旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范案例探討

伍進(jìn) 周簫

[摘 要] 隨著旅游企業(yè)海外布局的推進(jìn)，我國(guó)已成為全球旅游業(yè)的重要投資者。并購(gòu)作為我國(guó)旅游企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的最常用路徑，能最便捷地實(shí)現(xiàn)企業(yè)意圖，但實(shí)踐中，跨國(guó)并購(gòu)效果差強(qiáng)人意。結(jié)合跨國(guó)并購(gòu)案例，分析我國(guó)旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)在三個(gè)方面的動(dòng)因：企業(yè)成長(zhǎng)、資本推動(dòng)、品牌動(dòng)力，探討企業(yè)在文化融合、并購(gòu)代價(jià)過(guò)大以及購(gòu)后整合失敗等方面的風(fēng)險(xiǎn)，提出并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)并購(gòu);旅游企業(yè);風(fēng)險(xiǎn)

[中圖分類號(hào)] F592.6;F271[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2020）03-0072-03

Abstract： With the promotion of overseas distribution of tourism enterprises， China has become an important investor in the global tourism industry. As the most common way for Chinese tourism enterprises to enter the international market， M & A is the most convenient way to realize the intention of enterprises， but in practice， the effect of cross-border M & A is not satisfactory. Combined with the case of cross-border M & A， this paper analyzes the causes of cross-border M & A? of China's tourism enterprises in three aspects： enterprise growth， capital promotion， brand power， discusses the risks of enterprise in cultural integration， excessive cost of M & A and failure of integration after acquisitions， and puts forward countermeasures against M & A risks.

Key words： cross-border M & A， tourism enterprises， risk

一、旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)背景

我國(guó)旅游業(yè)起步雖晚，但發(fā)展迅猛，目前已成為世界第一大出境旅游客源國(guó)。據(jù)文化和旅游部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年我國(guó)出境游人數(shù)近1.50億人次，同比增長(zhǎng)14.7%，為全球出境旅游總?cè)藬?shù)的十分之一。國(guó)發(fā)[2009]41號(hào)《關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見(jiàn)》、國(guó)發(fā)[2015]62號(hào)《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)旅游投資和消費(fèi)的若干意見(jiàn)》等文件及近年的全國(guó)旅游工作會(huì)議都提出，支持旅游企業(yè)“走出去”。同時(shí)，隨著我國(guó)“一帶一路”大戰(zhàn)略的深入發(fā)展，這些都為我國(guó)旅游企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)提供了廣闊的空間和機(jī)遇。

二、旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)環(huán)境都有利于我國(guó)旅游企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，但同時(shí)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)旅游企業(yè)也是機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)共存的。以各自典型旅游企業(yè)為例，在綜合旅游集團(tuán)方面：海航集團(tuán)收購(gòu)西班牙NHHotels股權(quán)，雙方在航空、旅游業(yè)務(wù)等方面展開(kāi)良好的合作，但隨著2016年海航集團(tuán)收購(gòu)Carlston-Rezidor酒店集團(tuán)的股權(quán)，使得NH集團(tuán)與海航集團(tuán)產(chǎn)生利益沖突;又如復(fù)星集團(tuán)雖然成功收購(gòu)法國(guó)的地中海俱樂(lè)部度假村股權(quán)，并將其引入中國(guó)運(yùn)營(yíng)，但在英國(guó)Thomas Cook集團(tuán)收購(gòu)業(yè)務(wù)上，2019年該集團(tuán)突然宣布破產(chǎn)，復(fù)星集團(tuán)因?yàn)槭召?gòu)了該集團(tuán)11.4%的股份而預(yù)估會(huì)減值8成左右。在OTA方面：攜程收購(gòu)了歐洲最大的機(jī)票搜索平臺(tái)天巡網(wǎng)、美國(guó)社交旅游平臺(tái)Trip.com、北美在線旅游平臺(tái)途風(fēng)等，并投資1.8億美元，入股印度最大的在線旅游公司Make My Trip，但其國(guó)際化之路并不理想。在酒店方面，上海錦江酒店以14.2億美元收購(gòu)法國(guó)盧浮酒店集團(tuán)100%股權(quán)，并且成為雅高酒店集團(tuán)的第一大股東，排名全球酒店業(yè)客房數(shù)第二，但股市的表現(xiàn)卻是市值蒸發(fā)，股東減持。

總體上，我國(guó)旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)從并購(gòu)的理念看，是從并購(gòu)國(guó)外旅游品牌服務(wù)出境游游客，到并購(gòu)國(guó)外優(yōu)質(zhì)旅游品牌引入國(guó)內(nèi)，服務(wù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和入境游;從并購(gòu)的資產(chǎn)標(biāo)的看，我國(guó)旅游企業(yè)是從單一的酒店資產(chǎn)拓展到休閑娛樂(lè)運(yùn)動(dòng)、旅游交通和在線旅游預(yù)訂平臺(tái)等;從投資地域看，美國(guó)、英國(guó)等國(guó)家最受追捧，其次為東南亞、日本等亞洲地域，尤其印度市場(chǎng)值得特別關(guān)注。

三、旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例具體分析

（一）為什么？——旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因

1.企業(yè)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力

一般而言，企業(yè)的成長(zhǎng)主要有兩種形式，一是依靠企業(yè)的內(nèi)部培育而持續(xù)成長(zhǎng);另一是通過(guò)對(duì)外的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。企業(yè)的內(nèi)部培育成長(zhǎng)過(guò)程大多是緩慢的長(zhǎng)期過(guò)程，而對(duì)外并購(gòu)則能快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。對(duì)于相對(duì)較成熟、規(guī)模較大的旅游企業(yè)如上海錦江集團(tuán)等，在不斷鞏固國(guó)內(nèi)地位的同時(shí)，通過(guò)海外并購(gòu)，進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，對(duì)其提升國(guó)際地位有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。而對(duì)于一些新興的國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)，可瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，看好時(shí)機(jī)，借助海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，一舉實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。近年來(lái)，我國(guó)旅游企業(yè)逐漸成為旅游行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)舞臺(tái)上的主體與重要參與者，不僅已成功實(shí)現(xiàn)“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，還有效地把外部資源內(nèi)部化，占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)，更大范圍內(nèi)進(jìn)行配置和整合優(yōu)化旅游產(chǎn)業(yè)資源，從而實(shí)現(xiàn)旅游產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。企業(yè)成長(zhǎng)的邏輯表明，從地域化企業(yè)到國(guó)內(nèi)企業(yè)再到國(guó)際化企業(yè)是企業(yè)成長(zhǎng)的必然之路。

2.資本的推動(dòng)力

無(wú)論是從資本的增值性，還是投資風(fēng)險(xiǎn)的分散性考慮，都驅(qū)動(dòng)了我國(guó)旅游企業(yè)的海外并購(gòu)。一方面，由于參與國(guó)內(nèi)旅游經(jīng)營(yíng)的門檻較低，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各旅游企業(yè)為了招徠客人，長(zhǎng)期以來(lái)多依靠薄利多銷的價(jià)格策略，因此更多時(shí)候是價(jià)格水平的高低，而不是價(jià)值水平的高低，決定了大多國(guó)內(nèi)游客的出游決策。而出境游要求經(jīng)營(yíng)者本身具備一定的素質(zhì)條件，同時(shí)明顯的買賣雙方信息不對(duì)稱，大多出境旅游者對(duì)國(guó)外旅游目的地了解不多，因此出境旅游者能接受為安全、有品質(zhì)保障的國(guó)外旅游買單，關(guān)鍵是要能夠設(shè)計(jì)出高品質(zhì)的出境旅游產(chǎn)品，才能促發(fā)出境游客人有更高支付價(jià)格的意愿。另一方面，國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)把資金全集中在國(guó)內(nèi)，未能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)正好有機(jī)會(huì)隨著國(guó)民出境旅游走到境外國(guó)民出境游較集中的地方去，能有效分散資本投資風(fēng)險(xiǎn)。

3.品牌的動(dòng)力

一方面通過(guò)海外并購(gòu)，快速地進(jìn)入當(dāng)?shù)芈糜问袌?chǎng)，能彰顯我國(guó)旅游企業(yè)的實(shí)力，有助于提高本企業(yè)的聲譽(yù)，也能更好地為本企業(yè)所組織的出境游客人服務(wù)，從而為出境游游客所認(rèn)可和選擇;另一方面，通過(guò)并購(gòu)，能有效借助國(guó)外品牌的管理經(jīng)驗(yàn)和知名度，進(jìn)而提升國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)的消費(fèi)水平。如復(fù)星旅游集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)國(guó)外的高端休閑度假住宿品牌企業(yè)——地中海俱樂(lè)部，并將其引進(jìn)國(guó)內(nèi)，在亞布力、桂林、珠海東澳島，三亞等地落戶，其成熟的一站式住宿旅游運(yùn)營(yíng)方式，為顧客提供了高品質(zhì)的獨(dú)特價(jià)值，即使價(jià)格較高，但在平時(shí)也是要提前預(yù)訂，否則是一房難求。

（二）是什么？——旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.文化融合的風(fēng)險(xiǎn)

西班牙的Ghemawat教授提出的CAGE模型中，第一個(gè)強(qiáng)調(diào)的就是文化距離的重要性。文化距離包括了社會(huì)規(guī)范、價(jià)值觀、種族和語(yǔ)言等方面的差異。對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)而言，文化距離不僅是目標(biāo)市場(chǎng)顧客偏好相似的問(wèn)題，還涉及到企業(yè)管理行為方面的取向認(rèn)同。大多并購(gòu)的失敗都是由于雙方文化的不兼容所造成的。由于并購(gòu)后，雙方企業(yè)文化差異造成的誤解與沖突越發(fā)明顯，雙方對(duì)自身的文化形式越來(lái)越關(guān)注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求會(huì)越來(lái)越強(qiáng)烈。例如，美國(guó)迪斯尼公司曾在法國(guó)試圖復(fù)制美國(guó)本土迪斯尼主題公園的成功，結(jié)果引發(fā)法國(guó)媒體譴責(zé)為文化帝國(guó)主義而遭遇抵制常年虧損;2005年開(kāi)業(yè)的香港迪斯尼樂(lè)園也僅在2012年—2014年期間實(shí)現(xiàn)盈利，2015年再度虧損，長(zhǎng)期與當(dāng)?shù)厮敛环?。因此，文化差異?dǎo)致的跨文化管理難題就是我國(guó)旅游企業(yè)海外并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵所在。

2.并購(gòu)代價(jià)過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)

一方面，有的并購(gòu)事前缺乏充分的審查，事先并未嚴(yán)格地進(jìn)行利弊分析，尤其在有多方競(jìng)標(biāo)的情況下，其所支付的價(jià)格往往要溢價(jià)高出所收購(gòu)標(biāo)的的實(shí)際價(jià)值許多倍，如此導(dǎo)致收購(gòu)的成本過(guò)高，極易出現(xiàn)虧損。更為嚴(yán)重的是，由于買賣雙方的信息不對(duì)稱，可能等收購(gòu)方在收購(gòu)?fù)杲灰讓?duì)象后，才發(fā)現(xiàn)還不得不承擔(dān)其他不良資產(chǎn)和債務(wù)負(fù)擔(dān)。多數(shù)情況下，不少被購(gòu)對(duì)象采用整體打包銷售，收購(gòu)方必須同時(shí)接受一些額外的資產(chǎn)，這樣肯定會(huì)拖累收購(gòu)方的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)端增加了整體運(yùn)營(yíng)成本。另一方面，也有可能由高層的私利造成并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，因?yàn)楦邔拥膫€(gè)人經(jīng)濟(jì)激勵(lì)往往與股價(jià)或短期增長(zhǎng)目標(biāo)掛鉤。相較漸進(jìn)的穩(wěn)步增長(zhǎng)而言，大手筆的并購(gòu)能更快地在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到短期目標(biāo)，同時(shí)跨國(guó)并購(gòu)行為無(wú)疑是能引起各類新聞媒體關(guān)注的，從而引發(fā)公司股票炒作的機(jī)會(huì)?；诖?，高層在并購(gòu)中往往會(huì)傾向于更大手筆、更冒險(xiǎn)的并購(gòu)。

3.購(gòu)后整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)者研究表明，并購(gòu)雙方企業(yè)原先戰(zhàn)略、組織制度、治理結(jié)構(gòu)等各有差異，很容易造成并購(gòu)后管理協(xié)同混亂。若購(gòu)后雙方的利益再發(fā)生沖突，勢(shì)必導(dǎo)致原有客戶流失、生產(chǎn)混亂、管理人員及員工人心渙散、內(nèi)耗爭(zhēng)斗頻發(fā)的局面。如海航集團(tuán)先后收購(gòu)了西班牙NH酒店集團(tuán)29.5%的股權(quán)，成為其第一大股東，擁有董事會(huì)的4席位置。但在2016年6月，NH酒店集團(tuán)多數(shù)股東以海航集團(tuán)另外又收購(gòu)了Carlston-Rezidor酒店集團(tuán)，而被購(gòu)集團(tuán)與NH酒店集團(tuán)在德國(guó)等國(guó)家處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因此NH酒店集團(tuán)以有利益沖突為由，通過(guò)股東大會(huì)表決，將海航集團(tuán)指任的4位董事會(huì)成員驅(qū)逐出董事會(huì)，而海航集團(tuán)則向西班牙當(dāng)?shù)胤ㄔ禾岢錾显V。這種購(gòu)后的股東利益分歧，直接造成并購(gòu)整合的失敗。

（三）如何做？——旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

1.重視跨文化企業(yè)管理

跨國(guó)并購(gòu)決定了企業(yè)所處的地域不同、溝通不同、價(jià)值觀不同和行為模式不同等等一系列的文化差異，這尤其要求并購(gòu)方注意克服民族優(yōu)越感，要有包容的心態(tài)，能夠理解和尊重被購(gòu)方的各種文化差別，因此必須要強(qiáng)調(diào)跨文化企業(yè)管理?？缥幕髽I(yè)管理是指基于不同企業(yè)所在國(guó)家文化差異認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí)，如何有效的解決這種矛盾，達(dá)成文化的溝通、學(xué)習(xí)、融合、創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)有效的企業(yè)管理。其中溝通是跨文化管理的基礎(chǔ)，即要尊重異質(zhì)文化，不能拒絕和排斥異質(zhì)文化，以免不同文化間水火不容;學(xué)習(xí)則是在接受和認(rèn)同異質(zhì)文化的基礎(chǔ)上，能科學(xué)合理地借鑒異質(zhì)文化的長(zhǎng)處;融合則是跨文化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，意味著雙方文化的真正協(xié)調(diào)、真正合作，能有效整合在一起;創(chuàng)新則是依據(jù)實(shí)際情況，整合雙方不同文化，在實(shí)踐中建立起更適合企業(yè)發(fā)展的特色企業(yè)管理文化?？缥幕髽I(yè)管理的“溝通—學(xué)習(xí)—融合—?jiǎng)?chuàng)新”路徑是周而復(fù)始的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，能有效地平衡和協(xié)調(diào)不同文化，將文化融合與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合，最終建立起有特色的跨文化條件下的企業(yè)管理模式。

2.明確戰(zhàn)略意圖，做好購(gòu)前評(píng)估

并購(gòu)前應(yīng)做好全面的調(diào)研，以防止并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱的問(wèn)題。首先，要從戰(zhàn)略匹配的高度來(lái)判斷是否適合并購(gòu)，即購(gòu)后能否有助于收購(gòu)方增強(qiáng)實(shí)力、提升能力和拓展業(yè)務(wù)。高層管理者應(yīng)充分關(guān)注并購(gòu)是否具有重大戰(zhàn)略意義，并購(gòu)后最想能得到什么？而不是出于自己的投機(jī)心態(tài)或抄底心態(tài)等不良心態(tài)出發(fā)考慮。只有認(rèn)真審核戰(zhàn)略匹配度情況，才能減少買入問(wèn)題企業(yè)的機(jī)會(huì)。其次，要按標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的并購(gòu)標(biāo)的進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估，主要評(píng)估的要素有：財(cái)務(wù)狀況、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)品的市場(chǎng)情況、管理水平和企業(yè)文化等。通過(guò)評(píng)估爭(zhēng)取能把握并購(gòu)對(duì)象的基本情況、優(yōu)缺點(diǎn)、相關(guān)利益方的關(guān)聯(lián)關(guān)系、潛在的整合規(guī)模及可能存在的整合問(wèn)題、整合的協(xié)調(diào)程度等，這樣充分的分析將有助于并購(gòu)的成功。最后，為確實(shí)保障并購(gòu)能給收購(gòu)方創(chuàng)造價(jià)值，確保并購(gòu)的科學(xué)性和公平性，可委托經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方如摩根士丹利、美林、高盛等國(guó)際知名投行，讓他們幫助解決跨國(guó)并購(gòu)當(dāng)中的有關(guān)問(wèn)題，并對(duì)并購(gòu)事宜提出專業(yè)性的建議，不能僅憑借自己的熱情來(lái)操作，否則極易出現(xiàn)問(wèn)題。

3.提升購(gòu)后整合的能力

許多并購(gòu)在完成之后，并未能按預(yù)期實(shí)現(xiàn)整合，而是在企業(yè)整合活動(dòng)中出現(xiàn)許多問(wèn)題。除了至關(guān)重要的文化融合外，還要完成財(cái)務(wù)協(xié)同、管理指揮協(xié)同、信息共享協(xié)同和人力資源協(xié)同等。但現(xiàn)實(shí)是，并購(gòu)達(dá)成后，不少被并購(gòu)的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)管理人員流失、專家出走、財(cái)務(wù)混亂、管理內(nèi)耗等，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織匹配。因此需要對(duì)被購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人員、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行快捷的整合。要做到購(gòu)后有效整合，必須把控住購(gòu)后的幾個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，一是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。即并購(gòu)后換了公司大股東，原有的客戶是否繼續(xù)認(rèn)可？如中資2015年收購(gòu)了具有卓越聲望的美國(guó)紐約華爾道夫酒店后，世界各國(guó)政要來(lái)紐約是否還是把其當(dāng)下榻的首選酒店？中方希望通過(guò)保留原有品牌和維持原來(lái)的希爾頓酒店集團(tuán)管理，不做其他改變，僅發(fā)生單純的酒店產(chǎn)權(quán)交易，以此讓市場(chǎng)繼續(xù)認(rèn)同。二是核心管理人員的流失風(fēng)險(xiǎn)。這關(guān)系到員工是否認(rèn)可此次并購(gòu)？是否對(duì)兼并方信任？信任可以從制度性信任和人際性信任兩種途徑進(jìn)行構(gòu)建，因此當(dāng)務(wù)之急是要出臺(tái)良好的人事制度、薪酬制度等，長(zhǎng)遠(yuǎn)看是要加強(qiáng)人際性信任管理。一般而言，制度性信任通過(guò)制度的約束，能快速而有效地降低信任風(fēng)險(xiǎn);而人際性信任較難建立，需要在長(zhǎng)時(shí)間的交往中逐漸形成，但一旦建立，企業(yè)則能長(zhǎng)期受益。三是文化融合風(fēng)險(xiǎn)。文化整合是所有風(fēng)險(xiǎn)中最大和最難的，要求兼并方理解和尊重不同文化下的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、工作行為和工作態(tài)度等。文化差異影響著雙方企業(yè)的各個(gè)方面，唯有雙方文化真正地融合，才意味著雙方企業(yè)真正的協(xié)調(diào)運(yùn)作。因此，通過(guò)跨文化企業(yè)管理，方能有效地實(shí)現(xiàn)文化整合。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著中國(guó)出境游的迅速發(fā)展和“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)，中國(guó)旅游企業(yè)海外布局逐步深入。跨國(guó)并并購(gòu)非終點(diǎn)，而恰恰是國(guó)際化新的起點(diǎn)。并購(gòu)后的企業(yè)融合，對(duì)于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)缺乏的中國(guó)旅游企業(yè)而言，往往舉步維艱。因此，我國(guó)旅游企業(yè)一定要有意識(shí)地培養(yǎng)并購(gòu)的動(dòng)態(tài)能力，做好并購(gòu)前的審查、并購(gòu)中的談判和并購(gòu)后的整合，有效防范各種并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，方能真正走上國(guó)際化道路。

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[責(zé)任編輯：史樸]