國有企業(yè)跨國經(jīng)營路徑探析
——以海爾集團(tuán)為例

牛利萍

(湖南工商大學(xué) 湖南 長沙 410000)

一、海爾集團(tuán)發(fā)展基礎(chǔ)

(一)發(fā)展現(xiàn)狀

1984年，前身為青島電冰箱廠的海爾集團(tuán)正式創(chuàng)立。創(chuàng)業(yè)初期，工廠就遭遇了資金難題，曾一度瀕臨倒閉。張瑞敏接手了公司以后，才逐漸將海爾拉離了“危險(xiǎn)邊緣”。到現(xiàn)在，經(jīng)過35年的飛速發(fā)展，海爾集團(tuán)順應(yīng)時(shí)代潮流，不斷進(jìn)行開拓創(chuàng)新，從曾經(jīng)的艱難經(jīng)營的集體小廠發(fā)展成為現(xiàn)在向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的生態(tài)型企業(yè)。

從 2002 年開始，海爾品牌價(jià)值連續(xù) 5 年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜。海爾集團(tuán)旗下的很多產(chǎn)品都被首批為中國名牌。2012年的全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會(huì)上，海爾以具有創(chuàng)新性的“人單合一管理”模式在全國多項(xiàng)管理項(xiàng)目中拔得頭籌，在國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)中獲得一等獎(jiǎng)。2017年，根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)簽署發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2016年海爾公司的總銷售量已經(jīng)超過了世界市場的百分之十，位居全球第一，這已經(jīng)是自2009年以來海爾集團(tuán)第8次蟬聯(lián)全球第一的位置。2018年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到2661億元，全球利稅331億元。目前，海爾在全球已經(jīng)擁有10大研發(fā)中心、20多個(gè)工業(yè)園、100多個(gè)制造中心以及營銷中心。

(二)發(fā)展歷程

1.名牌戰(zhàn)略階段。在企業(yè)發(fā)展之初，集團(tuán)就面臨著復(fù)雜的外部環(huán)境。一方面，電冰箱廠管理不當(dāng)、瀕臨倒閉，另一方面，國內(nèi)家電企業(yè)蜂擁而起，競爭環(huán)境不容樂觀。為了擺脫困境，冰箱廠從國外引進(jìn)了當(dāng)下最先進(jìn)的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)。然后，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，工廠開始狠抓質(zhì)量，力爭創(chuàng)造出中國的優(yōu)質(zhì)品牌。其中，最出名的就是“砸冰箱”事件。工人將76臺檢查有問題的冰箱當(dāng)場砸掉，體現(xiàn)出海爾做好質(zhì)量產(chǎn)品的決心。之后，在改革開放的浪潮中，集團(tuán)繼續(xù)放棄擴(kuò)大產(chǎn)量而對產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，在不到五年的時(shí)間內(nèi)就榮獲了中國電冰箱史上的金牌。雖然集團(tuán)起步晚，但是其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是中國電器行業(yè)最初的標(biāo)桿，也是集團(tuán)自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。從而為其走向國際市場拓展奠定了雄厚的基礎(chǔ)。

2.多元化戰(zhàn)略階段。20世紀(jì)末期，企業(yè)兼并和重組盛行，在這種背景下，海爾采用“激活休克魚”的方式，進(jìn)入多元化發(fā)展階段。集團(tuán)陸續(xù)收購和兼并了國內(nèi)十八家國內(nèi)虧損瀕臨倒閉的企業(yè)，將這些企業(yè)注入自身的企業(yè)文化、資金、管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)，這樣一來，不僅救活了這些呼吸困難的“休克魚”，企業(yè)自身規(guī)模也得到了快速擴(kuò)展。隨后，張瑞敏在世界知名大學(xué)講解這種管理模式，引起了很大的震動(dòng)和反響。1992年，在鄧小平進(jìn)行南方談話之后，集團(tuán)快速在青島建立了工業(yè)園區(qū)，增強(qiáng)了企業(yè)自身競爭力。同年，集團(tuán)產(chǎn)品通過了國際質(zhì)量體系認(rèn)證，從此獲得了走向世界的通行證。

3.國際化戰(zhàn)略階段。21世紀(jì)初，正是國家加入WTO的火熱關(guān)口時(shí)期，國內(nèi)很多企業(yè)也響應(yīng)了國家“走出去”的號召，卻因?yàn)榉N種困難難以發(fā)展壯大。張瑞敏高瞻遠(yuǎn)矚，采用了獨(dú)特的由易到難的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“三步走”思路：首先，進(jìn)入發(fā)達(dá)國家磨練實(shí)力，然后進(jìn)軍發(fā)展中國家繼續(xù)擴(kuò)展，最后，形成“三位一體”的本土化策略。張瑞敏指出，要以縫隙產(chǎn)品“走出去”國門；以主流產(chǎn)品“走進(jìn)去”國外；以高端產(chǎn)品“走上去”成為品牌。因?yàn)檫@種策略在當(dāng)時(shí)看來十分冒險(xiǎn)，無法預(yù)期未來的收益或損失，所以很多人并不贊成，但是海爾隨后取得的營業(yè)收入打破了之前的種種質(zhì)疑。隨后，集團(tuán)乘勝追擊，相繼在國外建立銷售中心和設(shè)計(jì)中心，陸續(xù)進(jìn)入美國、巴基斯坦、法國和中東等地，拉開了海爾實(shí)行跨國作戰(zhàn)的序幕。

4.全球化品牌戰(zhàn)略階段。2006年初，海爾進(jìn)入了全新的發(fā)展階段，這一階段的發(fā)展策略最大的特征就是以本土化為重點(diǎn)。通過在海外建立研發(fā)中心、制造工廠和營銷中心，雇傭?qū)Ξ?dāng)?shù)叵M(fèi)者需求和習(xí)慣十分熟悉的員工，以便滿足目標(biāo)市場的本土化需求。與此同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)快速發(fā)展的機(jī)遇下，集團(tuán)積極整合自身資源創(chuàng)立全球化品牌，創(chuàng)造了獨(dú)一無二的“人單合一雙贏”模式。同年，海爾宣布進(jìn)入印度市場，并且與因特爾公司進(jìn)行合作，將自己的產(chǎn)品推向更廣闊的國際市場。隨后，又在印度成立了自己的家電實(shí)驗(yàn)室，成為了我國首批國家級重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室之一。2012 年，集團(tuán)將亞洲區(qū)總部和研發(fā)實(shí)驗(yàn)室設(shè)立在日本，至此，集團(tuán)內(nèi)部整體的研發(fā)中心系統(tǒng)正式形成。海爾在國際市場正在實(shí)現(xiàn)“走上去”，不斷提升中國品牌家電實(shí)力。

5.網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。在2012年底海爾集團(tuán)成立28周年的慶祝晚會(huì)上，集團(tuán)CEO張瑞敏回顧了集團(tuán)創(chuàng)辦以來接近30年的艱辛歷程。他認(rèn)為企業(yè)做大做強(qiáng)并不是成功，要跟隨著時(shí)代不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為了更加契合當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)展現(xiàn)狀，為消費(fèi)者提供更加多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)，張瑞敏提出了集團(tuán)下一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。他表示，在大信息技術(shù)時(shí)代，不僅要秉承公司的初心，堅(jiān)持企業(yè)已有的發(fā)展模式，還要順應(yīng)時(shí)代的潮流，與時(shí)俱進(jìn)。在全新的戰(zhàn)略發(fā)展階段，集團(tuán)通過管理無領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)無邊界以及供應(yīng)鏈無尺度三個(gè)途徑實(shí)施。同時(shí)以顧客需求為主體，打破陳舊的經(jīng)營方式，創(chuàng)造更廣闊的市場平臺。另一方面，企業(yè)顛覆了傳統(tǒng)的層級關(guān)系，將自身產(chǎn)品和服務(wù)直接對準(zhǔn)消費(fèi)者，從而進(jìn)一步建立集制造、設(shè)計(jì)和時(shí)效為一體的綜合供應(yīng)鏈體系。

二、海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略分析

(一)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略

1.“先難后易”戰(zhàn)略。每個(gè)集團(tuán)在進(jìn)入國際市場之前，都要制定符合自身的國際化戰(zhàn)略，才能具有強(qiáng)大的生命力，在激烈的國際市場中取得一線生機(jī)。很多跨國公司在剛剛接觸國際市場的時(shí)候，往往會(huì)采用同步或漸進(jìn)兩種方式進(jìn)入，然而，在海爾集團(tuán)進(jìn)軍國際市場的初期，就制定了具有創(chuàng)新性的“先難后易”戰(zhàn)略。為了搶占先機(jī)，海爾一開始就瞄準(zhǔn)了美國這個(gè)市場要求高、進(jìn)入條件苛刻的歐美發(fā)達(dá)國家。通過美國市場激烈的競爭和考驗(yàn)，集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等得到了極大地提高和鍛煉，也促進(jìn)了集團(tuán)制造技術(shù)的進(jìn)步以及市場競爭力的增強(qiáng)。集團(tuán)在歐美等發(fā)達(dá)國家市場上獲得成功后，再進(jìn)入一些發(fā)展中國家進(jìn)行跨國發(fā)展就順利許多，在之后的發(fā)展中國家建廠生產(chǎn)已經(jīng)是輕車熟路。

2.本土化戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)堅(jiān)持認(rèn)為：“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”。全世界不同的國家有著不同需求的消費(fèi)者，因此，要對消費(fèi)者市場進(jìn)行細(xì)分，合理設(shè)計(jì)其更加需要的產(chǎn)品。本土化戰(zhàn)略要求集團(tuán)內(nèi)部根據(jù)東道國的法律法規(guī)、風(fēng)俗習(xí)慣以及宗教信仰等因素制定發(fā)展戰(zhàn)略，以此在東道國獲得更廣闊的市場。海爾通過“三位一體”和“三融一體”的本土化戰(zhàn)略，不僅規(guī)避了發(fā)達(dá)國家苛刻的關(guān)稅壁壘，還充分利用了當(dāng)?shù)貜S房設(shè)備、熟練工人以及先進(jìn)技術(shù)，發(fā)揮了本地雇員對本國法律、文化和習(xí)慣熟悉的優(yōu)勢。集團(tuán)產(chǎn)品在本土化戰(zhàn)略下，確保在最快的時(shí)間內(nèi)將其需要的產(chǎn)品交給顧客，并且提供完善的售后服務(wù)。這樣就穩(wěn)固了集團(tuán)產(chǎn)品在海外消費(fèi)者心中的地位，提升了集團(tuán)在國際市場的榮譽(yù)度和美譽(yù)度。

(二)國際化品牌戰(zhàn)略

現(xiàn)在以及未來的產(chǎn)品市場，不僅在于產(chǎn)品自身的競爭，更多的是品牌的競爭。投資者應(yīng)該能充分認(rèn)識和重視樹立產(chǎn)品品牌的重要性，要意識到一個(gè)企業(yè)要想在廣大的國際市場中站穩(wěn)腳跟，不僅要擁有過硬的技術(shù)，還要有能代表自身產(chǎn)品和服務(wù)的品牌。對于一個(gè)企業(yè)來說，其較好的企業(yè)形象就是自身無形的加分項(xiàng)。海爾集團(tuán)在發(fā)展初期就十分注重品牌的建立，不僅時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者需求，提供給顧客滿意的產(chǎn)品，還提供貼心的售后服務(wù)，加深了顧客體驗(yàn)，提升了顧客忠誠度。在開拓國際市場的過程中，海爾集團(tuán)始終堅(jiān)持打響自身品牌知名度，時(shí)至今日，集團(tuán)產(chǎn)品已經(jīng)以質(zhì)量高、服務(wù)優(yōu)的形象深深根植在海內(nèi)外消費(fèi)者心中。

(三)聯(lián)盟戰(zhàn)略

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。海爾集團(tuán)在進(jìn)軍海外市場的過程中，大膽地利用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，與國外多家實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)進(jìn)行合作，交換手中現(xiàn)有的市場資源，不僅增強(qiáng)了企業(yè)自身實(shí)力，也擴(kuò)大了企業(yè)的海外規(guī)模。集團(tuán)主要通過三種方式與其他集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。首先，海爾與德國的邁茲、荷蘭的飛利浦等企業(yè)在多方面建立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系。其次，集團(tuán)與日本家電巨頭三洋公司聯(lián)盟，通過渠道逆向收購三洋電機(jī)的白色家電業(yè)務(wù)，成功幫助其轉(zhuǎn)虧為盈。最后，通過品牌宣傳聯(lián)盟，與NBA進(jìn)行合作，產(chǎn)生了雙重的市場效應(yīng)，擴(kuò)大了海爾品牌在中國年輕一代消費(fèi)群體的影響力。

三、海爾集團(tuán)發(fā)展啟示

(一)增強(qiáng)品牌意識

未來企業(yè)的競爭，是品牌的競爭。一個(gè)企業(yè)要能夠?qū)崿F(xiàn)長久發(fā)展，在國際市場時(shí)長久立足，就要建設(shè)自身名牌。要做到成功建立起國際化的品牌，就要在全世界范圍內(nèi)贏得消費(fèi)者良好的口碑和知名度。海爾集團(tuán)之所以取得如此好的成績，就是因?yàn)橛兄鴺淞⑷蚱放频慕?jīng)營意識，從創(chuàng)立國內(nèi)品牌到創(chuàng)立世界品牌，到現(xiàn)在逐漸走向了世界 500 強(qiáng)的行列。因此，我國企業(yè)在進(jìn)行海外經(jīng)營和貿(mào)易時(shí)，一定要建立品牌意識。首先要獲得進(jìn)入國際市場的資格，然后通過創(chuàng)造用戶忠誠度、創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)、國際化管理等方式打造世界知名品牌。中國現(xiàn)在正在日益成為世界家電制造中心，所以，對于當(dāng)前正在進(jìn)行國際化生產(chǎn)的家電企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)抓住良好的機(jī)遇，不斷創(chuàng)新進(jìn)取，爭取讓更多的中國家電品牌走出國門，走向世界。

(二)制定本土戰(zhàn)略

一個(gè)企業(yè)在國際化發(fā)展過程中，會(huì)遇到很多經(jīng)營和管理方面的難題。能否做好本土化，是企業(yè)的生存之道、生存之本?？鐕局杂兄鴱?qiáng)大的異地生存能力，就是能夠?qū)|道國的經(jīng)營環(huán)境有著充分的了解，從而使資源配置更合理，更快地融入當(dāng)?shù)厥袌?。在?jīng)濟(jì)一體化的大背景下，本土化經(jīng)營更是各跨國企業(yè)實(shí)現(xiàn)合理資源合理配置、迅速提高市場競爭力的一項(xiàng)重要舉措。我國國有企業(yè)要想真正“走出去”，必須盡快實(shí)現(xiàn)本土化。在本土化戰(zhàn)略上，海爾集團(tuán)只向現(xiàn)有的海外子公司提供制造技術(shù)和自身的企業(yè)文化，而產(chǎn)品的原材料供給、機(jī)器設(shè)備和銷售人員大多都是來自本地，而且生產(chǎn)出的產(chǎn)品也大多主要在當(dāng)?shù)丶捌溧弴N售。正因?yàn)檫@樣，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)再到銷售，都是按照當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的其習(xí)慣和需求，在一定層面上比較容易被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受。

(三)提升行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

現(xiàn)如今，家電行業(yè)猶如雨后春筍，不斷有新生命、新力量的出現(xiàn)，現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)也使得家電行業(yè)快速更新?lián)Q代。在國際市場中，一直存在著一種不公平的“壟斷”現(xiàn)象，使得很多中小型企業(yè)只能作為旁觀者接受既定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但是，只有積極參與自身行業(yè)全球標(biāo)準(zhǔn)的制定，才能在國際市場中有更強(qiáng)勁的競爭實(shí)力。因此，我國本土的家電企業(yè)要想在競爭激烈的國際市場立足，就要發(fā)揮自身實(shí)力參與全球標(biāo)準(zhǔn)的制定。盡管在我國很多家電企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，未掌握核心技術(shù)，因此長期被排斥在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定的門外，但是現(xiàn)在我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，與當(dāng)時(shí)的情況已經(jīng)大有不同。我國企業(yè)要緊跟時(shí)代的腳步，抓住機(jī)遇，通過不斷研發(fā)創(chuàng)新本行業(yè)的核心技術(shù)，逐漸成長為國內(nèi)以至全世界的行業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。

四、結(jié)語

海爾集團(tuán)通過30多年的拼搏進(jìn)取，讓國產(chǎn)產(chǎn)品走出國門，走向世界，在國際舞臺大放異彩。與此同時(shí)，集團(tuán)在當(dāng)前不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，還要進(jìn)一步制定海外投資發(fā)展戰(zhàn)略，尋找更大范圍的發(fā)展契機(jī)，這樣才能長久地屹立于世界舞臺。