家庭健身或?qū)⒂瓉泶蟊l(fā)

林翠萍

“凡是殺不死我的，必使我強(qiáng)大?！薄詹肌斗创嗳酢?/blockquote>

受疫情影響，很多人不得不被“困”在家里，學(xué)生在線學(xué)習(xí)，企業(yè)在線辦公……這樣極端的情況下也給一些行業(yè)帶來了極大的發(fā)展機(jī)遇，比如家庭健身。

事實上，作為待爆發(fā)的萬億級市場的體育產(chǎn)業(yè)里的重要細(xì)分領(lǐng)域，室內(nèi)健身器材早就展現(xiàn)了其巨大的市場前景。調(diào)查顯示，“90后”以及“00后”在公園和戶外運(yùn)動的比例，遠(yuǎn)低于“80后”“70后”以及“60后”，“90后”購買健身器材居家運(yùn)動的比例更高。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院報告數(shù)據(jù)顯示，全球2018年健身器材市場規(guī)模為112.5億美元，預(yù)計2025年總體將達(dá)到148億美元。

而這次隨著疫情的爆發(fā)，家庭健身受到更多關(guān)注。小喬科技創(chuàng)始人潘忠劍告訴創(chuàng)業(yè)邦，雖然疫情對其供應(yīng)鏈及生產(chǎn)恢復(fù)有所影響，但這段非常時期也改變了很多人的行為習(xí)慣，某種程度上反而喚醒了全民健身意識，給線上家庭健身迎來新的機(jī)遇。

成立于2016年的小喬科技，以家用智能跑步機(jī)的定位切入市場，恰好有效填補(bǔ)了家用健身器材市場的空白。不僅如此，它還重新定義了跑步機(jī)這個產(chǎn)品，在形態(tài)上進(jìn)行了創(chuàng)新，摒棄了傳統(tǒng)跑步機(jī)“笨重、動輒占地幾平方米”的統(tǒng)一設(shè)計。其第一款產(chǎn)品便以“輕巧、時尚、性價比高”等特點在當(dāng)年的淘寶眾籌中實現(xiàn)了1300多萬元的銷售額，創(chuàng)造了當(dāng)時的銷售冠軍，繼而“一戰(zhàn)成名”。

2017年，小喬簽約當(dāng)紅藝人迪麗熱巴作為形象代言人，并在金華設(shè)立小喬全資控股子工廠，形成小喬品牌銷售與供應(yīng)鏈的完整體系。2018年，累計銷售35萬臺家用跑步機(jī)，并先后拿到明勢資本、華映資本、嘉實投資等機(jī)構(gòu)的數(shù)億元投資。

用消費(fèi)品邏輯來做跑步機(jī)，小喬科技通過兩到三年的時間，成為國內(nèi)新晉升的智能跑步機(jī)的老大。而在完成從“傳統(tǒng)晾衣架”到“漂亮的晾衣架”的升級之后，從2019年開始，小喬正式從“小喬體育”升級為“小喬科技”，從硬件銷售向內(nèi)容驅(qū)動轉(zhuǎn)變，并完成從單一跑步機(jī)到以跑步機(jī)、動感單車為主的多元化品類升級，甚至出海在韓國首爾成立分公司。

在品牌方面，最早跑步機(jī)多被定義為專業(yè)運(yùn)動設(shè)備，進(jìn)入門檻高，小喬自成立的第一天就把它作為一個有剛需的消費(fèi)品來看待。定義為消費(fèi)品之后，市場容量跟用戶的認(rèn)知就發(fā)生了巨大的變化。

如今來看，潘忠劍很慶幸小喬及早完成了從硬件到內(nèi)容的轉(zhuǎn)型，并確認(rèn)這是一條正確的路徑。疫情期間，小喬科技后臺顯示，小喬跑步機(jī)/動感單車的銷量及其內(nèi)容平臺的日活用戶都有明顯上升，用戶不僅可以一邊跑步/騎動感單車還可以一邊觀看小喬直播App上跑步機(jī)、動感單車、瑜伽等健身課程，即便在家也能享受到跟健身房一樣的氛圍。而在疫情期間，小喬科技的線上課程也實行全免費(fèi)。

從“傳統(tǒng)晾衣架”到“漂亮的晾衣架”

2015年左右，全民健身意識正在被喚醒，帶動著各細(xì)分領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，不管是線下的馬拉松，還是線上的火辣健身、Keep、咕咚等運(yùn)動社交App都紛紛順著風(fēng)口興起。彼時剛剛結(jié)束上一段創(chuàng)業(yè)的潘忠劍在健身領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會，注意到了跑步機(jī)的高速發(fā)展。

一個數(shù)據(jù)是，天貓上每天關(guān)于跑步機(jī)的搜索量達(dá)30萬人次，按2%～3%的轉(zhuǎn)化率，每天就有6000～10000臺跑步機(jī)的銷售量，這說明人們對跑步機(jī)有強(qiáng)大的需求。且從生意的邏輯來講，這個品類的客單價也高，2000元左右的客單價，一年如果賣出300萬臺的話，這就是一個近百億的生意。但當(dāng)進(jìn)一步了解后，他發(fā)現(xiàn)，一方面，這個領(lǐng)域其實并沒有一款被消費(fèi)者所認(rèn)知的很好的品牌。另一方面，傳統(tǒng)跑步機(jī)大多都是黑色、笨重的“統(tǒng)一設(shè)計”，不僅占地面積大，價格也比較昂貴。

體量規(guī)模大、行業(yè)增速快、客單價高、利潤空間也不小，并且存在一定的痛點，這讓潘忠劍看到了機(jī)遇。他最終決定做一款輕巧、時尚、性價比高的跑步機(jī)產(chǎn)品，重新定義家庭運(yùn)動健身場景。

基于用戶痛點及自身對產(chǎn)品的理解，小喬首先從產(chǎn)品形態(tài)方面做了巨大的創(chuàng)新，一改傳統(tǒng)跑步機(jī)笨重的設(shè)計，將輕便、時尚、年輕等元素融入跑步機(jī)，開辟了折疊跑步機(jī)的新品類。除了好看，在直觀看不到的地方，小喬也做了很多創(chuàng)新，比如將鞋廠的黑科技引入跑步機(jī)，提供更好的減震方案。

當(dāng)然，第一代產(chǎn)品的出世也并非一帆風(fēng)順，潘忠劍和他的團(tuán)隊也走過彎路。比如最開始一味想著給產(chǎn)品做加法，看到什么好的性能都往上套，后來出來的跑步機(jī)顏值高、時尚，也很智能，但因為成本太高，售價也高，根本沒法真正落地。

且據(jù)潘忠劍回憶，最開始他們拿著設(shè)計圖紙找工廠打樣時，根本沒有人理解，也不相信這樣一家創(chuàng)業(yè)公司可以做出彼時市面上根本找不到同類的創(chuàng)新產(chǎn)品。后來是給工廠交了50萬元的保證金，對方才答應(yīng)幫其打樣產(chǎn)品。其間更是經(jīng)歷了6～7個月的來回推翻、打磨，小到跑步踏板的傾斜度、長度、選用材質(zhì)，大到跑步機(jī)的整體架構(gòu)、形象設(shè)計，潘忠劍與他的團(tuán)隊都要經(jīng)歷一輪輪反復(fù)論證，最終才完成最經(jīng)典的小喬第一代產(chǎn)品Q1。

正是因為切中用戶的痛點，小喬Q1的出現(xiàn)在當(dāng)時直接成為行業(yè)的一個巨大爆款。當(dāng)然這里面也少不了在渠道玩法方面的創(chuàng)新。不管是在淘寶上做眾籌首發(fā)第一款產(chǎn)品，還是借用何潔復(fù)出的話題，在當(dāng)時都屬于比較創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)玩法，這進(jìn)一步奠定了小喬折疊跑步機(jī)品類開拓者的地位。

值得一提的是，在品牌方面，最早跑步機(jī)多被定義為專業(yè)運(yùn)動設(shè)備，進(jìn)入門檻高，小喬自成立的第一天就把它作為一個有剛需的消費(fèi)品來看待。定義為消費(fèi)品之后，市場容量跟用戶的認(rèn)知就發(fā)生了巨大的變化。小喬也打破傳統(tǒng)跑步機(jī)只請運(yùn)動員或奧運(yùn)冠軍代言的路線，請了消費(fèi)者感知能力更強(qiáng)的明星做代言（何潔、應(yīng)采兒、迪麗熱巴），進(jìn)一步強(qiáng)化其品牌屬性。

此外，在成立初期，小喬就在金華設(shè)立了小喬全資控股子工廠，形成小喬品牌銷售與供應(yīng)鏈的完整體系。在潘忠劍看來，工廠的意義在于讓你對整個供應(yīng)鏈有一個強(qiáng)勁的把握，尤其是在整個制造過程中對成本有很好的把控。比如在產(chǎn)品外部的塑料上，一款產(chǎn)品能省20元，一年賣出30萬臺跑步機(jī)，就增加了600萬元的利潤。這也是小喬能做到主力產(chǎn)品999～2999元的價位段的底氣（傳統(tǒng)跑步機(jī)客單價3000～5000元）。另外，自有工廠對產(chǎn)品研發(fā)也可以很好地保密。

現(xiàn)在大家已經(jīng)逐漸達(dá)成一個共識，軟硬結(jié)合才是未來的發(fā)展趨勢。硬件的銷售只是起點，它與用戶的連接才剛開始，后面還有無限大的想象空間。

實際上，做家電出身的潘忠劍和團(tuán)隊并不懂跑步機(jī)這個行業(yè)，但在潘忠劍看來，正是因為不懂行、跨界來做這個事，才使他們在整個產(chǎn)品研發(fā)過程中，不管從工業(yè)設(shè)計還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，都敢于大膽地突破和創(chuàng)新?！白錾庥袃蓚€邏輯，要么做老大，要么做唯一，對于當(dāng)時的我們來說，不可能一下子做老大，只能做唯一。而‘唯一的點在于我們要知道用戶最需要什么，并最大程度地滿足他們?！?h3>從一臺硬件設(shè)備到一張屏的轉(zhuǎn)變

一臺跑步機(jī)的價值是什么？

與美國人希望通過健身塑形的意識完美不同，大部分中國人對于健身的第一訴求就是減肥。小喬曾做過一個調(diào)查，賣出去的100臺跑步機(jī)里，有85個用戶是沖著減肥、燃脂買的。很多消費(fèi)者在決定買跑步機(jī)的那一刻無不懷抱對美好生活的向往，但大多時候家庭跑步機(jī)還是成了擺設(shè)。

當(dāng)意識到跑步機(jī)被消費(fèi)者買回去后，本質(zhì)上還是“晾衣架”的時候，潘忠劍開始思考轉(zhuǎn)型，希望做一款真正“剛需”的產(chǎn)品，而不僅僅是把它賣出去而已。這時候本質(zhì)要解決的是，讓消費(fèi)者在家里這樣的場景下也能有一個很好的運(yùn)動體驗，改變的是用戶在家里使用頻率的問題。

但就像學(xué)習(xí)一樣，運(yùn)動本身也是一個“反人類”的、極度枯燥、需要強(qiáng)自律的事情，尤其是如果只在家里騎單車或跑步更需要強(qiáng)大的意志力。健身房的優(yōu)勢在于有專業(yè)的教練、節(jié)奏感強(qiáng)的音樂、明亮的燈光，從而打造出一個能讓人沉浸式體驗的健身氛圍，增強(qiáng)健身的儀式感。那么能否在家里也營造出一種類似健身房的效果呢？

在這方面，靠動感單車起家的美國企業(yè)Peloton早已給出了很好的解決方案，即它獨(dú)特的互動健身模式。Peloton的動感單車是帶有屏幕的，在此基礎(chǔ)上其推出內(nèi)容訂閱模式，包括教練的實時指導(dǎo)和教學(xué)，讓用戶即便在家庭場景，同樣可以通過直播與教練和學(xué)員進(jìn)行有效的互動，完成枯燥的運(yùn)動。

Peloton 前期的時候，在美國動感單車、跑步機(jī)的公司有很多，很多品牌都已經(jīng)存在了，但這家公司依然能脫穎而出，最核心的價值就是一體機(jī)跟沉浸式、可交互體驗。這也為Peloton創(chuàng)造了漂亮的數(shù)據(jù)，一年10億美元營收中有7億美元來自硬件，另外，它有65萬美元的付費(fèi)用戶，因此一年下來有3億美元的軟件、內(nèi)容收入，用戶月留存率達(dá)97.7%，被稱為運(yùn)動界的Netflix。

Peloton的模式給潘忠劍帶來極大的啟發(fā)?！叭绻皇前岩豢铍y看的晾衣架升級成好看的晾衣架，這不是我們想要的。我們希望解決用戶在室內(nèi)運(yùn)動不再孤單的問題?！?/p>

因此，在完成硬件銷售方面階段性的成功之后，2019年，小喬一個很關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變是，正式從小喬體育升級為小喬科技，從一家硬件公司向一家內(nèi)容科技公司轉(zhuǎn)變。

不僅在產(chǎn)品上加入了自己的系統(tǒng)和軟件，也增設(shè)了內(nèi)容團(tuán)隊做直播、錄播等內(nèi)容?！拔覀兊膶?dǎo)演團(tuán)隊是CCTV的，演播廳是央視級別的，再到包括北京、上海以及全球最優(yōu)秀的教練團(tuán)隊，來確保輸出一款真正可交互的、直播視頻產(chǎn)品?！?/p>

如今小喬的內(nèi)容團(tuán)隊已經(jīng)累計打造了幾千節(jié)優(yōu)質(zhì)的PGC（專業(yè)產(chǎn)生內(nèi)容）課程。當(dāng)然美國和中國的用戶在付費(fèi)習(xí)慣上并不一樣，因此潘忠劍透露，未來小喬也會有區(qū)別于Peloton的屬于自己的玩法。

而從另一個角度講，以前很多純硬件的公司估值不高就是因為當(dāng)硬件銷售完成了，很多連接就斷了?，F(xiàn)在大家已經(jīng)逐漸達(dá)成一個共識，軟硬結(jié)合才是未來的發(fā)展趨勢。硬件的銷售只是起點，它與用戶的連接才剛開始，后面還有無限大的想象空間。

在潘忠劍看來，從小喬體育到小喬科技看起來是兩個字的轉(zhuǎn)變，但實際上是一個質(zhì)的變化，是一種服務(wù)體系和商業(yè)模式的根本性變化。這也意味著小喬已經(jīng)完成從一個消費(fèi)品牌到一個內(nèi)容服務(wù)平臺的升級。

在潘忠劍的規(guī)劃里，希望未來將小喬科技打造成，除手機(jī)、車載之外，用戶使用頻次最高的“第三張屏”，通過硬件的體驗、內(nèi)容以及跟用戶的互動連接，讓跑步這件事真正成為一種生活方式。

在他看來，當(dāng)前世界上最優(yōu)秀的公司都是以屏為核心的公司，比如蘋果手機(jī)、亞馬遜Kindle、Netflix，每個屏都占據(jù)用戶大量的時間，背后也有很大的市場價值。包括迪士尼，大家每月看電影都是為迪士尼的屏也就是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容埋單。

“很幸運(yùn)，小喬找到了自己的屏。從這個角度來看，小喬科技所做的生意疆域是無邊界的?！?blockquote>

目前為止，沒有看到一家純互聯(lián)網(wǎng)公司能足夠理解硬件并把這件事做得很成功的。小米等公司都是從硬件起步，通過硬件實物作為載體繼而提供軟件的驅(qū)動，尤其是跑步機(jī)和動感單車領(lǐng)域，硬件的門檻更高。

愛冒險的理性創(chuàng)業(yè)者

隨著去年9月，Peloton在美國上市，某種程度上已經(jīng)驗證了“良好的設(shè)備體驗+優(yōu)質(zhì)豐富的課程內(nèi)容”模式的成功，而Peloton的中國模仿者也不僅僅只有小喬科技。

不過在這一波致力于做“中國版Peloton”的企業(yè)里，不外乎兩條路徑：從內(nèi)容切入不斷延展更多運(yùn)動場景并開拓硬件市場，如帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的咕咚和Keep;從硬件延展到內(nèi)容模塊做加法，如小喬科技。但在潘忠劍看來，后者顯然是更順暢的路徑，因為硬件是有門檻的。

“目前為止，沒有看到一家純互聯(lián)網(wǎng)公司能足夠理解硬件并把這件事做得很成功的?！痹谒磥?，不管是Peloton或是Apple、小米，都是從硬件起步，通過硬件實物作為載體繼而提供軟件的驅(qū)動，尤其是跑步機(jī)和動感單車領(lǐng)域，硬件的門檻更高。

一臺跑步機(jī)和動感單車，涉及60多個供應(yīng)商和200多個配件，需要對接各部件的供應(yīng)商，完成整個生產(chǎn)的流程和品質(zhì)控制的把控。若供應(yīng)鏈里面任何一個環(huán)節(jié)的技術(shù)問題及成本沒有控制好的話，可能就會影響產(chǎn)品的基因，繼而喪失了整個市場的競爭力。

此外，Peloton在美國針對的是精英分子群體，主流用戶是45歲以上的高收入家庭女性，潘忠劍認(rèn)為，如果完全照搬Peloton的模式在中國是不成立的。而中國是一個更多元化和復(fù)雜的國家，尤其是制造大國，這個過程中必須依靠實打?qū)嵉钠焚|(zhì)、創(chuàng)新及整個團(tuán)隊的執(zhí)行力，才能獲取最終的勝利，得到用戶的認(rèn)可。

當(dāng)然，潘忠劍對自己和團(tuán)隊是自信的。從小喬科技來說，一開始就選擇一條艱難的路，自己做設(shè)計、生產(chǎn)，形成非常高的硬件壁壘，當(dāng)市場達(dá)到一定程度后，又通過軟內(nèi)核將硬件與用戶進(jìn)行一個連接，進(jìn)而形成自己的品牌認(rèn)同。目前，小喬供應(yīng)鏈團(tuán)隊中的結(jié)構(gòu)工程師、電控工程師、品控負(fù)責(zé)人分別來自喬杉、舒華等知名企業(yè)，高管團(tuán)隊分別來自阿里、京東、騰訊、Keep等企業(yè)。

雖然目前包括小喬科技在內(nèi)的很多企業(yè)對標(biāo)Peloton的企業(yè)與Peloton之間還有很大的差距，但中國有最好的市場，也是硬件的制造大國，有著非常顯著的區(qū)位優(yōu)勢和硬件成本優(yōu)勢，潘忠劍相信，未來不僅僅會出現(xiàn)中國版的Peloton，更會出現(xiàn)“世界的小喬”。

潘忠劍的前一個創(chuàng)業(yè)項目叫昂臣電器，彼時借著電商紅利及平價的爆品邏輯，在魚龍混雜的家電市場殺出一條血路。既創(chuàng)造過“全網(wǎng)銷量便破1億，日均訂單更是突破萬”的紀(jì)錄，也經(jīng)歷過6個月發(fā)不出工資的低谷，最后因在品控上稍有懈怠，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問題被京東封店，加上現(xiàn)金流全斷，還欠了供應(yīng)商幾千萬元，不得以宣告創(chuàng)業(yè)失敗。

不過潘忠劍并沒有放棄，“也正是那一戰(zhàn)熬過來了，才有了今天的小喬”。他清晰地記得，當(dāng)時“身負(fù)巨債”的自己拿著一張第一代小喬跑步機(jī)的設(shè)計圖紙尋求融資，到處碰壁，最終一家溫州的基金答應(yīng)按照5000萬元的估值來進(jìn)行投資，按對方的原話：“這里頭有3000萬元是給到你這個人，2000萬元給到項目?！?/p>

潘忠劍評價自己是個“愛冒險的理性創(chuàng)業(yè)者”。這句看似矛盾的話，卻也是一個創(chuàng)始人該具備的素質(zhì)，在他看來，創(chuàng)業(yè)就是你要對整個行業(yè)、自己的實力以及團(tuán)隊有足夠的認(rèn)知，再去做一些看似巨大風(fēng)險的、屬于未來的事情，才有可能取得更大的成功。