優(yōu)衣庫“新零售”模式運營策略

李雄飛， 張靜

(華東交通大學 經濟管理學院，江西 南昌 330013)

作為推動國民經濟發(fā)展的主力，國內零售業(yè)自改革開放后30年中一直呈現(xiàn)持續(xù)、平穩(wěn)、快速的發(fā)展態(tài)勢。然而，2008年以來受市場日漸飽和、經濟增速放緩的影響，零售業(yè)發(fā)展滯緩，2015年遭遇瓶頸。2016年馬云提出的“新零售”模式為零售業(yè)帶來了生機，之后兩年內國內的社會消費品零售總額由33.23萬億元增長至38.10萬億元。國內一些知名服裝企業(yè)(如海瀾之家、美邦服飾、鴻星爾克等)對“新零售”模式進行了探索與嘗試，但尚未取得明顯成效；而外來品牌優(yōu)衣庫率先在中國市場成功開啟“新零售”模式，其運營策略值得深入研究。

文中從“人(消費者)、財(財務資源)、貨(品牌和存貨)、場(購物場所)”4個方面分析優(yōu)衣庫在中國市場成功轉型“新零售”模式的運營策略，以供國內同行業(yè)借鑒。

1 “新零售”模式研究現(xiàn)狀

“新零售”模式以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)和人工智能等先進技術手段，升級改造商品的生產、流通與銷售過程，對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合，重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈[1]。

趙樹梅等[2]將“新零售”定義為“在互聯(lián)網(wǎng)先進的思維方式和理念指引下，改良和創(chuàng)新傳統(tǒng)零售方式，最終向消費者出售貨物和服務的活動”。潘建林[3]指出“新零售”的本質依然是零售，只是與傳統(tǒng)零售在商品和人的連接方式及營運重心上有差異。王先慶等[4]認為“新零售”的“新”主要體現(xiàn)在運用了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新技術，以此來重構零售系統(tǒng)中的“人、貨、場”。王家寶等[5]認為“新零售”的核心是促成“人、端、場、貨”實時聯(lián)動，其中人是消費者、端是平臺、貨是商品、場是商家。

筆者認為充足的財力資源是企業(yè)“人、貨、場”穩(wěn)定運行的有力保障，也是企業(yè)軟實力的表現(xiàn)；統(tǒng)籌管理財力資源既能調動有利因素，又為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定基礎、創(chuàng)造條件。因此，在“新零售”時代，更需要以“財”作為支撐點。

2 優(yōu)衣庫“新零售”模式的運營策略分析

優(yōu)衣庫是日本零售控股公司迅銷集團旗下自主經營的國際休閑服品牌。2018年中國“新零售”企業(yè)100強中，優(yōu)衣庫在服裝連鎖業(yè)態(tài)品類中排名第一，遠遠領先于其他服裝連鎖企業(yè)；同時2018年優(yōu)衣庫的海外營業(yè)收入首次超越其在日本本土的收入，中國是其海外市場創(chuàng)收的最大貢獻者。

“新零售”模式始于2016年，服裝業(yè)的領頭企業(yè)也紛紛嘗試零售模式改革，優(yōu)衣庫雖是外來品牌，但其適應中國市場的能力完勝國內品牌，且順利完成了零售模式變革。文中從“人、財、貨、場”4個方面對優(yōu)衣庫“新零售”模式進行剖析。

2.1 消費者至上

“新零售”模式運用互聯(lián)網(wǎng)新技術對傳統(tǒng)零售進行改良和創(chuàng)新，但零售業(yè)以消費者為中心的本質并未改變，為消費者提供舒適快捷的購物體驗一直是優(yōu)衣庫追求的目標。

2.1.1推出“線上下單，門店取貨” 優(yōu)衣庫2016年底在中國推行“線上下單，門店取貨”的購物新模式[6]；2018年春節(jié)期間，升級為支持異地取貨。線上網(wǎng)店購物不受時間和空間的限制，線下門店便于試穿和感受產品質量。優(yōu)衣庫的這一措施，融合了線上、線下購物的優(yōu)勢，在充分滿足客戶需求的同時，也爭取到更多的客戶資源[7]。

2.1.2升級購物軟件 優(yōu)衣庫開發(fā)掌上旗艦店與搭配師兩款購物App，并于2018年分別升級16次和18次。優(yōu)衣庫掌上旗艦店App網(wǎng)頁設計簡約，減輕消費者長時間瀏覽引起的視覺疲勞，簡單便捷的操作系統(tǒng)也讓App的使用更加高效；優(yōu)衣庫搭配師App則利用虛擬現(xiàn)實(AR)技術、4D模擬以及3D頭像進行虛擬互動，通過模特穿搭展示搭配效果，節(jié)約試衣間排隊等候的時間，贏得廣大青年消費者的喜愛。

2.2 合理配置財力

“新零售”模式的應用對于任何企業(yè)都是一場商業(yè)模式的變革，在掌握變革方向的前提下，不可忽略財務資源配置的重要性，合理配置財務資源是順利完成變革的必要條件。

2.2.1加大研發(fā)投入 近年來優(yōu)衣庫積極投資互聯(lián)網(wǎng)技術(IT)和數(shù)字營銷等領域，近5年優(yōu)衣庫無形資產的增長趨勢見表1。

表1 優(yōu)衣庫無形資產投入統(tǒng)計

注：數(shù)據(jù)源于迅銷有限公司年終報告。

由表1可知，從2016年開始，優(yōu)衣庫的無形資產投入增長迅速，2018年投入金額是2016年的3倍。優(yōu)衣庫不斷加大互聯(lián)網(wǎng)技術層面的資金投入，并將互聯(lián)網(wǎng)技術應用于供應鏈升級和全渠道整合，以求精準掌握與消費者相關的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化運營。在大量研發(fā)資金投入的支撐下，優(yōu)衣庫順利實現(xiàn)全渠道融通，并且建立了其專屬的客戶數(shù)據(jù)庫，以便實時了解客戶需求。

2.2.2擴充門店數(shù)量 根據(jù)迅銷有限公司年終報告，得到優(yōu)衣庫近5年門店數(shù)變化情況，具體如圖1所示。

圖1 優(yōu)衣庫各地區(qū)門店數(shù)統(tǒng)計Fig.1 Statistics of UNIQLO stores in different regions

2018年中期，優(yōu)衣庫在中國的門店數(shù)量占其全球門店數(shù)的30.61%，其中逾600家實體店鋪已使用AR技術，在給消費者帶來新穎獨特購物體驗的同時，又可使優(yōu)衣庫更加便捷地了解市場動向及客戶需求，為客戶提供更為全面細致的服務，提升品牌形象。近年來，優(yōu)衣庫迅速增設門店，雖然營運成本逐年攀升，但每年利潤額也在穩(wěn)步增長。

2.2.3控制銷售費用 廣告宣傳費用和銷售人員薪酬是零售業(yè)的大項支出。圖2列出了迅銷有限公司年終報告中優(yōu)衣庫近5年銷售費用率變化情況。

圖2 優(yōu)衣庫銷售費用率變化趨勢Fig.2 Trends of UNIQLO's sales expense rates

自2015年開始，優(yōu)衣庫的銷售費用率逐年下降?！靶铝闶邸鞭D型期間需要大量資金，優(yōu)衣庫依然施行成本降低策略：既不聘用身價昂貴的明星代言，也不盲目追逐綜藝冠名，而是采用平面、電視廣告以及網(wǎng)絡宣傳，有效控制酌量性費用，為企業(yè)贏得更多的轉型資金。

2.3 注重品牌品質和存貨管理

高品質的產品代表著服裝品牌的核心競爭力，存貨周轉率關系著服裝類企業(yè)的生存。“新零售”模式下，優(yōu)衣庫注重在保證產品品質的同時提高存貨周轉率。

2.3.1提升產品質量 2017年3月優(yōu)衣庫公布了146家合作供應商，旨在通過公開供應鏈讓消費者參與監(jiān)督，同時也對其產品質量提出更高要求。在產品設計上，優(yōu)衣庫擁有世界一流的設計師團隊，還在東京、紐約、巴黎和米蘭建立設計中心，關注世界各地的服裝潮流趨勢，獲取設計靈感。

在同質化嚴重的服裝市場上，優(yōu)衣庫秉持“低價良品、品質保證”的品牌理念，利用大數(shù)據(jù)平臺和強大的研發(fā)中心，對市場潮流的發(fā)展動向進行準確預測，設計出針對各種群體的系列產品，吸引不同層次的消費群體，找到專屬優(yōu)衣庫的服裝市場。因此優(yōu)衣庫服裝的設計總能適應各類消費者的偏好，使其在市場上占有一席之地。

2.3.2升級供應鏈 2000年優(yōu)衣庫就采用自有品牌服裝專業(yè)零售商(SPA)模式，對其供應鏈實行從產品策劃、設計、生產到銷售的扁平化管理。近年來，優(yōu)衣庫在此基礎上又運行了有效消費者反應(ECR)系統(tǒng)和全鏈條管理(TCM)系統(tǒng)。ECR系統(tǒng)可以提高供應鏈整體效率，并能更全面地了解消費者需求；TCM系統(tǒng)可以準確進行市場需求預測，以確定產量，避免產品滯銷。ECR系統(tǒng)和TCM系統(tǒng)的運用使優(yōu)衣庫的供應鏈管理更為成熟，目前優(yōu)衣庫平均庫存周轉率已是國內服裝企業(yè)的近兩倍。隨著優(yōu)衣庫數(shù)字化管控的逐步完善，整個供應鏈將會更加高效[8]。

2.3.3應用射頻識別電子商標 2017年優(yōu)衣庫在全球近千家門店引入射頻識別(RFID)電子商標，可以準確統(tǒng)計產品成交量和庫存信息等商品數(shù)據(jù)，并根據(jù)商品數(shù)據(jù)生成統(tǒng)計報表，建立以消費者為中心的數(shù)據(jù)庫，保證及時增加熱銷產品供給，降低滯銷產品產量，促進零售端與供應鏈之間有效溝通。RFID電子商標還可以節(jié)省結賬和存貨管理的時間，在商品防盜和減損上也能起到一定作用。

2.4 購物場所多樣化

為適應“新零售”發(fā)展，優(yōu)衣庫不再局限于門店和網(wǎng)店，還開拓了手機軟件、線上網(wǎng)站以及社交平臺等新購物方式，使客戶的購物靈活、便捷，滿足了客戶多樣化的購物需求。

2.4.1應用“三位一體”模式 針對中國約10億的微信用戶，2018年優(yōu)衣庫在微信社交平臺推出購物小程序，進一步拓寬線上銷售領域，以此構成了“微信小程序+App+線下門店”三位一體的購物方式，實現(xiàn)客戶端、移動端以及實體店全方位的融合。2018年天貓“雙十一”榜單數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)衣庫占據(jù)男裝和女裝類銷售榜首，并創(chuàng)下“雙十一”35 s破億的記錄，當日市場份額高達3%。2019年天貓“雙十一”榜單數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)衣庫旗艦店創(chuàng)下最快破10億銷售額的記錄，并蟬聯(lián)男裝和女裝類品牌銷售冠軍?！叭灰惑w”模式帶給客戶更便捷的線上購物體驗，助力優(yōu)衣庫收獲從青年到中老年的消費群體。

2.4.2協(xié)調多渠道關系 優(yōu)衣庫借助國內知名購物交易平臺阿里巴巴，又與社交平臺騰訊合作，推出微信小程序商城，實行“三位一體”渠道策略，迅速地在中國市場布局“新零售”，并得到有效發(fā)展。同時，優(yōu)衣庫在各購物軟件中加入附近門店導航、線上下單、門店提貨等功能，實行“線上、線下同價”的定價策略，以及贈送門店優(yōu)惠券等營銷策略，助推渠道間有序地整合，促進多渠道深度融合[9]。

優(yōu)衣庫“新零售”運營模式轉型中的運營策略及效果見表2。

表2 優(yōu)衣庫“新零售”模式的運營策略及效果

Tab.2 Operational strategies and effects of UNIQLO's "new retail" mode

維 度運營策略效 果人線上下單、門店取貨不受時間和空間限制,便于試穿體驗升級購物軟件節(jié)約試衣間排隊時間,體驗更真實的試衣效果財加大研發(fā)投入實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化運營擴充門店數(shù)量了解市場動向以及客戶需求,提供更為全面細致的服務控制銷售費用為企業(yè)贏得更多的轉型資金貨提升產品質量吸引不同層次的消費群體,找到優(yōu)衣庫的專屬服裝市場升級供應鏈平均庫存周轉天數(shù)比國內服裝企業(yè)快一半以上應用RFID電子商標促進零售端與供應鏈之間有效溝通場協(xié)調多渠道關系促進全渠道深度融合“三位一體”模式實現(xiàn)“客戶端+移動端+實體店”融合

3 優(yōu)衣庫“新零售”模式運營策略的經驗借鑒

3.1 充分滿足客戶需求，構建“新零售”模式

充分滿足客戶需求是順利開展“新零售”模式的關鍵。隨著生活水平的持續(xù)提高，消費者不僅對產品的需求趨于個性化，對產品的品質有更高的要求，在消費體驗上也需要更多的情感交流。在“新零售”模式運營布局上，海瀾之家與優(yōu)衣庫相似，但存在產品設計單一和軟件研發(fā)升級投入不足的短板；研發(fā)投入較少且多用于支付設計人員工資，導致其不能充分滿足客戶需求。因此，海瀾之家在產品設計方面，應更多地考慮個性需求，迎合甚至引領市場潮流；在消費體驗方面，有針對性地開發(fā)和升級軟件；在經營模式變革方面，兼顧消費者的購物心理，帶給客戶更為優(yōu)質舒心的購物體驗。

3.2 合理配置財務資源，助力“新零售”轉型

充足的資金支持是“新零售”轉型的基礎，但合理的財務資源配置才是轉型成功的關鍵。相比優(yōu)衣庫理性地控制費用支出，美邦服飾卻將大量資金花在冠名與服飾理念完全不同的綜藝節(jié)目上，盲目地宣傳未必能給品牌帶來流量，反而導致企業(yè)陷于財務困境。因此，美邦服飾在成本控制方面，需優(yōu)化成本結構，把控資金周轉周期；在品牌宣傳方面，可酌量削減廣告支出，加大門店投資，促進買方賣方雙向溝通；在軟件建設方面，加大研發(fā)投入，把信息技術融入財務管理，實現(xiàn)企業(yè)整體數(shù)字化運營。

3.3 優(yōu)化貨物產銷環(huán)節(jié)，保障“新零售”平穩(wěn)運行

優(yōu)化貨物產銷環(huán)節(jié)是實現(xiàn)“新零售”模式的保障。鴻星爾克的庫存信息管理混亂，使得產銷環(huán)節(jié)信息溝通不暢，延長了交易周期，并導致大量貨物囤積，嚴重阻礙“新零售”進程。因此，鴻星爾克需構建智能化的營運體系，分析消費者的偏好及對品牌的忠誠度，同時預測消費者未來需求，建立專屬的消費者大數(shù)據(jù)庫，優(yōu)化產銷環(huán)節(jié)。在生產方面，進行柔性化生產，減少原材料和成品的囤積；在銷售方面，通過大數(shù)據(jù)獲取營銷方向，借助全渠道融通，加速產品周轉。

3.4 發(fā)展多樣化零售渠道，謀劃“新零售”布局

發(fā)展多樣化零售渠道是實現(xiàn)“新零售”模式的有效途徑。服裝企業(yè)結合客戶端、移動端和實體店等渠道，打造多樣化的消費場景。在傳統(tǒng)網(wǎng)店和實體店協(xié)同發(fā)展的前提下，服裝企業(yè)利用社交平臺的人流量，發(fā)展移動端線上商城，實現(xiàn)多渠道深度融合[10]。美邦服飾就曾因未能協(xié)調好渠道關系，引發(fā)線上、線下惡性競爭，導致渠道間鷸蚌相爭。因此，服裝企業(yè)只有形成渠道間的協(xié)同發(fā)展，方可進一步縮減人工和租金成本，提升產品回購率，形成良性循環(huán)。

4 結語

2019年自媒體盛行，網(wǎng)紅直播和“微博大V”推薦等營銷方式再一次豐富了“新零售”模式，未來“新零售”將被賦予更多的內涵。然而，就服裝業(yè)而言，華麗的營銷手段只能帶來一時新奇。服裝企業(yè)“新零售”模式的應用，可借鑒優(yōu)衣庫的成功經驗：敏銳發(fā)掘客戶需求、合理配置財務資源、智慧升級產銷環(huán)節(jié)以及多元布局零售渠道。無論采用何種零售模式，堅守品牌初心尤為重要，優(yōu)質的產品和貼心的服務才是消費者的最終訴求。