積分制管理蘊(yùn)含的神奇魅力和人性光輝

毛華

2019年12月25日，湖北群藝第200期“積分制管理落地實(shí)操班”圓滿結(jié)束。至此，來(lái)自全國(guó)各地，以及馬來(lái)西亞、澳大利亞、美國(guó)、日本、西班牙等世界各國(guó)的企業(yè)家和各類管理機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，共有6萬(wàn)多人次參加了由積分制管理創(chuàng)始人李榮先生主講的培訓(xùn)班。目前，報(bào)名學(xué)習(xí)積分制管理的人仍絡(luò)繹不絕，顯示了積分制管理方法的神奇魅力。

學(xué)習(xí)的目的在于運(yùn)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在全國(guó)，以及國(guó)外已有5萬(wàn)多個(gè)企業(yè)和單位在運(yùn)用積分制管理方法。人們不禁要問(wèn)：這種看似簡(jiǎn)單的管理方法，為什么能夠解決長(zhǎng)期困擾企業(yè)的“管人”難題，極大地激發(fā)員工愛崗敬業(yè)的熱情？一個(gè)發(fā)端于民營(yíng)企業(yè)的管理方法，為什么能迅速被包括民企、國(guó)企、混合制企業(yè)在內(nèi)的各類企業(yè)認(rèn)可并引進(jìn)使用？一個(gè)立足于企業(yè)的管理方法，為什么能夠廣泛走進(jìn)各級(jí)機(jī)關(guān)和學(xué)校、醫(yī)院、科研機(jī)構(gòu)、媒體等事業(yè)單位，走進(jìn)社區(qū)、村等基層社會(huì)自治組織，乃至警營(yíng)、部隊(duì)等軍事化管理機(jī)構(gòu)，產(chǎn)生獨(dú)特的管理效應(yīng)，受到廣泛歡迎呢？此外，一種中國(guó)特色的管理方法，為什么能走進(jìn)美國(guó)、西班牙等西方發(fā)達(dá)國(guó)家，走俏“一帶一路”國(guó)家，并被馬來(lái)西亞官方認(rèn)可而在全國(guó)廣泛推廣？

其根本的原因在于，這種管理方法的實(shí)施，處處閃耀著人性的光輝。

積分制，立足于員工的高層次人性需求

人生下來(lái)就是有需求的，而這種需求又是分層次的。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛的理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。馬斯洛的需求層次理論，從人性需求出發(fā)研究人的行為，探索激勵(lì)人向上發(fā)展的規(guī)律，對(duì)企業(yè)管理者如何有效地調(diào)動(dòng)人的積極性很有啟發(fā)意義。

李榮先生創(chuàng)立的積分制管理方法，就很好地運(yùn)用這種理論充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，解決了員工積極工作的源動(dòng)力問(wèn)題。

傳統(tǒng)的管理方法，過(guò)于依賴崗位目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行管理，十分重視對(duì)員工崗位工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核，但忽視了對(duì)員工崗位工作以外積極行為的認(rèn)可。比如：為趕工期推遲下班、節(jié)假日主動(dòng)加班、維護(hù)公共衛(wèi)生、節(jié)約用電、解決本職工作外的工作難題、排除安全隱患等等，得不到應(yīng)有的認(rèn)可。單位只是根據(jù)員工崗位工作任務(wù)的完成情況給員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)。

用馬斯洛需求理論進(jìn)行分析，員工崗位工作以外的積極行為沒(méi)有得到應(yīng)有尊重和認(rèn)可，員工肯定會(huì)對(duì)所在單位缺乏熱情，完成工作任務(wù)只是謀生的需要。面對(duì)許多上班時(shí)間之外、崗位職責(zé)以外應(yīng)該做但做了也白做的事，員工肯定不愿做，更不會(huì)主動(dòng)去做。

積分制管理法的三個(gè)亮點(diǎn)

針對(duì)傳統(tǒng)管理方法的弊端，李榮先生創(chuàng)立的積分制管理方法，體現(xiàn)了以下三個(gè)方面的突出的亮點(diǎn)。

一是用積分對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核和評(píng)價(jià)，充分體現(xiàn)了對(duì)員工積極行為的認(rèn)可和尊重。

所謂“全方位”，就是不僅要對(duì)員工所在崗位的工作績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，還要對(duì)其在工作職責(zé)以外，乃至家庭、社會(huì)的各種表現(xiàn)實(shí)行全覆蓋。員工上班不分分內(nèi)分外、下班不分家內(nèi)家外，所有的行為都在考核和評(píng)價(jià)的范圍之內(nèi)，凡是有利于單位（如主動(dòng)加班、向單位提合理化建議等），有利于家庭（如孝老愛親等），有利于社會(huì)（如文明禮讓、扶危助困等）的行為都可以得到獎(jiǎng)分。反之，則要扣分。

這樣就從根本上解決了員工在工作績(jī)效之外的積極行為缺乏認(rèn)可的弊端，滿足了員工較高層次的尊重需求。

二是員工積分排名與單位的二次分配掛鉤，從精神和物質(zhì)兩個(gè)層面促進(jìn)員工社交和尊重需求方面的滿足。

積分不與錢直接掛鉤，員工每月得多少積分并不影響員工的工資。但是員工的積分在全員各類積分排名中的名次卻與單位實(shí)行的各種獎(jiǎng)勵(lì)（如：評(píng)先表模、年終獎(jiǎng)、出國(guó)旅游等）和長(zhǎng)遠(yuǎn)福利（如保險(xiǎn)理財(cái)、干股分紅、購(gòu)車購(gòu)房補(bǔ)貼等）掛鉤，實(shí)際上就是與員工的二次分配掛鉤。

這種分配有別于員工勞動(dòng)的基本報(bào)酬，更多地體現(xiàn)了單位對(duì)員工整體貢獻(xiàn)的肯定。既有突出的精神鼓勵(lì)，更有實(shí)在的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。有效提升了員工對(duì)單位的認(rèn)同感和歸屬感，同時(shí)提高了員工對(duì)尊重需求的滿意度。

三是員工的積分不清零、不作廢，激勵(lì)員工不斷為實(shí)現(xiàn)更高層次的價(jià)值需求而努力奮斗。

積分不清零，永遠(yuǎn)有收益，進(jìn)一步提升了員工對(duì)單位的融入感，使其感到單位就是一個(gè)大家庭，自己就是這個(gè)大家庭中的一員，每為單位做一份貢獻(xiàn)，也是給自己增加了一份榮譽(yù)和財(cái)富。

特別是與積分相關(guān)聯(lián)的二次分配，涉及到保險(xiǎn)理財(cái)、干股分紅、購(gòu)車購(gòu)房補(bǔ)貼等長(zhǎng)遠(yuǎn)福利，同員工希望自己最大限度地發(fā)揮個(gè)人能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想抱負(fù)的高層次追求高度契合。這種契合，一定會(huì)在員工心中轉(zhuǎn)化成積極行動(dòng)、奮勇爭(zhēng)先的不竭動(dòng)力。

積極管理原則：激發(fā)人性中向上、向善的能量

人的本性是什么？孟子的性善說(shuō)，與荀子的性惡說(shuō)，自古爭(zhēng)論不休，各有各的道理。其實(shí)孟子和荀子都強(qiáng)調(diào)后天教化的重要，從而讓人棄惡揚(yáng)善?！度纸?jīng)》開篇之語(yǔ)：“人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)。”其中“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，就是引用孔子的名言，強(qiáng)調(diào)后天教化的重要性。

人是生活在社會(huì)中的，接觸什么樣的人，身處什么樣的環(huán)境，受什么樣的教育，往往決定了一個(gè)人基本品格和基本面貌的形成。也就是說(shuō)后天的教化決定著人之善惡。

進(jìn)而，復(fù)旦大學(xué)博導(dǎo)傅杰在孟子“性善論”和荀子的“性惡論”之外，提出了“人之初，性本私”的論斷。他認(rèn)為，這個(gè)“私”是與生俱來(lái)的，是人確保自己在自然條件下生存而趨利避害的本能，無(wú)所謂善惡。這一特性會(huì)伴隨人的一生，每個(gè)人做出的每一個(gè)決定，都不過(guò)是權(quán)衡利弊，在眾多選項(xiàng)中選出讓我們的利益最大化的那一個(gè)罷了。

而積分制管理實(shí)行的積極管理原則，就是促使員工通過(guò)每一個(gè)細(xì)微的行為，選擇弘揚(yáng)向上、向善的正能量。

所謂積極管理，就是不僅關(guān)注被管理群體中遵章守紀(jì)做得好的人，更關(guān)注那些不但遵章守紀(jì)，而且在積極向上、向善方面有突出表現(xiàn)的人。實(shí)行積極管理，就是要努力發(fā)掘這些人身上的閃光點(diǎn)，并且通過(guò)多種渠道放大影響，讓群體中所有成員都羨慕他們，羨慕因這個(gè)閃光點(diǎn)而得到的榮譽(yù)和待遇。

與積極管理相對(duì)的是消極管理。所謂消極管理，就是時(shí)刻提防群體中有人違紀(jì)或犯錯(cuò)，并且不斷設(shè)法去阻止或懲罰那些違紀(jì)或犯錯(cuò)的人?！皻㈦u給猴看”，使人不敢再犯。

消極管理與積極管理相比：消極管理容易把人管死，員工缺乏活力，單位缺乏生氣，管理者感到付出多、收獲少，吃虧不討好;積極管理則使員工朝氣蓬勃，單位充滿生機(jī)，而管理者感到輕松自如、得心應(yīng)手、對(duì)未來(lái)信心十足。積分制管理就是實(shí)行這種積極管理的最好樣本。

積分制管理堅(jiān)持以獎(jiǎng)分為主，對(duì)員工所有有利于單位、有利于家庭、有利于社會(huì)的向上、向善的行為進(jìn)行鼓勵(lì)。大到在單位提出解決難題的合理化建議、在社會(huì)為制止邪惡而見義勇為;小到在車間主動(dòng)倒一次垃圾、春節(jié)給父母買一件禮品等等，都有積分獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，對(duì)員工工作上的失誤和有違公序良俗的各種負(fù)面行為也要扣積分。但是這種扣分不是扣工資，影響的只是員工的積分排名，重在給員工一個(gè)警示信號(hào)。

同時(shí)，在以獎(jiǎng)分為主的背景下，員工掙獎(jiǎng)分的渠道很多，此處扣了分，別處可以很容易地補(bǔ)回來(lái)，因此，扣分反而會(huì)進(jìn)一步激發(fā)員工向上、向善積極掙分的熱情。

積分考核系統(tǒng)實(shí)行積極管理，好比是為員工建起的“行為銀行”，員工所有的工作、綜合表現(xiàn)、向上向善的行為都會(huì)通過(guò)積分得到“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的認(rèn)可，員工的積分通過(guò)各項(xiàng)名次（積分排名）再與各項(xiàng)福利待遇分配掛鉤，從而打破了分配上的平均主義，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。

同時(shí)，為了及時(shí)放大當(dāng)月積分獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，李榮先生還設(shè)計(jì)每月舉行一次快樂(lè)會(huì)議，集中員工平時(shí)得到的積分獎(jiǎng)券進(jìn)行抽獎(jiǎng)和搖獎(jiǎng)。獎(jiǎng)品可能是幾百元的現(xiàn)金，也可能只是價(jià)值上十元的日用品。無(wú)論價(jià)值大小，帶給大家的都是快樂(lè)?？鞓?lè)會(huì)議上，員工演出自編自創(chuàng)的節(jié)目，展示自己，收獲快樂(lè)。參與編演節(jié)目的還可以得到獎(jiǎng)分，既增加了個(gè)人總積分，又可用于下一次快樂(lè)會(huì)議抽獎(jiǎng)。

以合理差距，滿足人性對(duì)平等、公正的需求

公正平等的人性需求，是由人的本質(zhì)決定的。馬克思指出：“人的本質(zhì)并不是單個(gè)人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社會(huì)關(guān)系的總和。”在社會(huì)生活中，只有堅(jiān)持平等、公正原則，才能正確處理人與人之間的關(guān)系，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，從而產(chǎn)生積極向上不斷發(fā)展的動(dòng)力。

李榮先生在積分制管理講座中，說(shuō)到積分制管理能有效解決傳統(tǒng)管理中分配不公的問(wèn)題。舉了兩個(gè)例子。

一是有些單位發(fā)年終獎(jiǎng)，不計(jì)個(gè)人付出和工作成效的差距而平均發(fā)，對(duì)調(diào)動(dòng)工作積極性可能沒(méi)有一點(diǎn)效果;但是如果按積分考核的名次拉開檔次發(fā)，拿多拿少的可能都會(huì)有觸動(dòng)。

二是單位組織員工旅游，不計(jì)條件人人都能去，大家可能都感到無(wú)所謂;但是如果按積分考核的名次確定一部分人能去、一部分人不能去，那能夠去的人一定會(huì)有種幸福感。李榮先生在這里印證了一個(gè)道理：平均主義并不是真正的公平，合理的差距才是真正的公平。

事實(shí)上，在許多單位，獎(jiǎng)金、福利等二次分配的平均主義傾向十分嚴(yán)重。李榮先生提到的年終獎(jiǎng)吃大鍋飯現(xiàn)象就是這樣，絕對(duì)平均，人人有份?？雌饋?lái)很公平，實(shí)際上正向的激勵(lì)作用十分有限，相反還可能會(huì)因不公正產(chǎn)生“獎(jiǎng)懶罰勤”的負(fù)效應(yīng)。

收入分配上的“兩極分化”不公平，但絕對(duì)平均同樣不公平，而合理的差距才是真正的公平。

收入分配上的“兩極分化”不公平，但絕對(duì)平均同樣不公平。而合理的差距才是真正的公平，這需要通過(guò)積分制管理充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則

這個(gè)“差距”是與勞動(dòng)者的實(shí)際付出和工作成效緊密掛鉤而形成的差距，這個(gè)“理”，就是“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則。積分制管理就充分體現(xiàn)了這種原則。積分考核系統(tǒng)將員工所有的勞動(dòng)付出和綜合表現(xiàn)用積分記錄下來(lái)，并將全體員工按其積分的多少依次排名，這種排名就是對(duì)員工綜合表現(xiàn)和貢獻(xiàn)的合理評(píng)價(jià)。

單位的二次分配資源集中向各類積分排名靠前的員工傾斜，獲獎(jiǎng)?wù)吒械阶约旱呐透冻龅玫搅藨?yīng)有的尊重，更增加了繼續(xù)努力的信心;得不到獎(jiǎng)勵(lì)的也心服口服，在羨慕得獎(jiǎng)?wù)叩耐瑫r(shí)，更多的是激勵(lì)自己奮力向前追趕不掉隊(duì)。這樣，單位所用的獎(jiǎng)勵(lì)資源并沒(méi)有增加，但產(chǎn)生的效果與平均分配相比卻有天壤之別。小小的變化，解決了企事業(yè)單位“管人”的大難題。

從人性的角度滿足員工的正當(dāng)需求，著眼于人的全面發(fā)展調(diào)動(dòng)人的積極因素，這正是積分制管理方法的高明之處。而人性是相通的，所以，李榮先生獨(dú)創(chuàng)的積分制管理方法，不分行業(yè)類別、不分單位性質(zhì)、不分規(guī)模大小、不分國(guó)內(nèi)國(guó)外，普遍適用。

正如馬來(lái)西亞漢文化主席、拿督吳恒燦先生所說(shuō)：“李榮先生獨(dú)創(chuàng)的積分制管理是一個(gè)非常重要的東方智慧結(jié)晶，是中國(guó)可以向世界交出的新的黃金名片?！蔽覀冇欣碛上嘈牛e分制管理不僅會(huì)成為中國(guó)管理文化發(fā)展新的里程碑，更會(huì)成為中國(guó)為世界管理文化發(fā)展做出的重要貢獻(xiàn)。

責(zé)任編輯：化石