金融企業(yè)管理會計應(yīng)用的問題及對策

王國斌

摘 要：伴隨著我國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深入推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級，金融企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境面臨著巨大的變化，積極地推動建立和完善企業(yè)的管理會計體系框架對提升金融企業(yè)企業(yè)的綜合管理水平，促進(jìn)其持續(xù)穩(wěn)定更好發(fā)展具有重要意義。本文首先介紹了金融企業(yè)管理管理會計應(yīng)用的主要途徑，然后分析了當(dāng)前金融企業(yè)管理會計的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題，最后相應(yīng)提出了管理會計應(yīng)用優(yōu)化和改進(jìn)策略，希望能為金融企業(yè)相關(guān)人員提供一定的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：金融企業(yè) ?商業(yè)銀行 ?管理會計

一、商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題

（一）銀行管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀分析

目前，我國商業(yè)銀行已經(jīng)借助管理會計的分析、預(yù)測以及計劃等職能用于制定銀行日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和指導(dǎo)日常經(jīng)營活動。如在預(yù)算管理層面以綜合經(jīng)營計劃為依據(jù)通過強(qiáng)化預(yù)算管控初步建立了全面預(yù)算管理體系，并配套建立了預(yù)算執(zhí)行分析和跟蹤反饋系統(tǒng)。在一定范圍和程度上通過分級實施責(zé)任會計制度建立了責(zé)任會計體系，劃分了責(zé)任歸口管理部門及責(zé)任中心等，但由于體系機(jī)制的不健全，在一些方面應(yīng)用仍存在諸多缺陷，如在盈利層面的分析主要針對的是分支行層面，對于具體的客戶及產(chǎn)品分析不足;在成本核算與控制方面，由于產(chǎn)品成本中缺少對間接費(fèi)用的有效計量，銀行成本會計人員缺乏系統(tǒng)完善的價值鏈管理觀念，過于依賴財務(wù)會計的賬面成本核算數(shù)據(jù)，對隱性成本費(fèi)用損耗控制力度不足。

（二）銀行管理會計應(yīng)用存在的問題

第一，在銀行管理會計體系的發(fā)展規(guī)劃上，沒有基于價值鏈角度出發(fā)認(rèn)識到管理會計的職能是為了創(chuàng)造價值，落實戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。將管理會計體系的的設(shè)計規(guī)劃重點(diǎn)仍然放在會計基礎(chǔ)核算方面，缺乏更進(jìn)一步的關(guān)于預(yù)算管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理等方面的規(guī)劃，導(dǎo)致管理會計職能作用受限。

第二，管理會計是要以大量的數(shù)據(jù)收集和分析為基礎(chǔ)的，銀行本身由于其特殊的業(yè)務(wù)性質(zhì)會產(chǎn)生龐大的經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這更加加大了管理會計的工作難度。雖然許多銀行已經(jīng)意識到要加強(qiáng)管理會計信息化系統(tǒng)的建設(shè)來提高數(shù)據(jù)處理的效率和質(zhì)量，但并未完全解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，其中幾個突出的問題表現(xiàn)在：1）信息化程度不高，仍存在大量手工錄入數(shù)據(jù)的情況，可能會由于人工操作失誤導(dǎo)致數(shù)據(jù)出現(xiàn)紊亂或者缺乏準(zhǔn)確性。2）在收集數(shù)據(jù)信息時缺少非財物數(shù)據(jù)信息，可能為之后管理會計引入平衡計分卡等工具造成阻礙。

第三，在成本管理方面：1）內(nèi)部資金價格轉(zhuǎn)移機(jī)制不健全，目前的資金轉(zhuǎn)移價格體系以資產(chǎn)負(fù)債表為基礎(chǔ)的，根據(jù)內(nèi)部收益率曲線來確定資金轉(zhuǎn)移價格，通過調(diào)節(jié)系數(shù)來引導(dǎo)和控制資金流向，雖然按季會做一定調(diào)整，但仍無法快速對市場變化情況作出反應(yīng)，而且也并未充分考慮資金結(jié)構(gòu)及資金閑置余缺情況。2）對經(jīng)濟(jì)資本控制不足。銀行目前所采取的成本管控及信貸預(yù)計總量控制的“雙線控制”模式不利于進(jìn)行資本的約束和業(yè)務(wù)流向引導(dǎo)，貸款定價系統(tǒng)也忽視了資金資本的重要作用，夸大了客戶價值回報

第四，全面預(yù)算管理方面，銀行全員對全面預(yù)算認(rèn)知不清晰，大家認(rèn)為預(yù)算工作只是財務(wù)部門的工作內(nèi)容，對預(yù)算管理工作的參與積極性不高，容易導(dǎo)致預(yù)算偏離實際，也難以發(fā)揮預(yù)算的約束、引導(dǎo)和激勵作用。

第五，績效管理方面，績效管理主要是圍繞績效目標(biāo)制定績效計劃，實施績效考核，進(jìn)行績效反饋以及保持績效溝通，本身一個個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，最終是為了促進(jìn)銀行持續(xù)地改進(jìn)和完善機(jī)制體系，強(qiáng)化管理會計的功能作用。但由于銀行員工和管理者績效管理意識不強(qiáng)，考核指標(biāo)繁雜，重點(diǎn)把握不到位，加上考評過程中溝通反饋機(jī)制不健全，考評結(jié)果應(yīng)用不充分，難以有效發(fā)揮激勵作用，實際上也造成了一種資源的浪費(fèi)。

三、商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用優(yōu)化和改進(jìn)對策

（一）從戰(zhàn)略層面制定管理會計發(fā)展規(guī)劃

銀行建立以“成本核算為基礎(chǔ)、落實責(zé)任為核心、預(yù)算控制為主線、價值創(chuàng)造為導(dǎo)向”的管理會計工作模式。從自身的戰(zhàn)略發(fā)展層面出發(fā)按照各項業(yè)務(wù)主次關(guān)系及其重要程度進(jìn)行資源分配，要積極轉(zhuǎn)變管理模式，重視本量利分析法及投資決策法在經(jīng)營管理中的重要作用，要分階段分層級多維度地制定管理會計發(fā)展規(guī)劃，從第一階段的會計核算問題到第二階段的機(jī)構(gòu)、部門及客戶經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任問題，再到第三階段的戰(zhàn)略決策問題，逐層遞進(jìn)完善管理會計工作體系。

（二）提升財務(wù)信息化管理水平

銀行要盡可能減少手工錄入數(shù)據(jù)數(shù)量，同時通過加強(qiáng)對銀行前臺柜員、客戶經(jīng)理等的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，強(qiáng)化其業(yè)務(wù)處理能力，做好重要數(shù)據(jù)的二次核對審查，確保數(shù)據(jù)錄入的完整性和準(zhǔn)確性。

銀行要適當(dāng)引進(jìn)非財務(wù)數(shù)據(jù)信息，要求各部門利用數(shù)據(jù)收集和分析技術(shù)手段加強(qiáng)對非財務(wù)信息數(shù)據(jù)的收集處理，提高非財務(wù)數(shù)據(jù)利用率，為后期平衡計分卡等管理會計工具的使用做好準(zhǔn)備。銀行要利用大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對各種類型的管理會計數(shù)據(jù)進(jìn)行分類歸集、提取分析以及模型化處理，通過搭建一個集成化、一體化的管理會計信息化管理平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享傳遞與高效應(yīng)用，更好的支持管理會計相關(guān)工作的開展。

（三）加強(qiáng)成本控制管理

銀行要從機(jī)構(gòu)、部門、項目以及個人不同層級正確確認(rèn)成本主體，建立與之相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，尋找不同層級成本責(zé)任主體的費(fèi)用支出內(nèi)在關(guān)聯(lián)，以此為依據(jù)構(gòu)建目標(biāo)成本體系，為后期成本目標(biāo)的分解細(xì)化提供依據(jù)。

銀行要改進(jìn)內(nèi)部計價方式，充分考慮市場資金供需情況及自身經(jīng)營實力對內(nèi)部資金價格形成機(jī)制進(jìn)行改革，通過適當(dāng)引入資金市場利率因子科學(xué)地確定資金市場價格。

銀行要改進(jìn)產(chǎn)品成本核算方式，綜合考慮產(chǎn)品成本及市場價格來對產(chǎn)品進(jìn)行定價。針對金融產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)資本成本核算，如信貸產(chǎn)品，是通過信貸的額度乘以經(jīng)濟(jì)資本回報系數(shù)得到，而中間業(yè)務(wù)類產(chǎn)品則是以賬面成本乘以經(jīng)濟(jì)資本回報系數(shù)得到。注意在確定經(jīng)濟(jì)資本回報率時要全面考慮各種因素，如產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的重要程度與經(jīng)濟(jì)增加值之間的比例關(guān)系等。

銀行要建立責(zé)任會計體系，可按照投資、成本、以及利潤中心進(jìn)行責(zé)任劃分，明確各個責(zé)任中心的目前任務(wù)，對其責(zé)任預(yù)算進(jìn)行編制，建立科學(xué)的考評機(jī)制以及責(zé)任報告體系，確保各級各部門人員責(zé)任落實到位。

（四）完善全面預(yù)算管理體系

銀行要積極鼓勵全員參與和配合全面預(yù)算相關(guān)工作的開展，建立多維度的預(yù)算管控機(jī)制，給予各部門預(yù)算編制的自主權(quán)，以“上下結(jié)合”的方式開展預(yù)算編制活動，確保預(yù)算編制計劃切實符合各部門實際的工作需求。銀行也可以產(chǎn)品為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，“自下而上”的層層進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)算累積，在此基礎(chǔ)上編制部門預(yù)算，最大程度上保障預(yù)算計劃編制的可靠性及合理性，以減少后期預(yù)算執(zhí)行偏差。

（五）科學(xué)開展績效考核評價活動

銀行管理者要加強(qiáng)對績效考核的重視程度，完善考核內(nèi)容及考核方式，在全行范圍內(nèi)貫徹“績效優(yōu)先”的管理理念。要優(yōu)化績效考評指標(biāo)體系，適當(dāng)對指標(biāo)進(jìn)行精簡優(yōu)化，通過降低存貸款指標(biāo)比例、加大中間業(yè)務(wù)考核力度、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本約束作用等突出績效考核重點(diǎn)，可引入平衡計分卡工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)與成長四個層面全面地進(jìn)行考核評價。要加強(qiáng)績效溝通與反饋，充分聽取各方意見及建議，持續(xù)性地改進(jìn)和優(yōu)化考評機(jī)制。

四、結(jié)束語

綜上所述，以商業(yè)銀行為代表的金融企業(yè)要加強(qiáng)管理會計體系的建立健全，全面增強(qiáng)自身的核心競爭優(yōu)勢，提升綜合管理能力，促進(jìn)銀行實現(xiàn)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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