一年只投四、五個中后期項目，如何捕中獨角獸？

曲琳　鄧雙琳

元生資本創(chuàng)始合伙人 彭志堅彭志堅把元生資本比喻成“后座上的投資人”——“原則就是只提醒，不會去碰方向盤和剎車，只在關(guān)鍵節(jié)點提供關(guān)鍵支持。”。攝影張勇

滴滴出行創(chuàng)始人程維認為他是“對自己最重要的投資人”，小紅書創(chuàng)始人毛文超跟他說“只要你想投，隨時歡迎！”，他曾經(jīng)帶領(lǐng)騰訊投資投出三百多家TMT公司，推動了騰訊投資的版圖擴張，幫助騰訊從無到有建立了幾十人的投資團隊，他是曾經(jīng)的騰訊投資并購部總經(jīng)理彭志堅，業(yè)內(nèi)稱呼他為“Richard彭”。

但在2015年，彭志堅卻下定決心離開騰訊，和老戰(zhàn)友許良共同創(chuàng)辦了元生資本。

元生資本創(chuàng)辦之初，創(chuàng)業(yè)邦曾進行過報道。到今天，元生資本交出了一份不錯的成績單：短短三年時間，元生資本美元基金投資的14家公司里，跑出了7家獨角獸，包括小紅書、貨車幫、每日優(yōu)鮮、美菜、易酒批、掌門1對1、第四范式等。元生資本還投資了震坤行、北森、太美醫(yī)療、推想科技這樣的行業(yè)頭部企業(yè)，并且作為推手促成了陌陌探探、貨車幫運滿滿兩個大型并購項目。

元生資本不可避免地繼承了彭志堅在騰訊時的投資烙?。和俄敿壍拇筚惖篮晚敿壍腃EO。但元生資本每期基金只投12～15個項目，每年只投3～5個項目，這與他和許良在騰訊七年內(nèi)投資了幾百家個項目的做法截然不同。

從整個行業(yè)來看，元生資本在2014年、2015年同期出來的一批新基金中也略顯另類。

這一批成立的新基金被稱為“VC2.0”，其中大部分在投資圈時間很久，不僅人脈廣，而且與上市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家多有來往，他們大多傾向于投資早期到中期的項目。但是元生從不投A輪，B輪也鮮少入手，堅持鎖定中后期輪次，例如小紅書在C輪進入，每日優(yōu)鮮在C+輪，探探在D輪，掌門1對1也在D輪。

此外，元生堅持的投資思路還有用“較高的成本”來確保成功率，所有項目全體“前臺”人員一起做，盡量避免個人判斷，且極少出手，出手就力求領(lǐng)投。

前后投資風(fēng)格相差如此之大，不免讓人好奇：摘掉騰訊光環(huán)，一切從頭開始的彭志堅和元生資本，究竟為何選擇這樣的打法，這3年又是如何執(zhí)行的？

?“打群架式”投資

從騰訊出走創(chuàng)業(yè)做新基金，即便有著多年豐富的經(jīng)驗和人脈，彭志堅還是感受到了巨大的差別。

騰訊彈糧充足，重要的是不要錯過，而元生資本子彈有限，重要的是不要投錯。這就要求元生的每一發(fā)子彈都要盡可能地命中——“廣撒網(wǎng)”的打法并不適用于元生資本。彭志堅的目標一開始就很明確：堅持精品策略，確保成功率。

元生資本的創(chuàng)始合伙人許良曾是騰訊“第一位產(chǎn)品經(jīng)理”，也是騰訊投資并購部的副總經(jīng)理。創(chuàng)業(yè)初期，兄弟倆一直在思考一個問題：基金很多，我們的價值和差異點在哪里？

彭志堅與許良總結(jié)出了身上的一些特點：兩個人都是從產(chǎn)業(yè)出來的，具有豐富的產(chǎn)業(yè)背景與經(jīng)驗。尤其是過去十幾年的投資生涯中，彭志堅和他的團隊投資過數(shù)百家互聯(lián)網(wǎng)公司，見過的公司更是不計其數(shù)，他們知道太多的公司成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)。這些經(jīng)驗對于早期公司其實沒有太大幫助，而美團這樣幾十億幾百億美金的公司，已經(jīng)非常成熟，也不太需要這種經(jīng)驗。相反，這些經(jīng)驗對于處于成長期階段的公司幫助是最大的，一方面因為這些公司處于高速成長階段，另一方面也因為他們的組織成熟度相對較低。

確定了投成長期后，自然沒法兒走覆蓋路線，因為覆蓋成長期的公司需要非常大的資本量。此外，復(fù)盤元生投過的項目，都是圍繞著“信息技術(shù)提升效率”的主題。元生認為，信息技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)和生活方式的結(jié)合具有幾十億甚至幾百億美金公司崛起的機會，而這些公司就是元生資本要捕獲的對象。

因此，少投精投、專注中后期與頭部公司的精品投資邏輯被梳理通暢。

元生對掌門1對1的第一次DD讓張翼印象深刻：元生呼啦啦來了十幾個人，在對面坐成一排，沙發(fā)都不夠用，甚至連元生的財務(wù)和HR都一齊從北京飛到上海。更奇特的是，從掌門1對1的管理層到人力部，元生團隊一天之內(nèi)聊了四十多個員工。

元生的每個項目都是投資團隊所有成員集體參與，集體決策，共同完成。所有信息公開透明，分頭見項目時他們必須記notes并實時上傳至云端。這一套動作絕不能走形，看完項目時間再晚，也要當(dāng)天上傳。所有的項目都要拿到會議上共同討論、投票，其他人要不斷挑戰(zhàn)提出項目的人，連彭志堅也不可避免要經(jīng)受團隊其他人的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。元生的投資團隊到目前為止只有10個人左右，彭志堅和許良甚至連自己的辦公室都沒有，哪張桌子空閑就坐哪辦公。元生的員工將此歸結(jié)為扁平、開放、透明、平等的公司文化，頗有打群架的意味。

這種“打群架”模式真的能夠帶來更高的效率嗎？元生的員工表示，這個方式其實耗費的成本更高，因為團隊堅持“惟理至上”的原則，無論職位高低，無論贊成還是反對，每個人都必須耐心地向團隊解釋自己的想法，說服團隊的其他人，誰有道理聽誰的。即便彭志堅、許良這樣的老司機，對每個項目都要把自己的思考一五一十地向整個團隊去解釋，去說服其他同事，而不是老大說了算，甚至為了一些項目發(fā)生激烈辯論，也是家常便飯。

但團隊卻對此達成了共識——這種打法能夠使脫靶的概率更低，成功率更高。

彭志堅曾經(jīng)給張翼講過這樣一件往事，他當(dāng)年去騰訊面試的時候，一共見了十幾個人，從中層再到高層，大家一致通過后他才能進騰訊。如今元生的面試也是如此，當(dāng)團隊所有人一致通過后，新同事才能進入團隊，一個人要經(jīng)過不同的人不同角度的判斷，那樣看錯的概率才會比較低。他認為看項目也是如此，很多人從多角度、多方位的來判斷項目，才會使結(jié)果反沖掉一些誤判。

彭志堅認為，投資永遠是用極少量的信息來做重大決策。每個人都有盲點，一個人能看到杯子的A面，另外一個人只能看到B面，但是相互補位、相互彌補就可以認知到更多角度。一兩個人可能只能看到信息的2%，但四五個人可能會看到3%甚至更多，“而2%與3%的差別不是一個百分點，是50%?！迸碇緢匝a充道，“個人的認知是非常有限的。依靠個人的判斷，也許可以偶爾贏，但很難系統(tǒng)的、持續(xù)的贏。要系統(tǒng)的、可持續(xù)的贏，必須依靠團隊的力量”。

元生堅持打成功率，每年只投資3 到5家公司，每只基金總共投資12 到15 家公司，這樣不但保證投資前能夠花大量的時間了解公司，也確保投資后可以花大量的時間在戰(zhàn)略、融資、招聘以及并購等關(guān)鍵節(jié)點為公司提供關(guān)鍵支持。

重視深度投后

脫離了騰訊這個平臺，元生就要更明確地讓創(chuàng)業(yè)者看到自己獨有的價值，因此他們格外重視投后服務(wù)。

元生堅持打成功率，每年只投資3到5家公司，每只基金總共投資12到15家公司，這樣不但保證投資前能夠花大量的時間了解公司，也確保投資后可以花大量的時間在戰(zhàn)略、融資、招聘以及并購等關(guān)鍵節(jié)點為公司提供關(guān)鍵支持。

為此，元生資本還組建了專業(yè)的HR部門，支持投資公司的關(guān)鍵崗位招聘和組織發(fā)展。在元生投小紅書以后的這幾年，小紅書的員工人數(shù)翻了好幾倍。瞿芳和毛文超都是第一次創(chuàng)業(yè)，從未管理過人數(shù)超過幾百人的企業(yè)。在戰(zhàn)略和管理上，彭志堅給予了小紅書無數(shù)珍貴的建議——“他甚至?xí)萌斓臅r間來參加小紅書的高層管理會議，包括早期小紅書內(nèi)部的‘薯片分享會他也會參加，來給小紅書的員工分享他的人生經(jīng)歷和他為什么投資小紅書?！宾姆颊f。

在候選人的選擇上，彭志堅也會經(jīng)常利用自己的經(jīng)驗幫助被投企業(yè)做抉擇。瞿芳印象特別深的是，有一天晚上快11點，瞿芳和彭志堅聊微信，說到小紅書有個候選人還在溝通階段，可能需要一個投資人的角度幫他分析一下。結(jié)果彭志堅在當(dāng)天晚上就和這個候選人聊好了，在凌晨就給了瞿芳反饋，“Richard對市場和人都有非常深的洞察，但是在這之外更讓人敬重的是他的付出和效率超過了所有人的預(yù)期?！?/p>

小紅書是元生投的第一個項目。當(dāng)時小紅書的估值讓很多投資機構(gòu)都不理解，彭志堅當(dāng)時甚至是LP借錢來投的。

雖然小紅書今天紅極一時，但彭志堅回想當(dāng)年的投資，至今還有點驚心動魄，“價格很高的，如果投砸了就是一個大笑話”，“當(dāng)時就我一個人，而且是元生資本第一個案子，做這個決策還是很艱難的”，彭志堅坦言道。當(dāng)時之所以非常堅定的投資小紅書，一方面是堅定看好小紅書的創(chuàng)始團隊，另一方面是非?？春眯〖t書的“時尚生活平臺”。在瞿芳看來，元生當(dāng)時投的雖然果敢，但并不冒險和盲目——因為在投資之前，彭志堅對小紅書就非常了解，并且做了非常詳細的DD。瞿芳回憶，當(dāng)時彭志堅甚至帶著LP去考察小紅書的鄭州倉，這是瞿芳本人唯一一次帶投資人看倉。此外，彭志堅還親自做了很多對小紅書用戶的訪談，由于當(dāng)時沒有團隊，彭志堅就動用親友幫忙一起打電話做訪談。

2016年，彭志堅與許良在硅谷出差，期間經(jīng)騰訊前同事介紹，拜訪了由兩位華人創(chuàng)立的大數(shù)據(jù)安全公司DataVisor。在交談過程中，彭志堅并未過多介紹自己，DataVisor的創(chuàng)始人謝映蓮一開始并不知道他的“戰(zhàn)績”。經(jīng)過一個小時的交談后，彭志堅覺察到這家公司是一個不錯的投資機會，然后他鄭重地說，“我想重新介紹一下我自己?！甭犕晁耐顿Y履歷后，謝映蓮愣住了，她沒想到眼前這個毫無架子的拜訪者竟然來頭這么大。

但彼時的DataVisor剛剛宣布完成1450萬美元的A輪融資，并不急于打開中國市場。彭志堅和許良苦口婆心地給她分析了彼時進入中國市場的可行性以及元生能扮演怎樣的角色，包括可以為她們提供什么樣的資源和人脈，用“開拓中國市場”這個點打動了Datavisor的兩位創(chuàng)始人與一批老股東?；貒螅碇緢圆⑽赐涀约旱某兄Z，迅速幫助DataVisor組建了中國團隊，并介紹了如大眾點評這樣的大企業(yè)與DataVisor合作。

彭志堅把元生資本比喻成“后座上的投資人”——“原則就是只提醒，不會去碰方向盤和剎車，只在關(guān)鍵節(jié)點提供關(guān)鍵支持?！迸碇緢哉f。

自我價值的追逐

在離開騰訊之前，彭志堅也不止一次地自問：之前的成績離不開騰訊的品牌效應(yīng)，如果自己做，還會成功嗎？在思考清楚后，他果斷從騰訊辭職。

元生資本并不是彭志堅的第一次創(chuàng)業(yè)，二十多年前在清華大學(xué)讀本科時，彭志堅就開過修車鋪、賣過舊自行車，在校內(nèi)外倒騰各種小買賣。

2003年底，彭志堅從賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院畢業(yè)，手里拿著三星集團全球戰(zhàn)略小組的offer，卻遲遲沒有去韓國上班，而是回到上海創(chuàng)業(yè)。他找到在香港龍科創(chuàng)投實習(xí)時的老板、后來德同資本的創(chuàng)始合伙人邵俊，請他幫忙介紹天使投資人，邵俊問了他這樣幾個問題，你自己發(fā)多少薪水？你準備怎么做營銷？彭志堅回答后，邵俊立刻決定投100萬美金。但這個籌備中的創(chuàng)業(yè)項目后來卻因為創(chuàng)業(yè)搭檔的突然離開而不了了之。

當(dāng)時的彭志堅已經(jīng)彈盡糧絕，一直在上海的朋友家寄宿，搭檔離開后，他放棄了幾乎已經(jīng)到手的百萬美元投資，和朋友借錢買了張飛往首爾的機票，加入了三星集團全球戰(zhàn)略小組。

在韓國工作的這一年讓他對看人與看事有了更深的理解。他所在的部門總共30余人，分別來自15個國家，不同國家的人，風(fēng)格完全不一，例如美國人很特立獨行，德國人比較嚴謹，而法國人有的偏“左”有的偏“右”。最有意思的是比利時人，比利時有三種官方語言，見德國人說德語，見法國人說法語，在各國人之間游刃有余。他想到，比利時的地理位置處于法國瑞士之間，比利時人只有具備察言觀色的能力才能在大國的夾縫中生存。這段經(jīng)歷也讓彭志堅在后來的投資生涯中，更重視多元化的思考。

元生資本的員工評價彭志堅：他是一個關(guān)注自我價值的人，敢于不斷地去顛覆自己、拓展自己固有的邊界，這對大佬級人物來說其實是比較難的事情。在團隊開會的時候，任何人都可以挑戰(zhàn)和推翻彭志堅的觀點——只要思考充足理由充分，彭志堅絕不會因為自己的經(jīng)驗見識而“獨裁”，也不會因為自己在投資上的戰(zhàn)績而高高在上。

跟彭志堅的“戰(zhàn)略型投資人”相比，許良更偏向“產(chǎn)品型投資人”，且彭志堅嚴謹，許良隨和，二者一張一弛，剛好互補。

許良也曾有過短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。1999年底，許良大學(xué)畢業(yè)，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)很熱，而自己又是個球迷，于是去了一家做體育網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)公司做美工，一年半以后公司面臨困難就賣掉了。那段時間剛好趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，于是許良當(dāng)時覺得互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“不靠譜”，便和朋友創(chuàng)業(yè)，給企業(yè)賣管理系統(tǒng)，但由于項目交割時回款總是收不齊，這段創(chuàng)業(yè)做了一年半也就結(jié)束了。

由于創(chuàng)業(yè)失敗后的那段日子窮困潦倒， 而騰訊給的工資又是幾個offer里最高的，許良就這樣陰差陽錯地去了騰訊，成為了騰訊第165號員工。

進入騰訊以后，許良發(fā)現(xiàn)騰訊的業(yè)務(wù)與自己經(jīng)歷過的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”并不一致，它的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更多元，并且騰訊的企業(yè)文化是自下而上的，項目負責(zé)人有很大的自主權(quán)，這給了許良很大的發(fā)揮空間。許良是騰訊第一個真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)時騰訊團隊大部分都是程序員，對于產(chǎn)品還沒有專門的概念與團隊。騰訊最初的QQ秀，便是許良的第一個產(chǎn)品，每件衣服如何設(shè)計、如何取名，他全部親力親為。

而出來做元生資本，對于許良來說也是順其自然的一件事。許良在騰訊從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略，又從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到了投資，但他始終覺得在企業(yè)里面做投資不夠自由，騰訊投的公司太多了，根本沒時間和自己喜歡的公司多相處。2015年前后腳從騰訊離職后，彭志堅問許良愿不愿意做合伙人，倆人當(dāng)即一拍即合。

自己做投資以后，許良依然保持著產(chǎn)品經(jīng)理的習(xí)慣，喜歡把精力聚焦到被投企業(yè)的業(yè)務(wù)上面，在探探商業(yè)化上線的前幾周，許良幾乎每周都去探探公司參與一次產(chǎn)品討論會——聊產(chǎn)品怎么做、怎么規(guī)劃，討論產(chǎn)品設(shè)計稿等。

在兩個人的初衷之下，元生資本自然的形成了這樣的打法，而元生內(nèi)部也一直在試圖建立一個團隊作戰(zhàn)的框架和方法論，做一個“并非一個人的基金”。

許良說，針對組織和CEO怎么樣做投資評估，元生有一套基本的框架和方法論，并且在不斷地驗證之中。他和彭志堅的共識之一就是挖掘規(guī)律，創(chuàng)造價值，做一些能夠留下來的東西。這套框架與方法論便是創(chuàng)業(yè)做元生的核心價值所在，他們希望這套理論能夠由一代一代人共同完善，并被后來人不斷繼承和發(fā)揚，把它磨得越來越好。

自己做投資以后，許良依然保持著產(chǎn)品經(jīng)理的習(xí)慣，喜歡把精力聚焦到被投企業(yè)的業(yè)務(wù)上面，在探探商業(yè)化上線的前幾周，許良幾乎每周都去探探公司參與一次產(chǎn)品討論會——聊產(chǎn)品怎么做、怎么規(guī)劃，討論產(chǎn)品設(shè)計稿等。

經(jīng)受商業(yè)的洗禮

曾經(jīng)作為企業(yè)內(nèi)的投資者，彭志堅和許良并沒有直面過來自LP的壓力，在騰訊管理龐大的基金，也無需過多考慮退出問題。

獨立創(chuàng)業(yè)以后，作為一家精細化運營的新基金，元生資本不得不真正經(jīng)受市場的洗禮，原來只需要思考投資，而不需要考慮融資和退出的他們，開始要面對LP和創(chuàng)業(yè)者挑剔的眼光，不但要去投好項目，還要考慮融資，考慮退出。

元生資本聯(lián)合創(chuàng)始合伙人 許良針對組織和CEO 怎么樣做投資評估，元生有一套基本的框架和方法論，并且在不斷地驗證之中。攝影張勇

由于在行業(yè)時間很長，且互聯(lián)網(wǎng)圈里的合縱連橫多多少少都與騰訊有關(guān)，所以彭志堅在騰訊的七年內(nèi)幾乎經(jīng)歷遍了那些年所有主要的并購事件，他自己參與和主導(dǎo)的，除了聲名在外的滴滴快的，還有58.com和趕集、美團和點評、美麗說和蘑菇街等。僅在創(chuàng)辦元生資本的3年多時間里，這家只投了十幾家項目的機構(gòu)就經(jīng)歷了2次重要的并購事件：探探與陌陌，貨車幫與運滿滿。

元生資本在2017年4月份領(lǐng)投的探探，在投資“探探”不到一年的時候，陌陌找到了元生，表達了想收購探探的意愿。彭志堅覺得探探有潛力長到30、40億美金的規(guī)模，并不想這么早就賣公司，但是在征詢王宇（探探創(chuàng)始人）的意見之后，就全力去組了這個局。2018年1月份開始談判，3、4個禮拜就簽約完成了。對探探的創(chuàng)始人、對元生、對探探的所有股東，這都是一次回報率很不錯的退出。元生資本從投資到退出拿錢回來總共也不過12個月左右。

退出探探之后，元生又投了陌生人社交賽道又一選手——Soul，這是目前元生資本投資項目中唯二的社交類項目。許良認為soul和探探一樣都是有明確價值的，soul的價值就是消除孤獨感，滿足精神上的消費升級。soul能夠幫助用戶快速找到適合傾訴的對象，同樣符合元生“信息技術(shù)提升效率”的底層邏輯。

貨車幫和運滿滿，則是在時機成熟后，彭志堅和知名天使投資人王剛兩個人從頭到尾推動的一場合并案。這次合并也開了個先例：行業(yè)前兩名在彼此“肉搏血拼”之前就主動選擇合并。

彭志堅對創(chuàng)業(yè)邦說，燒錢血拼是件傷敵八百自損一千的事兒，對公司不好，對用戶不好，對股東也不好，這樣導(dǎo)致資本的利用率都降低了。

雖然元生投了貨車幫，但其實彭志堅先認識的是張暉（運滿滿創(chuàng)始人）。2013年，彭志堅和王剛在投滴滴打車時冒出了一個想法：滴滴打車的模式是不是跟貨運的模式一樣？想法成型以后，王剛找到阿里的老同事張暉，兩人一拍即合，張暉創(chuàng)立了運滿滿，而王剛成了運滿滿的天使投資人。

另一邊，由于看中了貨車幫的行業(yè)背景，彭志堅最終選擇投了貨車幫。元生資本作為貨車幫的投資人，不僅在公司關(guān)鍵戰(zhàn)略上，為公司提供參考意見，而且在貨車幫在B輪融資時，幫助引進了世界銀行下屬的國際金融投資公司（IFC）等重要股東。

2017年7月份，出于戰(zhàn)略考慮，彭志堅和王剛跟貨車幫團隊開始聊合并，貨車幫團隊當(dāng)時認為自己融到的錢更多，并未對合并表態(tài)。但在彭志堅與王剛的不懈努力之下，2017年11月，貨車幫與運滿滿還是完成了合并，成立了滿幫集團。

這場互聯(lián)網(wǎng)物流行業(yè)的肉搏戰(zhàn)還未流血就被熄滅了，彭志堅與張暉、王剛在滿幫會師。

比較而言，元生資本在2014、2015年成立的一批新基金中表現(xiàn)的并不急于求成，選擇這種打法，彭志堅和許良似乎也并不急著帶領(lǐng)元生彎道超車——正如彭志堅所說，他們希望沉下心來做一個能夠長期留下來的機構(gòu)，能夠沉淀出一套可持續(xù)的框架和方法論，做到長期、系統(tǒng)、穩(wěn)定的“贏”。

彭志堅透露，元生投出的項目將在2020年陸續(xù)走出結(jié)果，或許，到了那時，元生的獨特投資思路才會被驗證是真正行之有效的。

彭志堅

彭志堅（Richard Peng）， 元生資本創(chuàng)始合伙人。負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)元生資本投資策略的制定與實施。曾服務(wù)于騰訊、谷歌、韓國三星集團及上海證券交易所等機構(gòu)。

投資方向

互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)領(lǐng)域，專注于成長期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的長期價值投資，發(fā)掘有成為數(shù)十億美元以上估值的潛力企業(yè)。

投資案例

滴滴出行、大眾點評、京東、獵豹移動、優(yōu)信拍、小紅書、貨車幫、每日優(yōu)鮮、美菜、易酒批、掌門1 對1、第四范式等。

許良（Kurt Xu）

元生資本聯(lián)合創(chuàng)始合伙人。2002年至2015年任職騰訊13年，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)浸淫16年之久，是騰訊最早的產(chǎn)品經(jīng)理之一。負責(zé)過QQ秀、QQ空間、QQ會員等互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，之后加入投資并購部任副總經(jīng)理，在產(chǎn)品、運營、投資等領(lǐng)域經(jīng)驗豐富。