央企資金管理問題分析及對策

劉愛芹

摘 要 央企在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有非常重要的地位，在關(guān)系國家安全和有關(guān)國民經(jīng)濟(jì)命脈等關(guān)鍵行業(yè)領(lǐng)域，承擔(dān)著艱巨的任務(wù)，起到壓艙石的作用。資金就像央企的血液，滲透于央企各個工作環(huán)節(jié)，只有保障資金充足、流轉(zhuǎn)順暢，企業(yè)才會有旺盛的生命力和發(fā)展力，才能發(fā)展壯大和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化背景下，資金管理作為央企核心財(cái)務(wù)管理職能，為央企經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展和資金運(yùn)作提供了充裕的資金保障。尤其是在新時代下，要求中央企業(yè)在不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、培育發(fā)展新動能方面起重要作用。怎樣創(chuàng)新集團(tuán)的資金管理方式、方法，提高企業(yè)資金管理水平，對保障中央企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有著重大意義。本文以央企資金管理為研究對象，就現(xiàn)階段央企資金管理現(xiàn)狀，分析央企資金管理過程中需要考慮的因素、控制過程中存在的問題，并針對性地提出解決策略，旨在提高央企的資金管理水平，對資金實(shí)施高效管理，為央企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供重要保障。

關(guān)鍵詞 央企 資金管理 對策

一、央企資金管理簡述

央企，也就是由中央管理的企業(yè)，是指由國務(wù)院或委托國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會行使出資人的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)班子由中央直接管理或委托中央組織部、國務(wù)院國資委等其他中央部委管理的國有獨(dú)資或國有控股企業(yè)。央企在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有非常重要的地位，在國家安全和有關(guān)國民經(jīng)濟(jì)命脈等關(guān)鍵行業(yè)領(lǐng)域，承擔(dān)著艱巨的任務(wù)，起到壓艙石的作用。因此，提高央企的資金管理水平，對資金實(shí)施高效管理，為央企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供保障有著重要意義。

央企資金主要有國家對企業(yè)的投資，企業(yè)自身經(jīng)營以及通過融資籌措等來源。央企資金管理工作是以企業(yè)資金來源和資金使用的計(jì)劃、控制、監(jiān)督及考核等為主要內(nèi)容，是財(cái)務(wù)管理工作的重要組成部分。

央企的資金管理通常需要考慮3個因素：資金的安全性、收益性和流動性。資金的安全性是資金到期能夠安全收回的可能性。資金的收益性是指資金使用后獲得回報(bào)水平的高低。資金的流動性是指非現(xiàn)金資產(chǎn)在市場能夠變現(xiàn)的能力。資金的這3個要素互相影響和制約。

二、央企資金管理存在的問題分析

央企十分重視資金管理工作，使資金保障能力不斷增強(qiáng)，資金管理水平進(jìn)一步得到提高，采取各種管理措施，并且取得了一定成效。但目前從整體角度來講，我國央企資金管理過程中還存在以下問題：

（一）資金管理制度有待完善

部分央企資金管理制度仍需完善，主要表現(xiàn)在資金支付的審批流程不完善，內(nèi)部控制建設(shè)方面不健全等。一些央企特別是所屬子公司，缺少對資金管理制度化的意識，經(jīng)常是僅借助口頭的約定或要求約束集團(tuán)相關(guān)內(nèi)部人員，卻沒有重視在資金管理模式與制度上進(jìn)行規(guī)范化的要求，這就導(dǎo)致企業(yè)的資金體外循環(huán)和坐支的現(xiàn)象時有發(fā)生。另外，近年來，部分央企由全民所有制企業(yè)改制為公司制企業(yè)，之前所制訂的相關(guān)制度及配套設(shè)施不符合公司制要求，因此各方面均需要重新按現(xiàn)代企業(yè)制度建立完善，統(tǒng)籌規(guī)劃。

（二）資金管理預(yù)算方面薄弱

一是大多數(shù)央企雖然已極為重視資金預(yù)算管理工作，注重相關(guān)人員能力的提升，但現(xiàn)狀是企業(yè)資金預(yù)算管理人才還是比較缺乏，并且目前具有的資金管理人才也不具備較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的資金管理人員很難滿足資金預(yù)算管理的需求。二是作為全面預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，資金預(yù)算的管理觀念較為薄弱，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)存在過于重視制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，而對總體預(yù)算的重要性認(rèn)識不足，這主要體現(xiàn)在資金預(yù)算編制不科學(xué)、資金預(yù)算部門設(shè)置欠合理、資金預(yù)算編制人員配備不足等方面。三是在資金預(yù)算管理執(zhí)行方面，手段和方法仍顯不足。雖然一般企業(yè)都有支出預(yù)算，但并未形成專門的資金預(yù)算核算辦法。四是部分企業(yè)較為缺乏與資金預(yù)算管理相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制?，F(xiàn)階段，一些央企的資金控制系統(tǒng)還比較薄弱，資金預(yù)算跟著會計(jì)模式走，企業(yè)資金流動與控制活動相脫節(jié)，資金預(yù)算執(zhí)行控制力度較弱，導(dǎo)致資金使用效率比較低下。

（三）資金集中度不高

目前，部分央企資金集中程度還不是很高，資金集中管理覆蓋面不完整，資金風(fēng)險(xiǎn)防控仍需要加強(qiáng)?，F(xiàn)階段，有些央企還存在在多家銀行開立銀行賬戶以及在一家銀行開立多個結(jié)算賬戶的現(xiàn)象，致使企業(yè)資金存儲分散。雖然國資委對央企有資金集中度指標(biāo)要求，但企業(yè)開戶銀行眾多，為資金集中管理帶來較大的難度，導(dǎo)致管理成本上升。

（四）資金信息系統(tǒng)還未健全

現(xiàn)今，大部分央企已實(shí)現(xiàn)了資金信息化管理，但還有部分央企在企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)的過程中，資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)還相對較為滯后，僅使用電子銀行來完成銀行對賬付款，或使用Excel等辦公軟件來存儲、分析數(shù)據(jù)。對大型企業(yè)集團(tuán)來說，這些IT工具難以滿足企業(yè)越來越多的復(fù)雜業(yè)務(wù)需求。如果不借助互聯(lián)網(wǎng)和信息系統(tǒng)，要想實(shí)時、動態(tài)地進(jìn)行集團(tuán)資金管理，幾乎是不可能做到的事。

（五）部分央企融資方式單一

目前，部分央企資金來源單一，籌資過度依賴銀行，自身缺乏科學(xué)合理的資金籌劃和融資決策，對企業(yè)自身的償債能力及可承受能力缺少應(yīng)有的評估，對其他融資渠道也怠于開發(fā)和維護(hù)，因此時間長了就形成一種過分依賴銀行的融資需求現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)向銀行融資越來越多時，企業(yè)自身的資產(chǎn)負(fù)債率就會加大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之會越來越高。

（六）資金管理監(jiān)管方面還不到位

部分央企審計(jì)、監(jiān)察等部門人員配備不足，專業(yè)知識欠缺。財(cái)務(wù)報(bào)銷審批不嚴(yán)格，存在票據(jù)不詳、事實(shí)不符、事由不明等現(xiàn)象;日常監(jiān)督責(zé)任不明晰、覆蓋不到位、執(zhí)行力不足;對關(guān)鍵崗位人員廉潔教育較少，造成部分關(guān)鍵崗位人員制度意識、程序意識不強(qiáng)，存在一定的廉潔風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，在對資金管理監(jiān)督和評價方面存在不到位現(xiàn)象，還尚未形成動態(tài)化、常態(tài)化機(jī)制。

三、加強(qiáng)央企資金管理對策探討

（一）完善資金管理制度，確保資金運(yùn)作合法性和規(guī)范性

為規(guī)范企業(yè)資金管理工作，各央企需建立充分、合理的內(nèi)部資金管理制度。通過制度執(zhí)行，保障企業(yè)自身資金管理模式的有效實(shí)施和配套資金管理的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮下屬單位和財(cái)務(wù)人員的能動性，適時轉(zhuǎn)變和擴(kuò)展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能。各央企應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，對資金內(nèi)部控制流程加以明確，健全資金管理相關(guān)制度，完善企業(yè)的資金內(nèi)控體系。要進(jìn)一步完善資金支付的審批流程，降低風(fēng)險(xiǎn);要加強(qiáng)資金內(nèi)部控制建設(shè)和過程監(jiān)控，堅(jiān)持不相容崗位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相分離，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資金運(yùn)行管理;要強(qiáng)化大額資金集體決策和聯(lián)簽制度;加強(qiáng)銀行賬戶外部管理，及時辦理銀行賬戶授權(quán)，及時清理非系統(tǒng)內(nèi)賬戶，降低非系統(tǒng)內(nèi)賬戶資金留存額度等。

（二）加強(qiáng)資金預(yù)算管理，增強(qiáng)資金保障能力

加強(qiáng)資金預(yù)算管理，一是組建專業(yè)的資金管理團(tuán)隊(duì)，調(diào)配合適的資金預(yù)算管理人員充實(shí)到資金預(yù)算管理崗位，借以滿足企業(yè)資金預(yù)算管理工作對人才的需求。二是提升資金預(yù)算管理觀念，強(qiáng)化對資金預(yù)算管理重要性的認(rèn)識。預(yù)算是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不是一兩個部門或少部分人員能夠完成的，是“一把手”工程，需要企業(yè)各部門、各責(zé)任人共同參與，協(xié)力完成。要充分認(rèn)識到預(yù)算管理能夠改善資金使用效益和效率，改變“重分配，輕管理”的思想，強(qiáng)化預(yù)算約束，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理的科學(xué)化。三是進(jìn)一步加大資金預(yù)算管理工作的執(zhí)行力度。以現(xiàn)金流量管理為核心，樹立“現(xiàn)金為王”的理念，在全面預(yù)算管理工作中科學(xué)預(yù)測年度資金收支與余缺，進(jìn)一步細(xì)化資金安排，從而增強(qiáng)現(xiàn)金保障能力。嚴(yán)格資金預(yù)算的審批，及時分析討論、判斷日常增項(xiàng)支出的合理性及必要性，從嚴(yán)控制資金追加的審批程序。對于以不惜犧牲現(xiàn)金流量擴(kuò)大規(guī)模、經(jīng)營利潤與現(xiàn)金流入嚴(yán)重不匹配的財(cái)務(wù)預(yù)算要求重新修訂預(yù)算，針對經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量為負(fù)的企業(yè)，采取適當(dāng)控制投資規(guī)模和支出規(guī)模，要求其量力而為，穩(wěn)健經(jīng)營。四是建立資金預(yù)算管理監(jiān)督體系。央企應(yīng)根據(jù)自身情況，建立嚴(yán)格的資金預(yù)算監(jiān)控、考核體系以及完善的資金預(yù)算信息反饋系統(tǒng)。本著公開、公平、公正的原則，建立起較為科學(xué)的預(yù)算考核、獎懲制度。為提升預(yù)算的約束性，建議在考核指標(biāo)的設(shè)置上可盡量考慮與責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任直接掛鉤。

（三）加強(qiáng)資金集中管理，有效提高資金使用效率及收益

近年來，隨著主管部門對央企資金集中度要求的不斷提高，各央企對資金集中管理的重視程度也在不斷地提高，資金集中規(guī)模逐年擴(kuò)大，資金保障能力得到增強(qiáng)。但從目前來看，各央企在資金集中管理方面還存在種種不足，還需要進(jìn)一步加大集團(tuán)資金集中管理的力度，要大力清理銀行開戶數(shù)量，統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。為滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要，統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，子公司的資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配使用，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管;統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部資金借貸管理，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司（或財(cái)務(wù)中心）集中對成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款，減少集團(tuán)成員外部借款，避免出現(xiàn)“存貸”雙高。統(tǒng)一對外籌職能，根據(jù)集團(tuán)及各單位需要，由集團(tuán)統(tǒng)一向銀行辦理貸款籌措資金，更容易獲得資金支持和利率上的優(yōu)惠，從而降低籌資成本和減少負(fù)債的發(fā)生，確?；I資效益和安全。在符合國家和證監(jiān)管理部門對上市公司資金管理要求的前提下，根據(jù)實(shí)際情況，采取集團(tuán)對非上市子公司資金統(tǒng)一集中管控和上市子公司資金分別集中管控的管理方式。提高資金集中度，實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部資金高效使用，合理安排暫時富余的資金，在不違反規(guī)定的前提下，做好理財(cái)工作，增加資金收益。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)信息化建設(shè)，創(chuàng)建資金管理平臺

各央企要根據(jù)自身情況，結(jié)合國資監(jiān)管信息化建設(shè)要求，加大內(nèi)控信息化建設(shè)力度，搭建資金管理系統(tǒng)。要與時俱進(jìn)，充分利用商業(yè)銀行的服務(wù)以及銀企直聯(lián)接口，加快推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理，提高集團(tuán)的精細(xì)化管理水平和資金使用效益。要進(jìn)一步梳理和規(guī)范業(yè)務(wù)系統(tǒng)的審批流程及各層級管理人員權(quán)限設(shè)置，將內(nèi)控體系管控措施嵌入資金信息系統(tǒng)，確保自動識別并終止超越權(quán)限、逾越程序和審核材料不健全等行為，促使資金管理決策和執(zhí)行活動可控制、可追溯、可檢查，有效減少人為違規(guī)操縱因素。企業(yè)資金管理系統(tǒng)可以分為兩大類：一類是企業(yè)財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng)的資金管理功能模塊，這類供應(yīng)商主要有國內(nèi)的金蝶、用友等;另一類是專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商，在國內(nèi)主要應(yīng)用較多的有深圳拜特、軟通動力等，各央企可根據(jù)自身情況，量身定做一個符合自己的資金管理平臺。某央企選用深圳拜特公司的資金管理系統(tǒng)作為技術(shù)支撐，通過銀企互聯(lián)，首先建成資金監(jiān)控系統(tǒng)，做到隨時了解下屬企業(yè)的資金流向，實(shí)現(xiàn)資金實(shí)時查詢（余額、明細(xì)），達(dá)到了加強(qiáng)資金管控的目的。在資金監(jiān)控系統(tǒng)順利運(yùn)行一年、半年時間，實(shí)現(xiàn)資金實(shí)時監(jiān)控的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了資金管理系統(tǒng)二期建設(shè)，建成收支兩條線的資金集中管理系統(tǒng)。目前，該央企通過拜特資金管理系統(tǒng)搭建起與工行、招行等各銀行的銀企直聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)平臺，并對下屬企業(yè)的資金頭寸實(shí)施在線實(shí)時監(jiān)控，歸集了下屬企業(yè)大量閑置資金，減少了集團(tuán)資金沉淀。

（五）努力創(chuàng)新融資方式，積極爭取資金支持

各央企要根據(jù)既定的融資策略和需求，自身的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、資本結(jié)構(gòu)與償債能力，選擇適合的融資產(chǎn)品，合理確定融資的規(guī)模與結(jié)構(gòu)。從企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況出發(fā)，制訂融資計(jì)劃，有效地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)銀企戰(zhàn)略合作，積極爭取長期穩(wěn)定的信貸支持。例如，積極爭取銀行授信額度和優(yōu)惠貸款;加強(qiáng)資本運(yùn)作，積極引入戰(zhàn)略投資者，獲得發(fā)展動力，構(gòu)建核心競爭力，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大股權(quán)性融資比重;積極探索融資比重、售后回租、應(yīng)收賬款保理等新的融資模式，拓展適合企業(yè)自己的創(chuàng)新融資方式。根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)定，積極推行員工持股計(jì)劃，在保留國有控股地位的同時，轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)給符合條件的員工。這樣的員工持股安排可以在進(jìn)行股權(quán)激勵的同時，為公司籌得發(fā)展所需要的資金。各央企還要高度重視資金鏈安全，保持現(xiàn)金流充裕，在爭取到資金支持的同時，也要提升企業(yè)自身的償債能力。

（六）加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督評價，促進(jìn)資金管理的動態(tài)化和長效化

央企資金管理，只有公司財(cái)務(wù)部門自己實(shí)施不行，還需要強(qiáng)有力的、獨(dú)立的審核部門來進(jìn)行把關(guān)。各央企應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)管控，建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、考評等組織機(jī)構(gòu)，且將這些機(jī)構(gòu)的職能融入企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)中。出資企業(yè)財(cái)務(wù)、內(nèi)審部門應(yīng)擔(dān)負(fù)起資金管理的監(jiān)督及評價職責(zé)，監(jiān)督和評價主要包括資金運(yùn)行和資金預(yù)算的執(zhí)行情況、重大資金決策程序合規(guī)性、資金使用效率、資金管理模式效果、資金風(fēng)險(xiǎn)防范等內(nèi)容。通過監(jiān)督和評價工作，企業(yè)可以及時了解和掌握資金管理工作中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)隱患，采取有效措施加以改正或防范，確保資金安全和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。各央企應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)管理規(guī)定，定期對集團(tuán)資金進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)或開展專項(xiàng)檢查。要把資金控制的有效性、資金運(yùn)作合法合規(guī)性等納入日常監(jiān)督和檢查范圍，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和投資經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對違反相關(guān)規(guī)定、內(nèi)控存在缺陷的要限期加以改正;建立問責(zé)制度，對由于管理不善、履行職責(zé)不到位給企業(yè)造成資金損失的，要依照有關(guān)規(guī)定，追究相關(guān)單位和責(zé)任人的責(zé)任。

（作者單位為北京礦冶科技集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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