基層農(nóng)商行管理九誡

晏國(guó)祥

農(nóng)商行就像中國(guó)鄉(xiāng)土社會(huì)的縮影，?相比其他類(lèi)型的商業(yè)銀行，其內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制和管理有著獨(dú)特之處。筆者基于自身任職于基層農(nóng)商行的經(jīng)歷，試圖對(duì)基層農(nóng)商行管理的規(guī)律性認(rèn)識(shí)進(jìn)行總結(jié)和探討，以“資于治道”。

農(nóng)商行管理是一門(mén)平衡的藝術(shù)

“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)整個(gè)地球?！睅浊昵?，阿基米德的這句話(huà)道出了管理的本質(zhì)——它是一門(mén)不斷尋找平衡點(diǎn)的藝術(shù)。農(nóng)商行管理中“平衡的藝術(shù)”?體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

首先，農(nóng)商行管理是基于金融資源的平衡。以資產(chǎn)規(guī)模差異為例，一家萬(wàn)億規(guī)模的農(nóng)商行與一家?guī)资畠|規(guī)模的農(nóng)商行平衡點(diǎn)是不一樣的，因此二者管理的精細(xì)化和規(guī)范化也有很大差別。比如，萬(wàn)億規(guī)模的農(nóng)商行可以自建IT系統(tǒng)，而幾十億規(guī)模的農(nóng)商行不得不依賴(lài)他人支持;萬(wàn)億規(guī)模的農(nóng)商行可以吸引各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才，而幾十億規(guī)模的農(nóng)商行可能連大學(xué)本科生都挺難留住。因此，在金融服務(wù)水平、內(nèi)部管理精細(xì)化方面，兩個(gè)級(jí)別的農(nóng)商行不可同日而語(yǔ)。

其次，農(nóng)商行管理是一種基于發(fā)展歷史、內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化信念的平衡。一家農(nóng)商行的發(fā)展受過(guò)往發(fā)展歷史和經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)部員工人際關(guān)系、管理層發(fā)展理念的影響。例如，將一位風(fēng)格激進(jìn)的董事長(zhǎng)空降到一家風(fēng)格保守的農(nóng)商行，這家農(nóng)商行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格也不可能一下子變得激進(jìn)。

最后，達(dá)到平衡點(diǎn)是農(nóng)商行發(fā)展的起點(diǎn)。平衡是一種各種力量相對(duì)均衡的穩(wěn)定狀態(tài)，唯有達(dá)到這種狀態(tài)，企業(yè)才能發(fā)展。另外，農(nóng)商行發(fā)展要達(dá)到一個(gè)新的高度，就需要經(jīng)歷一個(gè)再平衡階段，員工思想、業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)品種更新、組織結(jié)構(gòu)和效率、風(fēng)險(xiǎn)管理水平等都需要一個(gè)新的發(fā)展蝶變過(guò)程，以與農(nóng)商行新發(fā)展水平相適應(yīng)。

失之東隅，收之桑榆

大部分管理學(xué)教材多為完美情境下解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，但全國(guó)有一千多家農(nóng)商行，遍布神州大地，各地經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)環(huán)境千差萬(wàn)別，不能照著教科書(shū)“按圖索驥”。另外，管理學(xué)教材多總結(jié)行業(yè)頭部企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，但頭部企業(yè)畢竟只是少數(shù)，眾多處在行業(yè)尾部的企業(yè)該如何生存、如何成長(zhǎng)、如何逆襲才是管理的常態(tài)。習(xí)慣于在落后中“負(fù)重前行”，才是一個(gè)基層管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)。

對(duì)不少農(nóng)商行管理者來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)和管理能力很難進(jìn)入行業(yè)頭部，甚至因?yàn)楦鞣N歷史原因，很多農(nóng)商行都是草根金融，一些農(nóng)商行管理者也因此陷入了“祥林嫂”思維。應(yīng)當(dāng)看到，任何事物都有兩面。眾多基層農(nóng)商行管理者在埋怨各種“剪不斷、理還亂”的宗親關(guān)系時(shí)，是否想過(guò)如何將它轉(zhuǎn)化成拓展業(yè)務(wù)的人脈資源呢？殊不知，當(dāng)眾多基層農(nóng)商行管理者為業(yè)務(wù)品種和服務(wù)能力不及其他銀行發(fā)愁時(shí)，其他銀行卻對(duì)農(nóng)商行自行決策、快速反應(yīng)的天然優(yōu)勢(shì)投來(lái)“羨慕嫉妒”的目光;當(dāng)眾多基層農(nóng)商行管理者們感慨“蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒”時(shí)，卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到忠誠(chéng)是農(nóng)商行發(fā)展的一筆寶貴財(cái)富。正所謂“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)”，平時(shí)要多注重員工隊(duì)伍的培養(yǎng)。絕大多數(shù)農(nóng)商行工作在當(dāng)?shù)厥且环荼容^體面的工作，農(nóng)商行對(duì)人才的吸引力并不低。所以，對(duì)于農(nóng)商行管理者們來(lái)說(shuō)，切忌以旁觀者的心態(tài)來(lái)管理員工，只有自己真正投入，并把所管理的機(jī)構(gòu)或支行當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，?才能產(chǎn)生足夠的號(hào)召力和凝聚力。

農(nóng)商行最重要的資產(chǎn)是人

人才一直是農(nóng)商行發(fā)展的短板，優(yōu)化基層農(nóng)商行人才結(jié)構(gòu)，應(yīng)做好以下三點(diǎn)。

首先，把好準(zhǔn)入關(guān)，打造一支高素質(zhì)的新員工隊(duì)伍。從歷史角度看，農(nóng)商行曾有大規(guī)模的子承父業(yè)的接班現(xiàn)象，在員工招聘方面首要的原則就是嚴(yán)格設(shè)定新員工的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，杜絕人情招聘，以市場(chǎng)化、公開(kāi)化、透明化選聘新員工。近年來(lái)，隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)差異不斷縮小以及各農(nóng)商行員工待遇不斷提升，打好“鄉(xiāng)情牌”，引進(jìn)本土大學(xué)生和社會(huì)金融專(zhuān)才，不失為當(dāng)前農(nóng)商行選聘人才的可行之策。

其次，把好培訓(xùn)關(guān)，優(yōu)化存量員工隊(duì)伍。農(nóng)商行最大的難點(diǎn)是存量員工的優(yōu)化。由于各種歷史原因，農(nóng)商行員工素質(zhì)和先進(jìn)商業(yè)銀行還有一定差距，特別是在當(dāng)下，金融科技對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)商行業(yè)務(wù)產(chǎn)生深度威脅，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)不斷式微，農(nóng)商行急須補(bǔ)齊員工素質(zhì)短板。其一，要用共同的愿景和理念凝聚人心，力出一處，才能打造有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。其二，對(duì)于人才，?關(guān)鍵在于創(chuàng)造平臺(tái)。人才是練出來(lái)的，創(chuàng)造公平公正的用人環(huán)境是關(guān)鍵。其三，不斷優(yōu)化培訓(xùn)機(jī)制。不管是傳統(tǒng)的“師父帶徒弟”，還是大規(guī)模集中培訓(xùn)，抑或是各種量身定做的業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃，都需要針對(duì)農(nóng)商行不同條線(xiàn)進(jìn)行精確細(xì)致的安排。

最后，把好結(jié)構(gòu)關(guān)，打造符合農(nóng)商行經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的人才體系。農(nóng)商行人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)建設(shè)要做到業(yè)務(wù)發(fā)展本土化、風(fēng)險(xiǎn)防控外地化?；鶎又泻涂蛻?hù)經(jīng)理多用本土員工，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)發(fā)展上本土作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，做實(shí)農(nóng)商行“身邊銀行”“鄰居銀行”“鄉(xiāng)親銀行”的定位。在業(yè)務(wù)審批和風(fēng)控條線(xiàn)上，要防止人緣、地緣造成的道德風(fēng)險(xiǎn)。

農(nóng)商行是本土法人銀行，遍布城鄉(xiāng)，?以傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)見(jiàn)長(zhǎng)，以零售業(yè)務(wù)為主， 固定資產(chǎn)和用工成本較高。因此，農(nóng)商行需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展特色來(lái)配置合適的人才。農(nóng)商銀行所需的人才可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是管理型人才，這些人才追求“高尖精”是必要的，必須具備“寬廣遠(yuǎn)”的管理視野，并提供有力的后臺(tái)管理支持。另一類(lèi)是業(yè)務(wù)型人才?？紤]到農(nóng)商行業(yè)務(wù)下沉于城鄉(xiāng)，三農(nóng)金融需求相對(duì)單一且大多基于人情，可以配置學(xué)歷稍低、在本土有社會(huì)關(guān)系、熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情的網(wǎng)點(diǎn)柜員和業(yè)務(wù)拓展人員。這樣一來(lái)既能保證業(yè)務(wù)發(fā)展，又能使員工保持一定忠誠(chéng)度。

技多不壓身

農(nóng)商行是本地小法人，其經(jīng)營(yíng)環(huán)境人情色彩濃厚，員工的生老病死、婚喪嫁娶都習(xí)慣由單位來(lái)管。所以，基層農(nóng)商行管理者們面對(duì)的是“雜、亂、散”的局面，?管理的事情也是千奇百怪，如夫妻矛盾、家族關(guān)系、心理問(wèn)題，等等。管理者的“技能包”要盡量豐富一些，才能應(yīng)對(duì)復(fù)雜的局面。比如，在基層支行工作，能快速掌握本地方言和風(fēng)土人情，就能較好地拉近與當(dāng)?shù)胤N植大戶(hù)的距離。

尺有所短，寸有所長(zhǎng)

農(nóng)商行基層管理者要明白自己的所長(zhǎng)和所短。如從底層業(yè)務(wù)員做起的管理者要充分發(fā)揮基層工作經(jīng)驗(yàn)和熟悉本地風(fēng)土人情的優(yōu)勢(shì)，在業(yè)務(wù)拓展中發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，但要避免經(jīng)驗(yàn)主義傾向。部分空降的學(xué)歷素質(zhì)較高的管理者則要充分發(fā)揮在視野格局、制度建設(shè)、內(nèi)部管理、風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢(shì)，為農(nóng)商行發(fā)展提供新思想和新方法，但不能把自己位子擺得過(guò)高，難以融入當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)。

通過(guò)不斷學(xué)習(xí)保持競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)下，利率市場(chǎng)化不斷深入，中國(guó)的金融科技逐漸引領(lǐng)世界銀行變革潮流，?中國(guó)銀行業(yè)正面臨前所未有的變局。與此同時(shí)，農(nóng)商行傳統(tǒng)的三農(nóng)和縣域經(jīng)濟(jì)特征和金融結(jié)構(gòu)也已經(jīng)發(fā)生顯著變化。客觀來(lái)說(shuō)，我們正處于一個(gè)最好的時(shí)代，中國(guó)銀行業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模正朝著300萬(wàn)億大關(guān)邁進(jìn);同時(shí)，農(nóng)商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)如物理網(wǎng)點(diǎn)、人緣地緣、決策速度等都受到了嚴(yán)重沖擊，而其他商業(yè)銀行不斷下沉重心，將業(yè)務(wù)觸角逐漸擴(kuò)充到縣域和三農(nóng)，可謂前有阻擊，后有追兵。隨著大學(xué)不斷擴(kuò)招， 銀行不斷引入新鮮血液，導(dǎo)致在金融行業(yè)40歲以上都算老兵。所以，對(duì)于農(nóng)商行管理者來(lái)說(shuō)，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)保持競(jìng)爭(zhēng)力才是生存之道。一些當(dāng)前的實(shí)際問(wèn)題也在考驗(yàn)農(nóng)商行管理者們的智慧：在“信貸不出縣、同業(yè)不出省”的要求下，偏于一隅的農(nóng)商行如何擺脫本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展限制，優(yōu)化資產(chǎn)端配置？在當(dāng)前農(nóng)商行科技能力和業(yè)務(wù)品種天然不足的情況下，如何根據(jù)傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的需求轉(zhuǎn)型升級(jí)？隨著90后成為當(dāng)前農(nóng)商行員工主體，如何管理好這批自主意識(shí)較強(qiáng)、家境較好甚至愿意“主動(dòng)失業(yè)”的年青員工們？

文武兼修

“文”和“武”分別代表著領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，對(duì)于有效的管理二者缺一不可。農(nóng)商行管理者多從基層做起，大都具有過(guò)硬的執(zhí)行力，而領(lǐng)導(dǎo)力往往是他們的短板。農(nóng)商行管理者往往受傳統(tǒng)家族文化的影響，家長(zhǎng)式作風(fēng)突出，需要樹(shù)立對(duì)于規(guī)則的敬畏之心。

保持“清”和“親”的上下級(jí)關(guān)系

在農(nóng)商行經(jīng)營(yíng)管理中，上下級(jí)關(guān)系是一個(gè)值得關(guān)注的命題。一方面，人緣、地緣在帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也會(huì)伴隨著盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的宗親關(guān)系，在單位是上下級(jí)，回到家可能就是父子、兄弟、表親，以至于有的員工戲稱(chēng)，“家族會(huì)議比農(nóng)商行董事會(huì)更管用?！绷硪环矫妫r(nóng)商行經(jīng)營(yíng)管理始終存在著一些痼疾，基層農(nóng)商行管理者需要妥善處理與下屬之間的關(guān)系。農(nóng)商行管理者要與下級(jí)保持清晰的上下級(jí)關(guān)系，?特別是涉及各種金融資源的分配時(shí)。正所謂“吏不畏我嚴(yán)而畏我廉，民不服我能而服我公”。此外，由于管理不夠規(guī)范，激勵(lì)難做到精準(zhǔn)到位，這個(gè)時(shí)候，管理者要和下級(jí)員工同甘共苦，保持足夠親和力。

用好剛?cè)嵯酀?jì)的中國(guó)式激勵(lì)

農(nóng)商行基層管理者除了掌握管理學(xué)中的激勵(lì)藝術(shù)，還要將理論與中國(guó)文化特質(zhì)相結(jié)合。農(nóng)商行管理者的管理對(duì)象更多是本土化、鄉(xiāng)村化、傳統(tǒng)思想較濃的員工，?更應(yīng)該注重激勵(lì)對(duì)象的差異化，做到剛?cè)岵?jì)，對(duì)員工既要嚴(yán)格要求，又要關(guān)心愛(ài)護(hù)。農(nóng)商行是中國(guó)傳統(tǒng)鄉(xiāng)土社會(huì)的一個(gè)縮影，是一個(gè)人格化交易社會(huì)，是建立在個(gè)人之間相互了解基礎(chǔ)上的交際圈。領(lǐng)導(dǎo)與員工不能距離太遠(yuǎn)，不能高高在上，在工作上需要嚴(yán)格要求，但在個(gè)人生活上卻要給予必要關(guān)注。此外，要用好中國(guó)式激勵(lì)，比如適當(dāng)讓員工介入自己的生活圈、采用強(qiáng)儀式感的表彰等等。

（作者系惠州農(nóng)商行副行長(zhǎng)）