HRSSC在人力資源戰(zhàn)略管理轉型中作用研究

湯飛

摘要：21世紀是知識經(jīng)濟的時代，人力資源制度的目的是挖掘和處理因素對員工績效所造成的一些作用。為了使得人力資源部門更好的發(fā)生作用，很多公司都進行了人力資源變革，人力資源共享服務中心（HRSSC）作為人力資源部門與業(yè)務部門的橋梁，其功能與作用得到普遍關注。本文主要分析了三支柱人力資源管理模式進行深度剖析，探究了HRSSC如何實現(xiàn)價值，并且為其他企業(yè)的人力資源變革提供建議。

關鍵詞：HRSSC? 三支柱? 價值實現(xiàn)

人力資源當前已經(jīng)是企業(yè)之間競爭的核心要素，是留住人才的一項關鍵因素，因此設計合理的人力資源管理模式是當前一項十分重要的內(nèi)容。最近幾年，公司不斷的擴張和企業(yè)之間的競爭不斷激烈，很多公司的經(jīng)營越來越困難。當前公司原有的人力資源管理模式出現(xiàn)了一定的問題，這些問題的出現(xiàn)，會使得公司的員工失去一定的歸屬感，造成員工出現(xiàn)一定程度的離職，因此了解到新型人力資源管理模式下業(yè)務合作伙伴的價值實現(xiàn)是一件十分迫在眉睫的事情。

一、人力資源業(yè)務合作伙伴概念的提出

人力資源共享服務中心（HRSSC）是指企業(yè)集團將各業(yè)務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。當前人力資源在一個公司中要想成為業(yè)務伙伴需要具備四種條件，第一種是戰(zhàn)略人力資源管理角色，接著是則在企業(yè)的轉型和變革時期能夠為企業(yè)進行管理，在之后的階段中發(fā)揮作用就是基礎事物流程管理角色，最后則是員工貢獻管理角色。

在現(xiàn)實當中，人民資源的各種思想也得到廣泛的應用。按照模塊將人力資源管理模式分為三種，首先是專家中心（COE），這種模式的主要任務就是負責引導本領域精深的專業(yè)技能和政策、流程的設計和方案設計等等，然后是共享服務中心（SSC）。最后是角色之間的業(yè)務相互合作。而共享服務中心的存在則是在專家中心和人力資源業(yè)務合作伙伴能夠從流程性的事務工作中能夠解脫出來，使得以上兩個部門能夠?qū)⒏嗟墓ぷ髦匦母嗟姆旁谝恍?zhàn)略性和咨詢性的工作中。其中，人力資源業(yè)務合作對于從業(yè)人員的要求較高，既要求從業(yè)人員能夠具備人力資源專業(yè)知識，同時還要能夠擅長業(yè)務，并且還要敏銳的觀察能力和創(chuàng)新能力。但是現(xiàn)實情況則是一些從業(yè)人員的實際現(xiàn)狀與要求之間存在較大的差異。于此同時，在以上的以上的論述中，也會存在類似的角色任務沖突，員工也會對自身的角色認識不清，甚至是模式與組織之間出現(xiàn)一定的不適應等等問題。雖然新型人力資源的這種三支柱模型在企業(yè)中的模式在我國的發(fā)展中是一種模式，但是在我國的實踐中并不是很成功，需要進一步根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特色去探索。

當企業(yè)組織規(guī)模小的時候，HR是混合角色，其職能也按照不同類型劃分為培訓、薪酬、招聘、績效等模塊。當組織的規(guī)模不斷的增大，業(yè)務更加錯綜復雜，需要進一步的細化。這時，HR角色分為三種，第一是業(yè)務伙伴，扮演業(yè)務主管的顧問或客戶經(jīng)理角色，第二是領域?qū)＜?，負責設計某一領域的政策、流程、方案及技術支持。戰(zhàn)略性、增值性的工作，為中高管提供定制化服務。員工需求則不同，相對標準化，所以存在通過流程化、自動化、遠程處理，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的機會，即共享服務中心（SSC，Shared Service Center），共享服務中心無論在財務、IT、采購抑或人力資源領域，它的理念和方法論都是相同的，針對人力資源領域主要是圍繞員工需求，提供人力資源相關服務工作。

二、HRSSC在人力資源管理戰(zhàn)略轉型中的應用

（一）職務分析層面

職務分析在人力資源管理的各個要素處于基礎地位，主要目的就是對公司員工的素質(zhì)和技能進行分析，然后產(chǎn)生職務說明書。做好了職務分析其實就相當于公司的企業(yè)組織結構、人力資源規(guī)劃、人員招聘等等層面做出了一定的依據(jù)。在公司的人才資源的職務分析層面，公司過于強調(diào)人才的知識和技能分析，對于員工的潛在素質(zhì)沒有充分的關注，造成很多員工沒有辦法適應公司的組織文化，這樣就增加了公司的招聘成本，企業(yè)還不利于公司的長遠發(fā)展。

基于HRSSC，公司在進行職務分析的時候，一定要將員工的內(nèi)在素質(zhì)放在首位。因為外在素質(zhì)能夠通過短時間的培訓獲得，而外在素質(zhì)的培養(yǎng)是一個外在的過程。

（二）人員招聘層面

在HRSSC下，公司一定要注重選拔內(nèi)在素質(zhì)高的人才，保證員工的知識、技能、自我認知等等內(nèi)在素質(zhì)與外在素質(zhì)與所招聘的崗位相符合。公司在招聘需要科學的研究，規(guī)劃，同時需要明確招聘計劃，制定選拔標準，減少在之后招聘過程中失誤的產(chǎn)生。

注重選拔內(nèi)在素質(zhì)高的人才為企業(yè)補充新鮮血液，企業(yè)的人力資源狀況處于變化之中。組織內(nèi)部的人事變動巨大，時時刻刻都存在著升遷、離職、死亡等各種各樣的因素，企業(yè)內(nèi)部需要不斷的補充新鮮血液，顯然高素質(zhì)人才的招聘更是重要。

（三）員工培訓方面

企業(yè)員工的培訓與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個十分重要的內(nèi)容，從員工的個人發(fā)展層面開看，培訓與發(fā)展都能夠幫助員工挖掘自身的潛能，使得員工能夠最大程度上實現(xiàn)個人價值和自我責任感。對于來說，對于員工的培訓一定要從民航自身的工作性質(zhì)和公司的戰(zhàn)略發(fā)展層面來分析。

基于HRSSC的培訓要求，要求科學的設計出來培訓項目，保證培訓能夠切實提升員工的個人工作能力。比如在公司中，A類員工是技術型員工，具有很高的比例，往往可以成為公司內(nèi)部的核心人才，但是這些人才往往的忠誠度較差，很容易流失，這樣就會對公司造成很大的損失。對于這些A類員工進行培訓的時候就要注重內(nèi)在素質(zhì)的培養(yǎng)，以便能夠挽回公司的損失，增強他們對于組織文化的認同感和種程度。

對于B類的員工，他們擁有高學歷以及豐富的文化水平，同時還有比較強烈的成功意識，對于這類員工，要針對其管理能力加以培訓，要能夠使其成為企業(yè)的優(yōu)秀管理人才。對于C、D類員工則以技能培訓為主，以提高員工的工作能力。

（四）人員配置方面

人力資源管理的本質(zhì)就是要使得每個人都能夠發(fā)揮自己最大的效用。合理的人員配置能夠讓減少企業(yè)人力資本的浪費，將合適的人才放置在合適的崗位上，這樣一方面能夠提升員工工作的積極性，另外一方面還能夠提升公司的組織績效。

（五）員工激勵層面

通過必要的激勵不但能夠使得已經(jīng)就職的員工能夠充分發(fā)揮技術與才能，保證工作層面的積極性，同時還要進一步激發(fā)在職員工的創(chuàng)造性創(chuàng)新精神。對于員工來說，良好的激勵政策才能使得所有的員工都為的發(fā)展創(chuàng)造更大的剩余價值。

傳統(tǒng)激勵政策的制定只是考慮到了職員是經(jīng)濟人這一個角度，大多都是采用貨幣補貼的形式，這樣的激勵效果并非是最大的。首先，從哲學的角度上分析，只有勞動力才可以發(fā)揮剩余價值。其次，從馬斯洛的需求理論上分析，人都是有需求的，當較低層次的生理、溫飽需求滿足以后，將會追求較高層次的需求，比如自我價值的實現(xiàn)、受人尊重等等。公司以工資的形式來支付員工的勞動價值，但是處于不同層次的員工的偏好是不同的。比如對于成就感動機不強、收入水平不高的員工來說，貨幣補貼的政策能夠提升他們的工作滿意度。但是對于那些具有野心、成就感較高的員工來說，他們對于收入的變化的邊際效應并不感興趣，此時可以采取一定的情感激勵，使得他們感受到他們對于公司發(fā)展的重視程度，從而就能夠增強他們的種程度，或者也可以采用股權激勵的形式，使得公司的員工成為企業(yè)的所有者，這樣也能夠使得這些員工的積極性與責任心大大增加。

（六）員工規(guī)劃層面

對于員工職業(yè)通道進行設計，需要不斷的增強員工積極性，員工可以展現(xiàn)自身的才能。同時對于員工而言，也可以說是為員工提供了一個更加廣闊的平臺，使得員工可以充分展現(xiàn)自己的才能，這是企業(yè)凝聚人才、吸引人才的一個重要手段。

基于HRSSC下的人力資源管理，在為員工設計通道的時候，公司一定要能夠擺正心態(tài)，樹立一個以人為本的理念，同時還可以為樹立一套科學的職業(yè)規(guī)劃來幫助員工發(fā)展。首先要確定員工的自我定位和對未來的發(fā)展期望，同時還要注重利用一定的技術手段幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的分析，比如運用SWOT分析法分析員工在發(fā)展過程中的內(nèi)外部素質(zhì)的優(yōu)勢、劣勢、外部機遇以及挑戰(zhàn)，使得這些員工能夠認清自身的不足。

三、建設成功新型人力資源模式的策略

（一） 建設完善的組織架構

以企業(yè)的組織架構作為發(fā)展的基礎，這樣才能夠保證建設一個能夠與企業(yè)組織發(fā)展相互適應的人力資源管理模式。當前還存在很多企業(yè)都在進行人力資源變革，首當其沖的就是企業(yè)的自身組織架構調(diào)整為事業(yè)部形勢或者類事業(yè)部形式。在這樣的情況下，一個新的業(yè)務發(fā)展模式才能為企業(yè)的發(fā)展貢獻最大力量。

（二）配備完善的HRSSC人員

新的人力資源管理模式下，需要企業(yè)從其他的部門選擇人才，融入到HRSSC的隊伍中，人員之間的強強聯(lián)合，加上專業(yè)人力資源的合作，這樣會為公司形成一個既懂得業(yè)務而且又懂得HR專業(yè)的團隊作戰(zhàn)模式。在實行這個政策的時候，企業(yè)主要面臨兩個挑戰(zhàn)，首先就是這些需要轉型人員是否具有轉型意愿的問題，其次則是即便是這些轉型專院是否具有專業(yè)性的人體。針對第一個問題，公司可以建立一種緩沖機制，即優(yōu)先去選拔有人員管理經(jīng)驗的管理者作為HRSSC，同時還要給予這些管理者在HRSSC崗位工作兩年左右的時間，工作結束之后這些工作人員選擇回到業(yè)務部門。公司將這些選擇權交給員工，使得員工擁有足夠的選擇權，這種做法還具有一定的示范效應，使得人員配備的問題能夠得以解決。對于第二個問題，公司還要建立一系列的培養(yǎng)機制，給予員工專業(yè)培訓來提升HRBO的人員管理、團隊建設、組織發(fā)展等等水平。

（三）建設完善的培養(yǎng)體系

公司要能夠從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，將HRSSC更多的嵌入到公司的各個項目團隊中，這樣能夠提升公司的項目整體運營能力，并且還會幫助公司建立一個相對完善的項目HRSSC后備人才培養(yǎng)體系。HRSSC培訓需求主要來自三個方面，首先，從企業(yè)的整體組織層面上分析，公司一定要保持高度重視人力資源方面的管理，將HRSSC定位作為戰(zhàn)略預備隊，同時建立內(nèi)部HRSSC角色模型，建立一個內(nèi)部HRSSC模型，同時還要能夠?qū)巧Ｐ瓦M行詳細的分析，總結出公司的能力需求，并且針對公司當前存在的不足進行訓練。從現(xiàn)實需求上分析，需要員工具備業(yè)務知識上的需求。HRSSC作為業(yè)務部門的合作伙伴，一定要能夠了解相關的業(yè)務知識，只有這樣才這樣才能夠使得業(yè)務部門需求，為公司提供切實有效的解決方案。

四、HRSSC實現(xiàn)價值的措施

（一）職能使然

因為職能的轉變，使得HRSSC與傳統(tǒng)的人力資源管理者之間具有明顯的區(qū)別，在細化的層面上，HRSSC與傳統(tǒng)的人力資源管理者之間存在的區(qū)別包括：首先，傳統(tǒng)的人力資源只是根據(jù)傳統(tǒng)的模式制定計劃，提供的是模版，不能解決問題，但是新型的人力資源管理模式能夠全方位的提供人力資源服務。其次，HRSSC比傳統(tǒng)的人力資源管理部門更加接近客戶，更能理解客戶的需求并且去滿足客戶的需求。第三，HRSSC的戰(zhàn)略角色更加凸顯，使得HRSSC能夠參與到公司戰(zhàn)略的制定，引導公司的變革。最后，則是新型人力資源管理模式對于從業(yè)人員有更高的要求，要求HRSSC成為一個既具有業(yè)務知識，同時又懂得人力資源專業(yè)知識，這樣HRSSC就能夠全方位的看待問題，同時還能夠為公司提供一個具體解決方案的多面手。總體分析，HRSSC的這種職能具有新的角色定位，新的從業(yè)要求，也使得HRSSC的價值能夠有所凸顯。

（二）清晰的角色認知與定位

對于HRSSC的定位，公司需要根據(jù)自身的實際情況進行分析。但是一般情況下，HRSSC都具有以下幾種角色的劃分，首先是戰(zhàn)略伙伴角色，人力資源解決方案充當?shù)氖翘峁┱叩慕巧?，而人力資源充當運作者角色，關系管理者的角色和核心價值觀傳承者角色。而有一個核心定位是確保以上業(yè)務能夠正確開展的基礎，即HRSSC需要明白自身的定位是業(yè)務合作伙伴，同時還需要深入到公司的一線，去直接發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，進而去識別痛點，主動去提供解決方案，幫助公司解決業(yè)務的痛點。

（三）勝任力

通過與實際從業(yè)者的溝通，相關研究者總結出了HRSSC能夠勝任的幾個要素，包括業(yè)務管理能力、HR專業(yè)能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、市場敏感度、主動性等等。其中溝通能力、主動性和業(yè)務能力是最為敏感的話題，這也從側面上說明以上的幾種能力是作為一名HRSSC作為最重要的能力。良好的業(yè)務能力保證業(yè)務部門溝通更加順暢，HRSSC具有雙向溝通的作用，以便能夠傳遞需求和政策。主動性需要HRSSC去主動識別公司的痛點問題，主動挖掘并學會分析出公司存在的潛在問題，能夠制定計劃，并嚴格的執(zhí)行計劃，去解決一些前瞻性的問題。

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作者系安徽財經(jīng)大學工商管理碩士研究生（在讀）