來帶領(lǐng)大家走出困境。

具體方式：當(dāng)組織處于危機(jī)情境時，首先，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過宣傳組織的愿景讓員工明確組織的目標(biāo)、知曉領(lǐng)導(dǎo)的意圖，減少他們對不確定性的擔(dān)憂;其次，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以向員工傳達(dá)組織與領(lǐng)導(dǎo)對于員工高度的期望和信心，激勵員工敢于承擔(dān)組織面臨的風(fēng)險，用更積極的組織行為、工作表現(xiàn)以及更大的努力、更高的績效來回報組織和魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，愿意為了組織的目標(biāo)做出個人犧牲;最后，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者必須體現(xiàn)出高度的洞察力和環(huán)境敏感性，強(qiáng)化危機(jī)意識，學(xué)習(xí)、掌握處理危機(jī)的方法與藝術(shù)，增強(qiáng)自己在面對危機(jī)或困境時緩解壓力、處理問題、化解逆境的能力。

情境2：組織文化與員工價值觀沖突

每個人對問題的認(rèn)知、歸因都不同，所以就會出現(xiàn)沖突，在一定程度沖突是無法避免的。組織文化會對員工的態(tài)度及行為產(chǎn)生影響，兩者一致或相似的方面必然相互促進(jìn)，但若存在分歧，必然產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致員工離職率高、工作效率低、工作滿意度低等問題。此外，追隨者價值觀、信仰和態(tài)度的變化是以對領(lǐng)導(dǎo)者的個人認(rèn)同以及對領(lǐng)導(dǎo)者提出的價值觀和愿景的內(nèi)化為基礎(chǔ)的。豪斯和莎莫（1993）提出的自我自我概念理論認(rèn)為，社會認(rèn)同感、價值觀內(nèi)化以及自我效能的提升是魅力型領(lǐng)導(dǎo)者激勵和影響下屬的最重要因素。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通過不斷砥礪自身，建立良好的行為典范，成為讓部屬仿效的楷模，引導(dǎo)下屬認(rèn)同其領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和特質(zhì)，模仿魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的行為、內(nèi)在信念和價值觀，逐漸內(nèi)化與自身的信念、價值觀交融，達(dá)成平衡、和諧，這會從根本上減少沖突，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

具體方式：當(dāng)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者處于組織文化與員工價值觀沖突的情境時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以利用自身魅力，影響和改變員工的言行乃至價值觀，減緩沖突。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，以自身內(nèi)在的素質(zhì)樹立威信、威望，堅持民主、公平、嚴(yán)己寬人的原則，形成示范效應(yīng)，通過自己德才兼?zhèn)涞乃刭|(zhì)吸引員工、留住員工;魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過授權(quán)，讓員工感受到來自組織的信任與尊重，滿足員工的自尊需求，有利于減緩員工的消極及不滿情緒。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者還可以通過發(fā)揮自己的高度洞察力，及時洞悉員工心理及需求變化，與員工進(jìn)行相應(yīng)溝通，關(guān)注員工思想動態(tài)，站在員工的角度思考問題，引導(dǎo)員工逐步融入企業(yè)、認(rèn)同企業(yè)文化，減少沖突。

情境3：組織面臨著提高員工忠誠度和績效的挑戰(zhàn)

高度忠誠、信任和服從，進(jìn)而取得超越組織期望的業(yè)績。從魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)上看，都將有助于提升員工的忠誠度。根據(jù)激勵理論，每個人的成長都伴隨著需求的不斷變化，由低級到高級，最終都追求自我的實現(xiàn)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)通過對組織目標(biāo)和愿景的宣傳，會讓下屬加深對魅力型領(lǐng)導(dǎo)和工作意義的認(rèn)同，從而激發(fā)更多的工作熱情，在一定程度上可以激勵下屬放棄自己的想法，而樹立與組織愿景一致的個人目標(biāo)，使每個人為目標(biāo)的完成承擔(dān)更大的責(zé)任，為了實現(xiàn)個人的理想，就會尋求一個與自己目標(biāo)相似的組織，然后加入到這個組織中來，與他具有相同理念、認(rèn)知的人也會加入到該團(tuán)隊中來，從而使得大家的目標(biāo)一致，促進(jìn)組織的發(fā)展;領(lǐng)導(dǎo)魅力還體現(xiàn)在對員工需求的敏感程度很高，使員工感到備受關(guān)心，這讓員工產(chǎn)生被尊重感和激勵的信念，使個體都帶著快樂的情感投入到工作中去，而基于組織的尊重也是提高個體忠誠度的有效因素，因此有更高的工作投入及產(chǎn)出;領(lǐng)導(dǎo)者通過向員工表示出較高的績效期望，并且表明他們有能力實現(xiàn)該期望，就會增強(qiáng)員工的自尊心，激發(fā)成員的創(chuàng)造性，挑戰(zhàn)自我以及改變信念的能力，激發(fā)成員的忠誠度與獻(xiàn)身精神，使員工對組織的心理契約更穩(wěn)固，以便使員工產(chǎn)生高水平的組織承諾和績效。

具體方式：當(dāng)組織面臨不斷提高員工忠誠度和績效的挑戰(zhàn)時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過有效的激勵機(jī)制吸引員工、留住員工，提高員工工作績效。領(lǐng)導(dǎo)激勵一般分為物質(zhì)激勵和精神激勵，激勵方式的選擇必須根據(jù)下屬的需求、崗位的不同采取相對應(yīng)的措施，才能激發(fā)員工潛能和工作積極性，避免過度依賴某一種激勵方式，忽視員工真正的需求。如健全的溝通機(jī)制有助于了解員工的需求并充分授權(quán)，允許員工犯錯誤、利用愿景和目標(biāo)激勵員工。

二、案例分析：海底撈的魅力型領(lǐng)導(dǎo)

目前，魅力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實踐中更為暢行。海底撈的創(chuàng)始人張勇就是一個典型的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，張勇作為海底撈的創(chuàng)始人，同時也是海底撈的第一個員工。他雖然出身于一個普通的家庭，但是他從小就喜歡讀書看報、聽收音機(jī)，關(guān)注時事。他利用自己敏銳的洞察力，尋找商機(jī)。他在做餐飲之前是一名電焊工，平時他總是利用業(yè)余時間賣麻辣串，從一毛一串的麻辣串里孵化出了海底撈的雛形。海底撈在競爭激烈的餐飲界能夠脫穎而出，取得當(dāng)下的這些成績，可以歸因于當(dāng)今中國良好的發(fā)展機(jī)遇和商業(yè)環(huán)境、員工的辛勤勞作，以及積極、充滿活力的企業(yè)文化。但是關(guān)鍵因素在于張勇及其管理團(tuán)隊的杰出領(lǐng)導(dǎo)，張勇利用愿景吸引員工、用關(guān)懷留住員工，用情感將公司與員工緊密相連，將魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)充分地表現(xiàn)了出來。

首先，家文化：凝聚人心，減少組織文化與員工價值觀沖突。學(xué)者黃鐵鷹在《海底撈你學(xué)不會》一書中寫到，海底撈的員工入職培訓(xùn)第一天的第一句話就是：雙手改變命運(yùn)。在海底撈除了工程總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)之外，所有的管理人員必須從一線服務(wù)員做起，然后才能晉升。張勇這樣的選人方法給那些沒有學(xué)歷、背景的農(nóng)民工打開了一扇希望之窗，讓員工有充分的發(fā)展空間，他鼓勵員工用自己的雙手努力改變自己的命運(yùn)，與魅力型領(lǐng)導(dǎo)者善用愿景激勵下屬，擅長說服追隨者為目標(biāo)努力，喚醒下屬高層次需求的特質(zhì)不謀而合;張勇說：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把放在顧客身上”。因為海底撈的員工大多來自農(nóng)村，來到城市打工生活和工作期間都會遇到很多困難，張勇在衣食住行方面處處為員工著想，為員工租借正規(guī)住宅當(dāng)宿舍、入職培訓(xùn)還教員工怎么看地圖、過馬路、在家鄉(xiāng)建立寄宿學(xué)校、鼓勵夫妻同家店工作等，細(xì)小、實用，卻能溫暖人心的言行，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的形成，也體現(xiàn)出了他與下屬建立良好關(guān)系的決心。家是大多數(shù)中國人心中最溫暖和神圣的地方，張勇通過家文化，用這種基于情感的一種激勵方式凝聚人心，用實際行動關(guān)懷、親近員工，讓員工接受、認(rèn)同公司文化、約束，改變自己的言行，去融入、忠于組織，愿意接受組織文化的影響與教化，這有效地減少了組織文化與員工價值觀的沖突。

其次，授權(quán)：激勵下屬，提高下屬忠誠度和組織績效。值得一提的還有海底撈的授權(quán)制度。楊小麗，海底撈公司唯一的一位副總經(jīng)理，她是跟著張勇打天下的第一人，海底撈的第一輛面包車就是楊小麗在沒跟老板張勇請示的情況下買的。自此，授權(quán)成為了海底撈的特色組織文化。在海底撈，張勇的簽字權(quán)是100萬元以上，他給區(qū)域經(jīng)理幾十萬元的自主權(quán)，給任何一個普通員工為客人免單、送菜的權(quán)力，避免因為向上級請示耽誤工夫，錯失良機(jī)或者引起客戶的不滿。張勇通過充分的授權(quán)管理，給員工很大的自由和權(quán)力，更是讓員工感受到了身上的責(zé)任，讓員工感覺到自己是被信任的，“士為知己者死。”員工感受到了來自組織與領(lǐng)導(dǎo)的尊重。因此，員工對這個“家”的歸依感會更加強(qiáng)烈，對組織的忠誠度自然會提高。授權(quán)在提高員工忠誠度的同時，還有利于激發(fā)員工創(chuàng)造潛力，海底撈的員工在為客戶提供“變態(tài)”服務(wù)的過程中，發(fā)明了給小孩用的隔熱碗、切豆花機(jī)、上菜萬能架等微小卻實用的工具，這規(guī)范化與流程化也是同行竟?fàn)幉贿^且達(dá)不到的。授權(quán)管理也是張勇魅力領(lǐng)導(dǎo)善于激勵下屬特質(zhì)的表現(xiàn)，通過授權(quán)，讓員工感受到了來自組織與領(lǐng)導(dǎo)的善意尊重，盡自己所能為“家”的發(fā)展獻(xiàn)出了自己的一份力量，有效地提高了員工忠誠度和組織績效。

三、結(jié)語

目前，魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新焦點(diǎn)，但魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論研究起步比較晚，成果還比較少，有關(guān)魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的研究仍十分有限，魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論尚處于初創(chuàng)階段。本文通過回顧與魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論相關(guān)的文獻(xiàn)資料，在前人研究的基礎(chǔ)上分析了魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三種適用情境，即組織處于危機(jī)情境、組織文化與員工價值觀沖突，同時分析組織面臨著提高員工忠誠度和績效的挑戰(zhàn)及其對應(yīng)情境下的具體做法，并以海底撈公司為例，分析了其創(chuàng)始人張勇在海底撈公司建立和發(fā)展歷程中所展現(xiàn)出的魅力領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。雖然魅力型領(lǐng)導(dǎo)在增強(qiáng)員工的組織承諾、企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢等方面發(fā)揮了重要作用，但需要注意的是魅力型領(lǐng)導(dǎo)所具有的消極影響。