從西貝賈國龍呼吁，看疫情下餐飲企業(yè)的存活之道

相關(guān)數(shù)據(jù)和資訊顯示，新冠疫情導(dǎo)致宏觀層面需求和生產(chǎn)驟降，投資、消費(fèi)、出口均受明顯沖擊。其中受影響最大的就是餐飲、旅游、電影娛樂等第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)型消費(fèi)行業(yè)。

相比2019年春節(jié)7天假期，全國零售和餐飲業(yè)銷售額約10000多億元，今年初步預(yù)估餐飲零售額僅在7天內(nèi)就會有5000多億元的損失。

西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發(fā)聲，預(yù)計(jì)春節(jié)前后一個(gè)月時(shí)間將損失營收7億～8億元。讓賈國龍更為憂心的是，倘若疫情短時(shí)間內(nèi)得不到有效控制，西貝賬上的現(xiàn)金撐不過3個(gè)月……

不說不知道，一說嚇一跳。這一聲呼吁很大程度上暴露了餐飲行業(yè)的高毛利與脆弱性之間的矛盾，以及大品牌與小企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

餐飲行業(yè)里，西貝毛利算是比較高的，日子也還算不錯的。如此說來，那些品牌力弱的、低毛利的餐飲企業(yè)又該如何度日呢？

開啟餐飲品牌新時(shí)代

根據(jù)我們多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)十家餐飲品牌和企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，餐飲企業(yè)要想打贏疫情攻堅(jiān)戰(zhàn)，必須得從整體上考量，變革傳統(tǒng)的產(chǎn)品模型、贏利模型和拓客模型，否則，就算度過了疫情期，在接下來的產(chǎn)業(yè)新裂變時(shí)代也難以為繼。

一、顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型

一直以來，餐飲企業(yè)賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產(chǎn)品模型，現(xiàn)場加工，現(xiàn)場消費(fèi)，也就是大家熟悉的堂食。企業(yè)和品牌之間的競爭在于菜系與空間及服務(wù)疊加形成的相關(guān)競爭力，整體上差異化不足，也因此競爭同質(zhì)化在所難免。

互聯(lián)網(wǎng)讓外賣成為僅次于堂食的產(chǎn)品模型，是對傳統(tǒng)堂食的創(chuàng)新，對餐飲行業(yè)形成第一次真正意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)洗牌。

新冠病毒后，除了傳統(tǒng)的堂食和創(chuàng)新外賣，一定會出現(xiàn)顛覆的產(chǎn)品模型，誰先搶到這些顛覆性的戰(zhàn)機(jī)，誰就有可能再次改寫行業(yè)格局，彎道超車，一舉顛覆傳統(tǒng)的以餐飲+門店+空間的產(chǎn)品模型。

每日不重樣隨心組合的辦公室和居家炒菜機(jī)、快餐機(jī)在疫后也許會如雨后春筍般茁壯成長起來，甚至有可能會成為外賣的最大競爭對手；

半成品或成品的社區(qū)型凈菜產(chǎn)品也許開始走進(jìn)萬千百姓家，成為90后、00后的主要餐桌食品；

無污染的有機(jī)型或綠色型的餐飲食品化或菜品食品化后的代餐產(chǎn)品，或會成為宅家和宅工的果腹首選；

……

所有這些都有可能顛覆傳統(tǒng)的以單一性餐飲產(chǎn)品為模型的西貝們，原來賴以爭先和領(lǐng)先的幾百家門店和幾萬名員工都有可能成為劣勢，而不再是優(yōu)勢。

當(dāng)增量中的增量邏輯難以為繼時(shí)，存量中的增量和變量中的增量就成為主要的增長引擎，這將極大程度上改變原先的游戲規(guī)則，優(yōu)勢變劣勢，一無所有者往往可以輕裝上陣。

卡位深夜食堂以串串有癮著稱的常常爆滿的紅料理

眉州東坡的自救行動和模式創(chuàng)新

二、突破高成本的空間贏利模型

全國60多個(gè)城市、400多家餐廳、2萬名員工，這是西貝的數(shù)字。全球120多個(gè)城市、600多家餐廳、8萬名員工，這是海底撈的數(shù)字。

不管是西貝還是海底撈，都是以單一的餐飲產(chǎn)品為核心模型，占用空間和人員是必由之路。這是單一的線型競爭邏輯決定的，人貨場的疊加和復(fù)合成為取勝的關(guān)鍵所在。在外部環(huán)境沒有大的改變時(shí)，他們往往順風(fēng)順?biāo)腥藲?、有流量、有口碑、有品牌，再不斷進(jìn)行數(shù)量復(fù)制和區(qū)域擴(kuò)張，復(fù)制這種高毛利的簡單數(shù)學(xué)模型，就可以營收和市值雙豐收。本次疫情一下子打破這種線性邏輯，原先的優(yōu)勢全部變成了劣勢。

這種境況，前些年市場化比較領(lǐng)先的家電行業(yè)、IT行業(yè)、服裝行業(yè)等曾經(jīng)經(jīng)歷過，如蘇寧、國美、達(dá)芙妮、美特斯邦威、聯(lián)想等，曾經(jīng)引以為傲的全國數(shù)千家甚至近萬家門店一度成為核心競爭力，但當(dāng)渠道轉(zhuǎn)型變革悄然而至?xí)r，這卻成為最大的負(fù)擔(dān)。

當(dāng)年其他服裝體育品牌包括美特斯邦威、李寧、百麗等還在紛紛“開大店、快開店、多開店”時(shí)，我們?yōu)槟臣抑b體育品牌給出的藥方就是“不開店”，但同時(shí)努力做到“不關(guān)店”。結(jié)果顯而易見，這家品牌營收已近300億元，市值也破2000億元了，其他的品牌還在10億級徘徊。

回到當(dāng)下的餐飲企業(yè)，也有先知先覺者，率先突破了高成本的空間贏利模型。我們輔導(dǎo)和服務(wù)的紅料理是一個(gè)特色小吃餐飲品牌，它把門店面積壓縮到最小化的60平米左右，月均店收近200萬元，且堂食只占四五成，上海已復(fù)制了20個(gè)門店體驗(yàn)中心，成為突破空間贏利模型的典范。

三、創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型

西貝本質(zhì)上是個(gè)傳統(tǒng)的等客來的營銷拓客型企業(yè)，雖有創(chuàng)意，但創(chuàng)新不足。賈國龍的呼吁某種程度上也是這種意識和理念的外化反應(yīng)。餐飲企業(yè)這些年增長不錯，順風(fēng)順?biāo)娜兆舆^得久了，自然就創(chuàng)新不足，動力不大。在疫情同樣的遭遇下，也有與疾呼尋求房東降租免租、呼吁政府減稅降費(fèi)的西貝們完全不同的表現(xiàn)硬核的企業(yè)。

眉州東坡，果斷自救，自廢武功，走了一條完全不同于西貝的等靠要的路子。一方面積極策略應(yīng)對，主動與顧客溝通，把春節(jié)訂餐押金改為儲值卡，同時(shí)還主攻安全外賣，包括年夜飯、日常訂餐等。另一方面主動擁抱變革，依托餐廳拓展了平價(jià)菜站，為餐廳的相關(guān)社區(qū)提供瓜果、蔬菜、調(diào)味料、生鮮、成品、半成品等。平價(jià)菜站既解決了庫存，又收獲了口碑，還拉高了品牌，更是創(chuàng)新了等客來的營銷拓客模型，還延展和拉長了空間模型。不僅如此，還把產(chǎn)品和服務(wù)從餐廳、社區(qū)延伸到醫(yī)院和抗疫前線，推出了戰(zhàn)地食堂和志愿服務(wù)，深受各地醫(yī)兵贊譽(yù)。戰(zhàn)地食堂在疫后可以成功轉(zhuǎn)為政府企業(yè)醫(yī)院食堂，相當(dāng)于成功開發(fā)了B端市場。

鼠年似乎意味著天元元年，一切從頭開始。新冠病毒成了2020年飛出來的首只黑天鵝！最可怕的是“黑天鵝事件”后緊接著“蝴蝶效應(yīng)”，“黑天鵝+蝴蝶”足以顛覆一切！

對于餐飲企業(yè)來說，自救也好，他救也罷，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型，拉通產(chǎn)業(yè)鏈思考，在農(nóng)餐食上做足文章；要突破高成本的空間贏利模型，跳出大店的樹樁思維，打好兔子的主意，才能守株待兔；要創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型，做透餐廳周圍三公里功夫，建好商區(qū)、社區(qū)、校區(qū)生態(tài)，做好社群內(nèi)容營銷。

拐點(diǎn)之后就是新的增長點(diǎn)，農(nóng)餐食的春天真的來了，期待餐飲企業(yè)能看明白并抓得住這波指數(shù)級發(fā)展和增長大機(jī)遇。

（石章強(qiáng)：錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長。）