國有資本運(yùn)營公司整合劃撥資源的風(fēng)險(xiǎn)管理研究——以A集團(tuán)為例

摘要：黨的十九大報(bào)告中提出，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。對(duì)于國有企業(yè)而言，在過去，國企發(fā)展主要注重規(guī)模追求速度，目標(biāo)是為了做大做優(yōu)做強(qiáng);如今，國有企業(yè)堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展，提倡做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本，更多注重于追求企業(yè)發(fā)展效益。高質(zhì)量的發(fā)展必然需要低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展，因此國有企業(yè)的發(fā)展必須嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，這也符合國家此前制定的三大攻堅(jiān)戰(zhàn)，即防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)、精準(zhǔn)脫貧、污染防治，首位就是要防范化解風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)來說，更需要抓好風(fēng)險(xiǎn)的防控，防止風(fēng)險(xiǎn)層層傳遞和傳導(dǎo)，防止風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)一級(jí)放大。本文運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理理論，按照“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別——風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)”的理論思路，識(shí)別出國有資本運(yùn)營公司在整合劃撥資源過程中有人員整合風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)以及管理風(fēng)險(xiǎn)。提出四項(xiàng)解決措施，國企應(yīng)重視人員整合、減少核心人員流失;明確目標(biāo)，強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營能力;建立企業(yè)核心價(jià)值觀，減少文化差異;加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)共贏。以保障國有資本的保值增值。

關(guān)鍵詞：國有資本運(yùn)營公司;風(fēng)險(xiǎn);對(duì)策;管控措施

黨的十八屆三中全會(huì)中指出，為組建若干個(gè)國有資本投資、運(yùn)營企業(yè)，大力支持有條件的國企進(jìn)行改組。2014年7月首次啟動(dòng)中糧集團(tuán)和國家開發(fā)投資公司兩家央企作為試點(diǎn)。中共中央、國務(wù)院于2015年9月，發(fā)布了關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見，指出應(yīng)完善國有資產(chǎn)管理體制，由管企業(yè)為主轉(zhuǎn)向管資本為主，改變國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建國有資本投資運(yùn)營公司，并明確了國有資本投資運(yùn)營公司的發(fā)展方向和要求。2016年為擴(kuò)大試點(diǎn)范圍，陸續(xù)有六家中央企業(yè)開展國有資本投資公司試點(diǎn)，分別為神華、寶武、中國五礦、招商局集團(tuán)、中交和保利集團(tuán);同時(shí)，首次啟動(dòng)中國誠通和中國國新兩家集團(tuán)為國有資本運(yùn)營試點(diǎn)單位。國務(wù)院于2018年7月印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)國有資本投資、運(yùn)營公司改革試點(diǎn)的實(shí)施意見》;2019年4月印發(fā)了《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》。截止目前，中央企業(yè)在國有資本投資公司、國有資本運(yùn)營公司這兩類公司的試點(diǎn)數(shù)達(dá)21家，地方國有企業(yè)試點(diǎn)已達(dá)122家，國資委表示還應(yīng)增加試點(diǎn)數(shù)量。

一、國有資本運(yùn)營公司概況

組建國有資本投資和國有資本運(yùn)營這兩類公司，更加深化和提升國資監(jiān)管效率，能夠加強(qiáng)國有資產(chǎn)的保值增值，也是國有企業(yè)參與國際競爭的有力保障。目前為止，中央和地方發(fā)展國有資本運(yùn)營公司較為迅速，也相應(yīng)頒布了一些政策和文件指導(dǎo)（如表1），但作為新一類被批準(zhǔn)公司如何發(fā)展，成為中央和地方一致關(guān)注的問題。

通過相關(guān)政策和文件頒布整理發(fā)現(xiàn)，2013年11月首次提出組建國有資本運(yùn)營公司，提出深化改革的基本理念，在此基礎(chǔ)上探索如何組建國有資本運(yùn)營公司，提出相關(guān)法律法規(guī)處理國有資本運(yùn)營公司與國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的關(guān)系。更加明確了國有資本運(yùn)營公司的運(yùn)營對(duì)象、經(jīng)營方式和職能定位。國有資本運(yùn)營公司以資本運(yùn)營為主，將國有資本作為運(yùn)營對(duì)象，該類型公司不從事產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營，屬于控股類，主要運(yùn)營模式圍繞股權(quán)開展。此外國有資本運(yùn)營公司側(cè)重于發(fā)揮市場作用，政府不參與公司的管理。

二、國有資本運(yùn)營公司整合劃撥資源過程中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

對(duì)于國有資本運(yùn)營公司來說，可能接受政府的一些行政指令，例如接收經(jīng)營困境的地方性企業(yè)，通過直接投資、融資擔(dān)保等形式支持一些企業(yè)的發(fā)展，此外還有政府劃撥資源，即政府通過無償劃撥實(shí)現(xiàn)資本的轉(zhuǎn)移，這是具有中國特色的低成本、高效率的資本運(yùn)營方法。對(duì)于作為地方國有資本運(yùn)營平臺(tái)的A公司來說，通過接收并經(jīng)營政府劃撥的資源，使得自身實(shí)現(xiàn)了多元化的經(jīng)營，但現(xiàn)實(shí)情況下，多元化的合適程度很難把握。通過現(xiàn)場調(diào)查、列表檢查等識(shí)別方法，從風(fēng)險(xiǎn)來源角度出發(fā)，針對(duì)資源整合過程識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)主要有：人員整合風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

（一）人員整合風(fēng)險(xiǎn)

新組建的國有資本運(yùn)營公司通過對(duì)劃撥而來的資源進(jìn)行整合，往往缺少對(duì)整合企業(yè)中員工的認(rèn)知，使得整合人員缺乏歸屬感。資源整合類似于常見的并購，二者最大的區(qū)別前者是一種被動(dòng)行為，而并購更偏向于主動(dòng)，而且對(duì)于并購來說，一般并購前期準(zhǔn)備階段應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，制定較為詳細(xì)且具有可行性的并購計(jì)劃，而針對(duì)國有資本運(yùn)營公司劃撥資源這一過程來說，更多精力應(yīng)偏向于整合階段，因此，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程中可相應(yīng)參考并購之后的整合階段，已使得主要風(fēng)險(xiǎn)被識(shí)別出來。國有企業(yè)在一系列的整合過程中，可能會(huì)遭遇被整合企業(yè)的反對(duì)，尤其突顯在人員問題上[1]?，F(xiàn)實(shí)中，避免不了對(duì)整合而來的公司選擇采用獨(dú)立運(yùn)營的方式，但這種方式一方面國有資本運(yùn)營公司缺乏本身的責(zé)任和功能展示，另一方面對(duì)于人員安排上可能難以制定合理方案。預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)可相應(yīng)作為國有資本運(yùn)營公司的整合目標(biāo)，但往往在人員這一核心資源上出現(xiàn)相應(yīng)問題，對(duì)于國有資本運(yùn)營公司可能對(duì)整合公司進(jìn)行員工重置，這本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于新安排員工還要組織相應(yīng)到崗培訓(xùn)，類似于開展新公司。此外還應(yīng)安撫能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的老員工，若提供的福利待遇不到位，可能會(huì)提升人員流失率。

（二）經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于國有資本運(yùn)營公司整合劃撥資源這一過程，經(jīng)營整合可作為一項(xiàng)目標(biāo)。協(xié)同效應(yīng)是整合資源最好的狀態(tài)，經(jīng)營整合在國有資本運(yùn)營公司整合資源過程中更偏向于單方面行為，國有資本運(yùn)營公司占據(jù)主導(dǎo)地位，盤活資本，推動(dòng)國企做強(qiáng)做優(yōu)做大。通過經(jīng)營整合，A集團(tuán)公司可向整合而來的公司派核心人才和物質(zhì)資源，以供所需，指導(dǎo)弱勢公司的發(fā)展，盤活國有資產(chǎn)，符合當(dāng)前發(fā)展需求;也可通過資源共享擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模，實(shí)現(xiàn)資源聚集，然而，這一過程存在相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一方面，整合過程中可能會(huì)存在較大的整合費(fèi)用，比如機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置等都需要整合費(fèi)用，無形中增加集團(tuán)的財(cái)務(wù)壓力，是否達(dá)到整合的效果存在未知性;另一方面，對(duì)于新組建的A國有資本運(yùn)營公司而言，經(jīng)營整合的能力有限且標(biāo)榜企業(yè)較少，可能出現(xiàn)經(jīng)營決策上的錯(cuò)誤指導(dǎo)，進(jìn)而為企業(yè)帶來損失。

（三）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化作為軟實(shí)力的象征，是企業(yè)價(jià)值觀的表現(xiàn)要素。企業(yè)要健康發(fā)展，必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮文化引領(lǐng)作用[2]。針對(duì)A公司劃撥而來的一些資產(chǎn)，有一部分是和A公司業(yè)務(wù)類型相似，但也有一部分是A公司從未涉足的領(lǐng)域，在整合過程中，企業(yè)文化若未實(shí)現(xiàn)相互融合，可能相似產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率不高，資源也達(dá)不到較高的共享利用率，針對(duì)從未進(jìn)入的領(lǐng)域，更是缺少對(duì)新領(lǐng)域的認(rèn)知，長期來說雙方達(dá)不到契合狀態(tài)。對(duì)于后期整合，文化是整個(gè)過程中一直關(guān)注的問題，這一無形力量直接影響到企業(yè)人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)和業(yè)務(wù)等多方面整合，企業(yè)文化差異也為A公司帶來困擾，影響員工對(duì)工作的積極性。

（四）管理風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)劃撥而來資源的管理和管理后的整合，體現(xiàn)了企業(yè)未來的發(fā)展能力。其基本要求是國有資本運(yùn)營公司與關(guān)聯(lián)國企之間保持以治理管控為主[3]。A集團(tuán)公司對(duì)于劃撥而來的資源進(jìn)行管理過程中，更偏向于向被整合的企業(yè)派管理或監(jiān)督人員，參與被整合企業(yè)的經(jīng)營或管理，緊緊圍繞企業(yè)保持國有資本保值增值這一目標(biāo)。如果所派出的管理層人才不具備被整合企業(yè)所處行業(yè)相關(guān)知識(shí)，則其管理或監(jiān)督可能無效，這種方式的管理可能只是流于形式。再者A公司在整合后缺少對(duì)管理制度、管理思想和機(jī)制等方面的整合，一方面阻礙被整合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，另一方面A公司也缺乏履行管理職責(zé)，進(jìn)而影響整個(gè)集團(tuán)公司的業(yè)績水平。此外A公司雖然制定目標(biāo)是國有資本保值增值，但往往在資源管理上為減少管理風(fēng)險(xiǎn)，更注重于保值，缺乏運(yùn)用金融投資等戰(zhàn)略手段運(yùn)營資本并獲取更多盈利的管理經(jīng)驗(yàn)。

三、國有資本運(yùn)營公司整合劃撥資源的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)

采用層次分析法（AHP）和模糊綜合評(píng)價(jià)法對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)因素構(gòu)建整合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型，確定風(fēng)險(xiǎn)要素的權(quán)重，針對(duì)不同權(quán)重的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合國有資本運(yùn)營公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，選取四種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，分別是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)接受、風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)降低措施，國有資本運(yùn)營公司可采取如下管控：

（一）重視人員整合，減少核心人員流失

對(duì)于人員安排，應(yīng)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)。對(duì)整合公司的人員進(jìn)行重置前要考慮到集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)，確保國有資產(chǎn)的保值增值。放松管制和加強(qiáng)監(jiān)管能夠有效釋放國企活力[4]。因此首先要合理安排相應(yīng)的監(jiān)管人員到整合公司，以指導(dǎo)對(duì)人員的重置;其次針對(duì)人員重置前還應(yīng)開展現(xiàn)有員工對(duì)以前期間業(yè)績的貢獻(xiàn)，設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，以更多關(guān)注企業(yè)的高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人才;對(duì)于評(píng)分通過者，可考慮相應(yīng)的工作崗位重劃分，但此時(shí)還應(yīng)注重外部人才引進(jìn)，提升新興人才和老員工培訓(xùn)教育水平。此外，針對(duì)人員管理還應(yīng)設(shè)置科學(xué)公正的人力資源管理制度，維護(hù)員工的合法權(quán)益，在薪金和福利等方面都要進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，充分發(fā)揮人才積極性，保持人員穩(wěn)定性。

（二）明確目標(biāo)，強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營能力

國有資本運(yùn)營公司整合劃撥資源過程中應(yīng)明確目標(biāo)，促進(jìn)國有資本的流動(dòng)。組建的國有資本運(yùn)營公司要明確自身的責(zé)任，作為國有資本流動(dòng)的平臺(tái)，應(yīng)肩負(fù)起處理不良資產(chǎn)的責(zé)任。誠通公司作為第一批改組的國有資本運(yùn)營公司，在2016年托管中國鐵路物資總公司，參與了經(jīng)營管理并激活其生產(chǎn)要素，這是經(jīng)營整合的成功之處。整合費(fèi)用的投入是避免不了的，但要注重最小成本策略及成本效益原則，投身于經(jīng)營管理和監(jiān)督，面對(duì)國有企業(yè)，重整一批，清退一批，創(chuàng)新發(fā)展一批。對(duì)國有資本運(yùn)營公司來說，自身還應(yīng)多試驗(yàn)，還應(yīng)向做得好的國有資本運(yùn)營標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)，以使國有資本保值增值。

（三）建立企業(yè)核心價(jià)值觀，減少文化差異

結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境，建立核心價(jià)值觀。設(shè)計(jì)的核心價(jià)值觀，一方面能夠獲得員工的認(rèn)可和支持，另一方面要體現(xiàn)出國有資本運(yùn)營公司的發(fā)展目標(biāo)和方向，明晰自身的責(zé)任，針對(duì)不同行業(yè)也盡可能設(shè)計(jì)不同層次需要，一中心多層次，即集團(tuán)以及各子公司保持一個(gè)最基本的核心價(jià)值觀，聯(lián)合不同行業(yè)子公司的具體要求，設(shè)計(jì)多層次小目標(biāo)，針對(duì)不同行業(yè)劃分管理，但應(yīng)把保持主業(yè)作為前提，不可一攬子端，針對(duì)于文化差異較大且發(fā)展能力較弱的公司，可相應(yīng)的選擇淘汰。

（四）加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)共贏

整合劃撥資源過程中應(yīng)把管理整合作為重點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)被整合企業(yè)的管理。針對(duì)國有資本運(yùn)營而言，對(duì)被整合企業(yè)放任不管，將會(huì)更可能導(dǎo)致國有資產(chǎn)的流失。集團(tuán)公司應(yīng)制定管理制度，同時(shí)也應(yīng)建立長效激勵(lì)和決策制度，針對(duì)高層和中層管理人員均建立較為完善的績效考核體系，獎(jiǎng)懲機(jī)制明確，堵住對(duì)資源放任不管這一漏洞。關(guān)于制度和管理方面，可以借鑒國新公司這一標(biāo)桿公司，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外的管理經(jīng)驗(yàn)。針對(duì)于跨行業(yè)的整合，企業(yè)不能再盲目派不對(duì)專業(yè)的管理人員，應(yīng)結(jié)合被整合企業(yè)實(shí)際開展工作，可選擇外聘專業(yè)人員進(jìn)行管理指導(dǎo)，減少被整合企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營狀況，保持國有資本運(yùn)營公司多元化情況下的穩(wěn)定性。此外企業(yè)在整個(gè)管理過程中，應(yīng)合理調(diào)整相關(guān)人員對(duì)整合資源的態(tài)度，完成國有資本保值的基礎(chǔ)上，也應(yīng)追求資本運(yùn)營創(chuàng)造的利潤。

四、結(jié)語

集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，集團(tuán)公司制定風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)制度，應(yīng)落實(shí)到各子公司自主開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，及時(shí)向集團(tuán)報(bào)告重大風(fēng)險(xiǎn)。在整合政府資源過程中，國有資本運(yùn)營公司應(yīng)高度重視風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)，應(yīng)將責(zé)任落實(shí)到各被整合公司和區(qū)塊負(fù)責(zé)人，總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)來源，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，建立企業(yè)整合劃撥資源的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，從而提高整合資源的效率和效果。

注釋：

[1] 楊俏文.國有企業(yè)資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)問題研究[J].商場現(xiàn)代化，2019，No.891，110-111.

[2] 李俊菊.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)? 促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展[J].智庫時(shí)代，2019，No.197，45+80.

[3] 辛宇.國有資本投資、運(yùn)營公司與國有經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展——基于國企系族的視角[J].財(cái)會(huì)月刊，2019，No.855，5-10+180.

[4] 王曙光;王天雨.國有資本投資運(yùn)營公司：人格化積極股東塑造及其運(yùn)行機(jī)制[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2017，No.204，118-124.

參考文獻(xiàn)：

[1]楊俏文.國有企業(yè)資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)問題研究[J].商場現(xiàn)代化，2019，No.891，110-111.

[2]李俊菊.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)? 促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展[J].智庫時(shí)代，2019，No.197，45+80.

[3]辛宇.國有資本投資、運(yùn)營公司與國有經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展——基于國企系族的視角[J].財(cái)會(huì)月刊，2019，No.855，5-10+180.

[4]王曙光;王天雨.國有資本投資運(yùn)營公司：人格化積極股東塑造及其運(yùn)行機(jī)制[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2017，No.204，118-124.

作者簡介：

1.聶孟孟（1992--）：女，河南永城人，廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院MPAcc碩士在讀

研究方向：審計(jì)