淺談集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

魏艷

摘要：HR集團(tuán)采取多元化的經(jīng)營模式，下設(shè)19家一級利潤中心，實體企業(yè)約2000家。旗下成員公司規(guī)模大小不一，如何有效保證集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實施，保障企業(yè)價值最大化，預(yù)算管理較單體公司更加復(fù)雜，管理難度更高。集團(tuán)將整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，預(yù)算體系覆蓋全部業(yè)務(wù)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理具有重要意義。但在實際預(yù)算編制過程中，存在預(yù)算目標(biāo)不科學(xué)、編制依據(jù)不充分等問題，影響全面預(yù)算管理的有效性。文章以此為出發(fā)點，對集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析，深入查找產(chǎn)生問題的原因，并針對性提出完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議，以期為集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理、提高公司治理和管理水平提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

集團(tuán)企業(yè)采取多元化的經(jīng)營方式，隨著市場的擴(kuò)張，管理難度越來越大。為了使集團(tuán)企業(yè)與下屬成員公司實現(xiàn)資源優(yōu)化，促進(jìn)制度有效實施，讓經(jīng)營決策更科學(xué)更規(guī)范，最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)一致，集團(tuán)企業(yè)必須引入全面預(yù)算管理，從而提高管理水平，提升自身競爭力。

一、集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

集團(tuán)及下屬成員企業(yè)通過內(nèi)外部宏觀環(huán)境及競爭力格局分析，并開展市場調(diào)研，根據(jù)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀和未來發(fā)展預(yù)測，制定近五年的全面預(yù)算指標(biāo)，旨在通過財務(wù)數(shù)據(jù)反映集團(tuán)未來五年的發(fā)展目標(biāo)，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)與成員企業(yè)的長期目標(biāo)分步轉(zhuǎn)化成短期的年度目標(biāo)。集團(tuán)通過整合成員企業(yè)預(yù)算指標(biāo)，部署整體戰(zhàn)略方針，通過事前預(yù)測、事中控制、事后考核的方式落實全面預(yù)算管理，確保年度各項經(jīng)營指標(biāo)超額完成，保障五年戰(zhàn)略目標(biāo)有序推進(jìn)。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的主要問題

（一）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算編制方法較單一

集團(tuán)企業(yè)在編制全面預(yù)算時基本采用增量預(yù)算法，也就是在上個年度實際完成值的基礎(chǔ)上對量化性的指標(biāo)進(jìn)行固定幅度的增長，不論是收入類還是成本費用類都采取該方法，最終呈現(xiàn)出凈利潤也會比上一年度略有增長的結(jié)果。很多時候預(yù)算編制人員會在領(lǐng)導(dǎo)層確定的凈利潤基礎(chǔ)上倒推業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與實際的市場調(diào)研結(jié)果和宏觀經(jīng)濟(jì)政策不匹配，不利于發(fā)揮降本增效等科學(xué)管理方法的積極作用，未能實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化的目標(biāo)。

（二）全員對全面預(yù)算編制的重視程度不夠

全面預(yù)算雖然是企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的量化指標(biāo)體現(xiàn)，每年編制前也會成立預(yù)算編制小組，但最終編制工作還是由財務(wù)部門主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門的認(rèn)知和重視程度不足，數(shù)據(jù)的邏輯性和前后連續(xù)性都可能出現(xiàn)問題，最終財務(wù)部再去溝通、核對，難以保證預(yù)算的前后一致性，且戰(zhàn)略眼光會有一定局限性。

（三）對預(yù)算執(zhí)行差異的分析不夠深入

對于關(guān)鍵指標(biāo)實際完成情況與預(yù)算產(chǎn)生差異的分析，只停留在數(shù)據(jù)比對層面，對原因的分析只是簡單的陳述外部環(huán)境的影響，而內(nèi)控管理上的具體原因分析較少，通過預(yù)算編制加強(qiáng)內(nèi)控管理的意義未能實際體現(xiàn)。

（四）預(yù)算管理考核機(jī)制不完善

預(yù)算中重點指標(biāo)的考核一般會量化到成員企業(yè)的業(yè)績合同中，雖然成員企業(yè)的業(yè)績合同也會分解到部門年度合同，甚至部門年度合同繼續(xù)分解到員工個人的年度業(yè)績合同中，但實際業(yè)績的完成情況往往只有領(lǐng)導(dǎo)層比較關(guān)注，而員工在企業(yè)中的歸屬感不強(qiáng)，站位不高，自我激勵意識不強(qiáng)，不利于預(yù)算管理在實際工作中的落實，也不利于對后備人才的培養(yǎng)。

（五）預(yù)算編制后的調(diào)整不靈活

在實際工作中，由于預(yù)算均在上一年度末前完成全部編制工作并上傳到預(yù)算系統(tǒng)中，集團(tuán)一般對確定的全面預(yù)算不允許調(diào)整，除非由于外部環(huán)境發(fā)生重大變化，如因國家政策的改變或不可抗力等因素導(dǎo)致市場或價格對企業(yè)全年的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大影響時，才會上報集團(tuán)對預(yù)算指標(biāo)調(diào)整進(jìn)行審批，但往往審批流程結(jié)束時，預(yù)算的偏差已經(jīng)影響明顯，錯過預(yù)算調(diào)整的最佳時間。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

1.全面預(yù)算是涉及全員參與的系統(tǒng)管理，但實際編制過程復(fù)雜，表格繁多，各業(yè)務(wù)部門人員的專業(yè)水平參差不齊，對預(yù)算管理的認(rèn)知不一，導(dǎo)致市場調(diào)研不全面、工程預(yù)測不充分、財務(wù)數(shù)據(jù)不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)惹闆r。此外，有些成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層重視程度不夠，把這項綜合性的工作單純理解成財務(wù)工作，導(dǎo)致預(yù)算站位不高，目標(biāo)過于保守。

2.全面預(yù)算過多的體現(xiàn)集團(tuán)管理層的意見，集團(tuán)最根本的目的是將五年戰(zhàn)略規(guī)劃分解到成員企業(yè)每年的預(yù)算目標(biāo)中，但成員企業(yè)在實際編制時過多考慮自身未來五年的發(fā)展趨勢，更因擔(dān)心集團(tuán)的考核機(jī)制，往往導(dǎo)致保留一定的市場容量，近期預(yù)算指標(biāo)過于謹(jǐn)慎保守，無法真實反映企業(yè)當(dāng)下的實際運營能力。如年末預(yù)算偏差率過大時，通過財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，人為控制預(yù)算執(zhí)行偏差率，造成數(shù)據(jù)的真實性大打折扣。

3.集團(tuán)對成員企業(yè)的預(yù)算考核是集團(tuán)良性發(fā)展的前提，但往往集團(tuán)對成員企業(yè)的考核忽視市場環(huán)境的變化，強(qiáng)調(diào)趨勢而忽視預(yù)算執(zhí)行的可行性。而且預(yù)算考核指標(biāo)基本側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，單純從財務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是不全面的，無法掌握企業(yè)的實際運營管理能力，對關(guān)鍵管理指標(biāo)缺失衡量標(biāo)準(zhǔn)。

四、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）完善預(yù)算管理體系

企業(yè)總經(jīng)理全程參與，不僅關(guān)注結(jié)果，更重要的是對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行責(zé)任劃分，預(yù)算編制的依據(jù)是“由上至下”和“由下至上”相結(jié)合的編制方法，要緊密聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的常態(tài)趨勢，不保守、不虛夸，真實反映企業(yè)的現(xiàn)狀和未來，保證企業(yè)中長期目標(biāo)的實現(xiàn)，共同努力完成集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）完善預(yù)算考核機(jī)制

預(yù)算不僅是集團(tuán)對成員企業(yè)進(jìn)行年度考核，在實際工作中，預(yù)算目標(biāo)需層層分解，并對員工制定切實可行的激勵政策，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，調(diào)動員工的工作積極性。預(yù)算從制定、執(zhí)行到考核，只有在全員參與下才能保證預(yù)算的有效執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略才可能實現(xiàn)。此外，要在成員企業(yè)中實行責(zé)任追究制，加強(qiáng)全員的社會責(zé)任感。考核不能只側(cè)重于年末考核，需要將考核落實到每月，動態(tài)考核更利于預(yù)算差異的分析，并能及時分析調(diào)整，把預(yù)算分析作為內(nèi)控管理強(qiáng)有力的抓手，提高管理水平。

（三）簡化預(yù)算編制工作

預(yù)算編制表格設(shè)計量大，業(yè)務(wù)部門無從下手，基本流程是由財務(wù)人員進(jìn)行表格拆分，分解給業(yè)務(wù)部門后再匯總編制，最后進(jìn)行前后表格校驗。但往往合并數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)編制呈現(xiàn)的結(jié)果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)偏差較大，又重新讓業(yè)務(wù)部門對基本數(shù)據(jù)進(jìn)行核對調(diào)整。這樣周而復(fù)始，數(shù)據(jù)前后調(diào)整可能導(dǎo)致修改的遺漏，同時也加大財務(wù)人員的工作量。建議企業(yè)將五年預(yù)算精簡為三年預(yù)算，通常業(yè)務(wù)部門無法對未來五年的市場有精準(zhǔn)的判斷，所有數(shù)據(jù)只是按照固定增長率進(jìn)行計算，因此編制五年預(yù)算的意義不大，從而失去預(yù)算編制的根本意義。通過精簡預(yù)算表格，并事前拆分業(yè)務(wù)部門的表格，通過信息化手段精簡預(yù)算工作，達(dá)到編制要求。

（四）預(yù)算調(diào)整實行董事會審批

對于因國家政策調(diào)整或其他因素需要預(yù)算調(diào)整的，建議實行董事會審批制。因董事會是成員企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也對成員企業(yè)工作全盤了解，如果確實需要調(diào)整的預(yù)算，可以報董事會審批后，在預(yù)算系統(tǒng)中進(jìn)行調(diào)整。最后報送集團(tuán)備案，減少復(fù)雜的審批流程，以免錯失最佳調(diào)整時機(jī)。

（五）加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行差異的分析

對預(yù)算執(zhí)行差異的分析不能僅停留在財務(wù)數(shù)據(jù)的比對，更要深入到業(yè)務(wù)層面找到差異的根本原因，在實際工作中加強(qiáng)各項業(yè)務(wù)的管理，定期開展商業(yè)計劃檢討，對實際與預(yù)算的偏差進(jìn)行分析及改進(jìn)，數(shù)據(jù)分析不僅與預(yù)算、去年同期進(jìn)行比較分析，也可以與同類同規(guī)模企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)?biāo)學(xué)習(xí)，找到提升企業(yè)管理的有力措施。

（六）優(yōu)化預(yù)算編制流程

預(yù)算編制涉及方方面面的數(shù)據(jù)匯總，建議先對人力資源預(yù)算、市場調(diào)研、信息化預(yù)算、資本性支出等子預(yù)算進(jìn)行編制，基礎(chǔ)預(yù)算完成后再編制全面預(yù)算。避免全面預(yù)算編制呈現(xiàn)的結(jié)果與滯后的子預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生差異，導(dǎo)致預(yù)算重復(fù)修改調(diào)整，減少預(yù)算編制工作量。

五、結(jié)語

在企業(yè)集團(tuán)中，預(yù)算既是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)，也是長效的內(nèi)控管理過程。合理編制有效的預(yù)算不僅對集團(tuán)有長遠(yuǎn)意義，對成員企業(yè)的工作也具有指導(dǎo)意義，因此編制切實反映企業(yè)真實發(fā)展?fàn)顩r的預(yù)算對于集團(tuán)與成員企業(yè)都有重要意義。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、全員密切參與，才能提升企業(yè)的實際運營效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使預(yù)算管理真正助力企業(yè)精益管理，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展和穩(wěn)定運行。

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（作者單位：宿遷華潤燃?xì)庥邢薰荆?/p>