與全面預算相結(jié)合的高校后勤部門績效考核體系研究

熊 偉 王月云

與全面預算相結(jié)合的高校后勤部門績效考核體系研究

熊 偉 王月云

[中國礦業(yè)大學后勤集團]

一流大學建設(shè)離不開高校后勤部門的平穩(wěn)運行，后勤部門的績效考核是保障部門平穩(wěn)運行的關(guān)鍵方法，而高校就后勤部門績效考核缺乏重視，考核方法片面單一。本文以K高校為例，依據(jù)后勤部門的職能，基于平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標對高校后勤部門的績效考核方法進行完善，建立起與全面預算相結(jié)合的績效考核體系。

高校后勤部門；績效考核；全面預算；BSC；KPI

高校后勤擔負著為師生員工提供保障服務(wù)的艱巨任務(wù)，其工作的順利開展關(guān)系著學校教學與科研工作的順利進行，一流大學的建設(shè)離不開后勤部門的有力保障。后勤部門績效考核工作的有效實施直接關(guān)系著工作運行成敗的結(jié)果，而目前高校后勤管理服務(wù)還難以達到“雙一流”建設(shè)的要求。后勤部門的考核仍停留在由領(lǐng)導進行口頭或書面的匯報，這就嚴重地影響了考核結(jié)果的客觀性。因此，建立一套科學嚴謹?shù)母咝：笄诳冃Э己嗽u價體系對于保障高?！半p一流”大學建設(shè)有著極其重要的意義。

一、理論概述

（一）全面預算

全面預算是指通過企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境分析，在預測和決策的基礎(chǔ)上，調(diào)配相關(guān)資源，對組織未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)等做出的具體計劃。全面預算具有“全方位、全過程、全員參與”的特點。全方位是指全部的經(jīng)濟活動均需納入預算體系；全過程是指各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后均要納入預算管理；全員參與是指各部門、各項目、各崗位、各級人員要共同參與預算的編制和實施。因此，全面預算對于部門的績效考核工作有著重要的指導意義。

（二）績效考核

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體在既定的工作目標下，制定的標準和指標，采用科學的考核方式，對員工的工作行為和工作業(yè)績進行評價，同時利用評估結(jié)果對員工的行為和業(yè)績產(chǎn)生積極引導的過程和方法。常見的績效考核方法有目標管理法、360度評估法、關(guān)鍵績效指標（KPI）和平衡記分卡（BSC）。本文主要采用了KPI與BSC相結(jié)合的方法。

二、高校后勤部門職能分析

以K高校后勤管理中心的組織架構(gòu)（圖1）為基礎(chǔ)，可見高校后勤部門主要負責高校的水電、節(jié)能與飲食服務(wù)。水電與節(jié)能辦公室負責全校水電暖主供系統(tǒng)運行維護、能耗管理、計量回收、污水處理和中水回用。飲食服務(wù)中心負責全校師生的伙食供給，在保證學生基本大伙的前提下，堅持“三服務(wù)兩育人”的宗旨，把師生的營養(yǎng)配餐作為重要的決策變量和實施依據(jù)，在服務(wù)過程中體現(xiàn)“以師生需求為導向”的經(jīng)營理念，充分滿足廣大師生的需求，建立和完善多層次、全方位的服務(wù)格局，滿足不同層次師生的需求。

圖1 K高校總務(wù)部組織架構(gòu)圖（局部）

三、基于全面預算績效考核體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.戰(zhàn)略性原則

全面預算要依據(jù)組織的戰(zhàn)略方針編制，短期的績效考核目標要服從于組織的中長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

2.效益性原則

績效考核體系的建設(shè)應注意優(yōu)化資源配置，并能服務(wù)于企業(yè)價值最大化的目標。

3.靈活性原則

考核指標與標準應根據(jù)各個分支單位的考核重點進行靈活的調(diào)整，不能一概而論，死板僵化。

4.全員參與原則

預算編制需要全體員工共同參與，采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進行。

5. 可行性原則

預算編制要做到收支相結(jié)合，具有可操作性，要能量化。

（二）基本思路

將部門績效考核與全面預算相結(jié)合，融入平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標的思想，采用“投入-過程-產(chǎn)出-效果”的指標設(shè)計邏輯，考察部門圍繞其目標開展的履職活動所產(chǎn)生的實際效益。

在指標具體設(shè)計時，從部門職能和內(nèi)部管理運行角度出發(fā)，設(shè)計管理指標，考察部門規(guī)劃、年度計劃和績效目標；從財務(wù)角度出發(fā)，考察部門資金投入、財務(wù)管理、人員管理、資產(chǎn)管理和重點工作管理；從服務(wù)對象角度出發(fā)，設(shè)計產(chǎn)出和效果指標，考察部門提供產(chǎn)品和服務(wù)的目標實現(xiàn)程度與部門履職活動對社會產(chǎn)生的影響；從學習和成長角度，設(shè)計部門能力建設(shè)指標，考察部門人力資源、制度建設(shè)和檔案管理等長效機制的建設(shè)情況。

（三）具體流程

1.根據(jù)利益相關(guān)者確定考核目標

高校后勤部門主要涉及的利益相關(guān)者包括服務(wù)對象、內(nèi)部員工和高校管理者。

服務(wù)對象作為最主要的利益相關(guān)者，主要包括在校師生，其對于后勤部門的關(guān)注點主要集中在產(chǎn)品與服務(wù)的滿意程度上。而后勤部門作為高校的一個服務(wù)型部門，也理應將提升師生滿意度作為部門運營的主要目標。

內(nèi)部員工對部門的歸屬感將直接影響員工的工作態(tài)度，進而影響部門工作氛圍。一個缺乏積極氛圍的部門，其提供的產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量很難得到提升，同時部門的管理也將難以進行。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，部門應注重滿足員工的社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求，進而提升員工的歸屬感。

高校管理者從高校的穩(wěn)定出發(fā)，最注重的是后勤部門的安全性。后勤部門作為行政輔助部門，應將努力提升部門運營的安全穩(wěn)定作為重要目標。同時高校食堂作為非盈利的服務(wù)性組織雖然在盈余管理方面要求較低，但平穩(wěn)運行離不開財務(wù)效益的平衡，因此后勤部門應在保障產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的前提下，保障收支平衡。

2.關(guān)鍵績效指標與考核標準的制定

根據(jù)平衡記分卡的基本原則，將部門關(guān)鍵績效指標分為服務(wù)對象層面、內(nèi)部管理層面、財務(wù)層面和學習與成長層面，根據(jù)后勤部門的績效考核目標與全面預算相結(jié)合確定各層面的KPI和考核標準。（具體如表1）

表1 基于BSC的KPI與考核標準

3.指標權(quán)重的劃分

統(tǒng)計學中確定權(quán)重的方法主要有層次分析法（AHP）、 網(wǎng)絡(luò)分析法（ANP）和熵值法。層次分析法適應于人的定性判斷起主要作用、對決策結(jié)果難于直接準確計量的情況。網(wǎng)絡(luò)分析法取消了AHP方法中與實際決策問題背離的假設(shè)，在理論上允許決策者考慮復雜動態(tài)系統(tǒng)中各要素的相互作用，從而更符合決策問題的實際情況。熵值法可以利用評價中各方案固有的信息，通過熵值法得到各個指標的信息熵，信息熵越小，信息的效用值越大，指標的權(quán)重越大。根據(jù)部門考核的實際情況，本文傾向于使用網(wǎng)絡(luò)分析法進行權(quán)重的劃分。

4.評分方法

績效指標的評分方法主要有增減法與扣分法。增減法指達到目標值得滿分，超出目標值給予相應的加分，反之減分?？鄯址ㄖ林笜送瓿杉榷ǖ哪繕酥挡豢鄯?，未完成扣分。為保障各個方面指標均衡，防止員工利用一方面指標填補另一方面指標造成結(jié)果失衡，本文建議采用扣分法。

5.繪制評價表格

根據(jù)前面已有的基礎(chǔ)，繪制評價表格如下：

表2 部門績效評價表

（四）具體案例分析

部門績效考核的整體流程大同小異，不同的下屬中心在實際應用時需要根據(jù)中心的具體職能進行個性化的指標設(shè)置，本文以后勤部門中比重最大的飲食中心為例，進行詳細分析。

1.飲食中心的考核目標

飲食服務(wù)中心擔負全校師生伙食供給工作，在保證學生基本大伙為主體的前提下，把師生的營養(yǎng)配餐作為重要的決策變量和實施依據(jù)，堅持“以師生需求為導向”的經(jīng)營理念，以充分滿足廣大師生的日常飲食需求。根據(jù)中心職能，績效考核工作的主要目標是保障飲食中心提供菜品的質(zhì)量和工作人員的服務(wù)水平。對于食堂用餐環(huán)境整潔舒適和飯菜價格的控制也是考核重點。高校食堂雖然是行政事業(yè)單位，不以盈利為目的，但為防止缺乏監(jiān)控而造成鋪張浪費，仍需考核預算執(zhí)行狀況和盈余管理的合理性。

2.飲食中心的BSC與考核標準

結(jié)合飲食中心的績效考核目標，結(jié)合全面預算績效考核的設(shè)置原則，確定專屬于飲食中心的KPI和評價標準如下：

表3 飲食中心的KPI與考核標準

3.飲食中心的績效評價表

根據(jù)飲食中心的KPI與評價標準，同時結(jié)合歷史經(jīng)驗與管理層經(jīng)營理念的主觀判斷確定各個指標的權(quán)重，依據(jù)全面預算績效考核體系的構(gòu)建原則設(shè)計績效評價表如下：

表4 飲食中心的績效評價表

4.報告撰寫與結(jié)果應用

設(shè)立第三方監(jiān)管部門，考核表上交后由其進行分析撰寫績效考核報告，分析考核季度內(nèi)飲食中心存在的問題并提出改進意見，同時結(jié)合飲食中心利益相關(guān)者就考核情況的反饋修正標準值，使考核更加合理化。

四、總結(jié)

本文以K高校后勤部門為例，依據(jù)戰(zhàn)略性、效益性、靈活性、全員參與和可行性的績效考核體系的構(gòu)建原則，融入平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標的思想，采用“投入-過程-產(chǎn)出-效果”的指標設(shè)計邏輯，構(gòu)建了與全面預算相結(jié)合的績效考核體系，同時以飲食中心為例，分析了具體應用過程。據(jù)此為高校后勤績效考核提供參考，助力高校雙一流建設(shè)。

[1]李禹鋅. X大學后勤總公司員工績效管理研究及方案設(shè)計[D].西南科技大學,2018.

[2]楊娜娜. KD大學后勤集團績效考核優(yōu)化設(shè)計[D].電子科技大學,2018.

[3]遲鳴. M高校后勤集團績效考核體系優(yōu)化研究[D].中國海洋大學,2014.

[4]何心. T大學后勤績效考核體系優(yōu)化研究[D].河北工業(yè)大學,2014.

課題名稱“基于全過程控制的高校后勤預算績效評價研究”，課題號（2017SJB0931)

（責任編輯：趙永奎）