基于數(shù)據(jù)運營企業(yè)財務(wù)管理體系模型的構(gòu)建

[摘要]文章從大數(shù)據(jù)時代給企業(yè)財務(wù)管理帶來的機遇與改變?nèi)胧?，分析探討了?shù)據(jù)運營企業(yè)在財務(wù)管理中所存在的問題，重新構(gòu)建了新型的財務(wù)管理體系模型，著力為企業(yè)提供一個動態(tài)的、全方位的選擇式交互平臺。

[關(guān)鍵詞]數(shù)據(jù)運營;財務(wù)管理體系模型;動態(tài)交互預(yù)警

[DOI]1013939/jcnkizgsc202008192

1引言

企業(yè)作為經(jīng)濟社會里的基礎(chǔ)單位，不可避免地面臨著一場全新的風(fēng)暴式變革，而財務(wù)管理部門作為企業(yè)最重要的資金管理服務(wù)機構(gòu)，已不僅僅滿足于靜態(tài)的、簡單的基本核算服務(wù)模式，而是應(yīng)建立一種動態(tài)的、全方位的、多角度的智能預(yù)測模式。大數(shù)據(jù)時代的來臨為財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇?、?zhàn)略型、價值型提供了一個更好的平臺，可以充分利用新技術(shù)建立以預(yù)測為導(dǎo)向的數(shù)據(jù)構(gòu)架，精準、實時地把握和預(yù)警企業(yè)資金、市場、成本等方面的需求，建立以市場價值為核心的企業(yè)財務(wù)管理服務(wù)系統(tǒng)。通過資金變化分析系統(tǒng)建立企業(yè)價值動態(tài)評價體系，全面記錄企業(yè)各個部門參與管理活動的各類行為信息，不僅可以為企業(yè)提供更好的預(yù)警評價體系，還可以根據(jù)市場需要提供選擇式、交互式平臺，精準、實時把握和預(yù)見客戶需求，讓企業(yè)、客戶、市場可以隨時隨地以任意方式進行信息交換，同時向各部門推送、定制與之相關(guān)的參考信息，讓企業(yè)服務(wù)更加有計劃和有方向。

2當(dāng)前數(shù)據(jù)運營企業(yè)財務(wù)管理中面臨的問題

現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)決策所依賴的不再是傳統(tǒng)的經(jīng)驗，而是擲地有聲的數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)不再是回顧性信息，更重要的是獲取前瞻性信息。當(dāng)前雖然很多企業(yè)聲稱運用數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)，但不難發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)都存在業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)分散、流轉(zhuǎn)速度慢、報告層次多、共享環(huán)境差等實施瓶頸，造成企業(yè)信息數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證、挖掘深度淺、關(guān)聯(lián)度不強等現(xiàn)狀，使財務(wù)管理模式在企業(yè)改革中深陷被動。

第一，核算難度大，財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證?，F(xiàn)代企業(yè)集團核算布局涉及各行各業(yè)，地域分布世界各地;跨地域、跨行業(yè)、多元化的發(fā)展無疑加大了企業(yè)財務(wù)管理的難度。隨著子公司數(shù)量的快速增加，管理層級不斷延長，業(yè)務(wù)范圍日益擴大，人員素質(zhì)千差萬別。縱向一體化和橫向一體化結(jié)合擴張，層層合并加大了財務(wù)管理核算的復(fù)雜性。

第二，業(yè)財不對接、客戶不共享，難以實現(xiàn)實時的財務(wù)監(jiān)督。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)集團財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)仍然各自為政，財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)僅實現(xiàn)表層集成，各專業(yè)信息標(biāo)準尚未無縫銜接，管理壁壘在一定程度上仍未消除;尚未全面實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)標(biāo)準的高度統(tǒng)一深度融合，造成各企業(yè)收入成本確認結(jié)轉(zhuǎn)滯后，實物資產(chǎn)賬實對應(yīng)關(guān)系不清，致使集團總部難以全面及時地掌控企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，財務(wù)監(jiān)管作用受到影響。難以支撐大數(shù)據(jù)深度挖掘、高度共享和智能應(yīng)用。

第三，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互之間也未能建立起有效的客戶資源共享渠道，客戶信用管理評價難以進行。財務(wù)管理對經(jīng)營風(fēng)險的線上管控手段不夠，無法精準的核算成本，達到及時發(fā)現(xiàn)和糾偏的目的。更無法實時把握和預(yù)見客戶需求，充分利用客戶資源對產(chǎn)品的生命周期進行分析，實現(xiàn)業(yè)務(wù)互聯(lián)互通做大做強也難以實現(xiàn)。

第四，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)度不強、有效利用程度低。成本控制及決策支持苦于數(shù)據(jù)的散亂與缺失，財務(wù)分析不能滿足經(jīng)營發(fā)展需要。各財務(wù)數(shù)據(jù)分析仍停留在就財務(wù)數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，進行簡單的財務(wù)指標(biāo)計算，未能有效地細化計算出每一個環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，更未能從各種相關(guān)數(shù)據(jù)中尋找規(guī)律，發(fā)現(xiàn)商機，提供前瞻性的業(yè)務(wù)決策支持。

3構(gòu)建基于數(shù)據(jù)運營企業(yè)的財務(wù)管理體系模型方案

31組織運營架構(gòu)

推行數(shù)據(jù)質(zhì)量治理常態(tài)工作機制，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)從表層集成走向深度融合，必須保證業(yè)財信息貫通一致，基于ERP集中部署，從基礎(chǔ)平臺開始設(shè)計;以組織架構(gòu)、工程項目、資產(chǎn)設(shè)備、資金賬戶四類核心主數(shù)據(jù)體系落地建設(shè)為重點，分門別類地持續(xù)深入推進“四集成”，統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財務(wù)信息標(biāo)準。

第一，集成組織架構(gòu)樹。落實內(nèi)部組織、客戶、供應(yīng)商等主數(shù)據(jù)管理規(guī)范，基于MDM平臺建立企業(yè)級組織架構(gòu)主數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)財務(wù)組織與業(yè)務(wù)組織聯(lián)動;推行增量數(shù)據(jù)協(xié)同共管機制，實現(xiàn)業(yè)財信息按同一套組織架構(gòu)體系層層歸集、穿透反映。

第二，集成工程項目樹。以各專業(yè)項目管理為主線，明確企業(yè)級項目編碼與命名規(guī)則、立項標(biāo)準，融合市場、采購、技術(shù)、財務(wù)、檢驗、營銷等部門，建立基于GIS的立體多維項目信息展示圖層，實現(xiàn)項目全生命周期價值流和業(yè)務(wù)流的可視化。

第三，集成資產(chǎn)設(shè)備樹。執(zhí)行資產(chǎn)組標(biāo)準，規(guī)范資產(chǎn)組主數(shù)據(jù)管理以及各部門投入產(chǎn)出信息的計量和歸集方式，統(tǒng)一資產(chǎn)組數(shù)據(jù)模型。完善資產(chǎn)設(shè)備聯(lián)動機制，開展存量資產(chǎn)設(shè)備清理和數(shù)據(jù)治理。充分應(yīng)用資產(chǎn)設(shè)備樹開展資產(chǎn)設(shè)備全壽命周期分析。

第四，集成資金賬戶樹。執(zhí)行銀行賬戶、融資和票據(jù)主數(shù)據(jù)標(biāo)準，實現(xiàn)資金管理基礎(chǔ)信息準確完整，保障資金運作和業(yè)務(wù)拓展。圍繞資金周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場管理三條主線，制定并落實分級分類賬戶管控標(biāo)準。

32資金運作架構(gòu)

財務(wù)集約化創(chuàng)新是企業(yè)數(shù)據(jù)運營進一步發(fā)展的內(nèi)在要求。把握效率和效益兩大重點，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)安排，深化預(yù)算流量管控，完善支付結(jié)算體系，強化存量資金高效運作，是全面增強公司資金實時監(jiān)控能力，持續(xù)提升資金使用效率和效益的重要手段。

按照企業(yè)資金一體化管理要求，逐步撤銷原有單立賬戶，深度全面排查各類賬戶，嚴格規(guī)范賬戶開立程序，推行“三級”賬戶管控模式。加強財務(wù)、物資、營銷等系統(tǒng)集成融合，搭建互聯(lián)一體的集團資金歸集路徑，打通內(nèi)外部集團賬戶互聯(lián)通道，實現(xiàn)各類資金自動匯集到內(nèi)部“資金池”。應(yīng)用資金全方位實時監(jiān)控平臺，綜合監(jiān)控財務(wù)公司各級賬戶余額和可用余額，監(jiān)控中間層賬戶占用下級賬戶資金規(guī)模，深化細化資金流量預(yù)算管理。支撐財務(wù)資源的集團化和集約化運作，建立健全適應(yīng)財務(wù)集約化管理體系的企業(yè)總部以及分公司二級資金收支規(guī)律分析，挖掘歷史數(shù)據(jù)信息，優(yōu)化資金綜合調(diào)控體系，促進數(shù)據(jù)共享與融合，進一步提升資金調(diào)控水平，推進資金管理再集中。

33目標(biāo)運營架構(gòu)

構(gòu)建并全面應(yīng)用企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)測模型，增強企業(yè)核定經(jīng)營目標(biāo)的科學(xué)性和主導(dǎo)性，促進經(jīng)營目標(biāo)有序協(xié)同，切實增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

結(jié)合經(jīng)濟和市場發(fā)展實際，進一步統(tǒng)籌實際收入與現(xiàn)金收入、實際成本與管理成本、實際投資與規(guī)劃投資等關(guān)系，綜合股權(quán)投資、有效資產(chǎn)、價格參數(shù)、產(chǎn)量增長、效益目標(biāo)等聯(lián)動因素，建立企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)測模型。并在中長期規(guī)劃、預(yù)算編制、財務(wù)管理等工作中全面應(yīng)用。合理測算投資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和時序，分析測算年度和中長期收入、成本、利潤、資產(chǎn)、負債、權(quán)益、現(xiàn)金流等主要指標(biāo)，為科學(xué)制定經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃提供量化支撐。強化目標(biāo)導(dǎo)向和價值引領(lǐng)，將總體目標(biāo)細化分解至各類業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)經(jīng)營責(zé)任和壓力逐層傳遞，引導(dǎo)和促進業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。通過建立內(nèi)部模擬市場等手段加強對分企業(yè)的業(yè)績考核，根據(jù)內(nèi)外部形勢對經(jīng)營目標(biāo)進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。

34風(fēng)險監(jiān)督架構(gòu)

開展重大風(fēng)險量化評估，加強關(guān)鍵指標(biāo)風(fēng)險異動預(yù)警，建立全面風(fēng)險評估與提示制度，監(jiān)控資金優(yōu)化配置執(zhí)行情況。

選擇基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較完備、系統(tǒng)性風(fēng)險集中的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要部門建立專業(yè)風(fēng)險量化評估模型，提高風(fēng)險預(yù)警的精準性和時效性。開展全過程監(jiān)督，建立跨部門、多主體的內(nèi)控聯(lián)評機制，落實管控措施，進一步強化專業(yè)監(jiān)督與內(nèi)控評價高效協(xié)同，突出實時監(jiān)督的專業(yè)性與深入度。持續(xù)推進業(yè)務(wù)在線稽核系統(tǒng)集成，實時在線監(jiān)測分析各專業(yè)業(yè)務(wù)處理與標(biāo)準執(zhí)行，并且強化問題整改力度。加強內(nèi)控聯(lián)評結(jié)果交流共享，深化實時監(jiān)督報告、風(fēng)險提示單等應(yīng)用，及時向業(yè)務(wù)部門提示管理薄弱點和風(fēng)險點，提出管理改進建議，推動整改的完成，實現(xiàn)從發(fā)現(xiàn)問題、管理改進和效能提升的閉環(huán)管理機制。

35投資評估架構(gòu)

借鑒商業(yè)銀行的五級投資評估信用等級體系，將投資業(yè)務(wù)劃分為不同的信用等級，對應(yīng)不同的評判標(biāo)準，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，拓寬投資領(lǐng)域，用發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

投資項目信用等級的劃分，需要公司在對項目的資質(zhì)進行審核的時候，根據(jù)項目對業(yè)務(wù)的需求水平、信用水平來進行信用等級的評定和劃分，通過調(diào)整投資業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，分散投資風(fēng)險。對于固定資產(chǎn)或股權(quán)的投資等非流動性資產(chǎn)在合同簽訂之前，要根據(jù)市場的情況對設(shè)備、投資企業(yè)等進行評估，引入專業(yè)的資產(chǎn)評估公司，建立專家評審機制，資產(chǎn)評估公司會出具專業(yè)化報告，更有利于投資前審查力度的加強。在對流動性較大的投資業(yè)務(wù)進行評估時，價值的評定范圍針對不同行業(yè)設(shè)置不同的標(biāo)準，專業(yè)指導(dǎo)意見極為重要。

36成本核算架構(gòu)

穩(wěn)妥推進成本改革落地工作，做好市場服務(wù)平臺產(chǎn)量業(yè)務(wù)成本核算機制和產(chǎn)品業(yè)務(wù)價格機制研究分析，研究探索適應(yīng)經(jīng)營目標(biāo)模式下的產(chǎn)品核算體系建設(shè)，切實增強企業(yè)價值引領(lǐng)能力。扎實開展風(fēng)險價格和動態(tài)交叉測算分析，配合做好不同價格執(zhí)行后評估管理，推動建立科學(xué)合理的產(chǎn)品銷售體系。

按照總體統(tǒng)一部署，配合企業(yè)做好不同產(chǎn)品的財務(wù)分析評價工作。研究分析增量業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)價格機制，深入研究不同產(chǎn)品售價模式下的經(jīng)營管理策略，探索研究動態(tài)價格模式下收入、成本、資產(chǎn)等管理策略，開展動態(tài)核價項目執(zhí)行監(jiān)控，持續(xù)推動營財深度融合。建立動態(tài)價格批零代三級傳導(dǎo)機制，進一步提升成本核算的執(zhí)行管控水平。

4結(jié)論

大數(shù)據(jù)將顛覆財務(wù)管理的傳統(tǒng)方法、傳統(tǒng)手段和傳統(tǒng)模式，呈現(xiàn)出“大財務(wù)”的特征。在ERP系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，以價值為核心、業(yè)務(wù)為引領(lǐng)、技術(shù)為驅(qū)動，構(gòu)建以市場價值為核心的企業(yè)財務(wù)管理服務(wù)系統(tǒng)，推進資金流、業(yè)務(wù)流和信息流的全面集成，助力財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合發(fā)展，打造“安全防控、架構(gòu)柔性、業(yè)務(wù)融合、創(chuàng)新驅(qū)動”的財務(wù)管理信息化平臺。為優(yōu)化提升資金的結(jié)算與管理，完善資金的調(diào)控與運營，深化業(yè)務(wù)項目的建設(shè)與集成提供強有力的信息技術(shù)支撐，還能實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理自動化、經(jīng)營管理信息化和戰(zhàn)略決策科學(xué)化，為推進集團公司的運營管理智能預(yù)測分析能力提供保障。

參考文獻：

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[作者簡介]史曙娜（1977—），女，漢族，山西晉中人，本科，講師，研究方向：會計學(xué)。