淺析國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)體系構(gòu)建

摘 要：以某500強(qiáng)企業(yè)直屬單位為背景，在明確優(yōu)秀人才培養(yǎng)相關(guān)支撐條件的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以人才培養(yǎng)組織體系、人才配置體系和配套支持體系為內(nèi)容的國(guó)有企業(yè)中青年人才培養(yǎng)體系，同時(shí)對(duì)有關(guān)體系的內(nèi)容和運(yùn)作情況進(jìn)行說(shuō)明。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)人才;培養(yǎng)途徑;培養(yǎng)體系

進(jìn)入新時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在所屬人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要有充足的人才供應(yīng)，才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)各層級(jí)管理者和專業(yè)技術(shù)專家，需要提前建立后備人才梯隊(duì)，以免青黃不接，人才斷層，無(wú)將可用。

一、國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)途徑

在國(guó)有企業(yè)中，主要招聘的對(duì)象都是剛剛踏入社會(huì)的應(yīng)屆畢業(yè)生。他們的能力素質(zhì)和企業(yè)需要的優(yōu)秀人才還存在不小的差距，需要企業(yè)通過(guò)不斷的培養(yǎng)來(lái)提升他們的勝任力。在此過(guò)程中，新員工們必須不斷努力學(xué)習(xí)，提升自身能力素質(zhì)，而作為企業(yè)也需要提供各種有效的輔助支撐手段，合理引導(dǎo)，從而達(dá)到共贏的目的。

二、國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)體系（以某500強(qiáng)企業(yè)下屬公司為例）

（一）管理組織

人才開發(fā)管理體系的管理組織由決策機(jī)構(gòu)和實(shí)施機(jī)構(gòu)組成。人才開發(fā)決策機(jī)構(gòu)是人才開發(fā)委員會(huì)，由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成。人才開發(fā)實(shí)施機(jī)構(gòu)是人力資源部和員工所在部門，負(fù)責(zé)人才開發(fā)工作全面實(shí)施。

（二）人才評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)

1.管理人才

從事黨政、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，年齡在45周歲及以下;本科及以上學(xué)歷、工作5年以上、中級(jí)職稱或中級(jí)職業(yè)資格證書;獲得青年管理能手（或優(yōu)秀管理成果獎(jiǎng)、或具有獲得推廣實(shí)施的科學(xué)管理方法實(shí)踐，或連續(xù)兩年績(jī)效考核優(yōu)秀;具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)、有創(chuàng)新和實(shí)踐能力、有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。

2.技術(shù)人才

從事生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)技術(shù)管理工作，年齡在45周歲及以下;大專及以上學(xué)歷、中級(jí)職稱;工作業(yè)績(jī)突出的員工。

3.技能人才

從事技能操作工作，年齡在45周歲及以下;擁有專業(yè)特長(zhǎng)、高級(jí)工資格證書或被評(píng)為集團(tuán)公技術(shù)能手;工作業(yè)績(jī)突出的員工。

（三）員工的職業(yè)發(fā)展路徑

1.管理人才職業(yè)發(fā)展路徑

高校畢業(yè)生→見習(xí)→管理專責(zé)→業(yè)務(wù)主管→主任助理→副主任→主任→更高

2.技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展路徑（名稱要變）

高校畢業(yè)生→見習(xí)→生產(chǎn)人員→技術(shù)員→專業(yè)工程師→主任工程師→首席主任工程師→更高

3.技能人才職業(yè)發(fā)展路徑

高校畢業(yè)生→見習(xí)→初級(jí)技工→中級(jí)技工→技術(shù)能手→技師→首席技師→更高

（四）公司的崗位能力管理體系

在確定了公司的職業(yè)發(fā)展路徑后，以此為基礎(chǔ)制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個(gè)方面：通用素質(zhì)、專有能力、崗位技能。通用素質(zhì)和專有能力，主要是體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)員工核心素質(zhì)能力的整體要求;崗位技能則是要體現(xiàn)專業(yè)特點(diǎn)及職責(zé)分配對(duì)員工履行日常工作的具體要求。

四、人才識(shí)別與篩選

首先要建立公司關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃，以其名單作為人才識(shí)別的基礎(chǔ)，然后運(yùn)用崗位能力管理體系對(duì)名單內(nèi)的員工進(jìn)行潛力評(píng)價(jià)，接著按照崗位序列的不同，結(jié)合能力評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩個(gè)維度建立九宮格，篩選出本序列的業(yè)績(jī)與能力均表現(xiàn)優(yōu)秀的青年人才作為培養(yǎng)的重點(diǎn)對(duì)象。

公司將為每位優(yōu)秀管理、技術(shù)、技能人才建立成長(zhǎng)檔案，做好跟蹤培養(yǎng)和動(dòng)態(tài)評(píng)估。建立“優(yōu)進(jìn)絀退”的動(dòng)態(tài)機(jī)制，對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施動(dòng)態(tài)管理、滾動(dòng)培養(yǎng)，保持充足的數(shù)量，持續(xù)優(yōu)化梯次配備和專業(yè)結(jié)構(gòu)。

五、人才培養(yǎng)與培訓(xùn)

（一）各階段人才開發(fā)重點(diǎn)

入職5年以上員工為精英型培養(yǎng)，應(yīng)注重綜合能力與素質(zhì)的提高，通過(guò)培訓(xùn)使他們?cè)缛粘蔀榍嗄旯芾砣瞬?、青年技術(shù)人才以及青年技能人才。

入職不滿3年的青年員工為基礎(chǔ)型培養(yǎng)，這些員工因進(jìn)入公司時(shí)間短，因此對(duì)于該層次員工的培養(yǎng)，應(yīng)該以掌握基本崗位技能培訓(xùn)為主，使他們?cè)谌粘Ｊ谡n及多種形式的培訓(xùn)中盡快掌握管理的基本流程及特點(diǎn)、設(shè)備的基本原理及要素、生產(chǎn)的基本操作及要點(diǎn)。

（二）人才開發(fā)導(dǎo)師制

1.導(dǎo)師制的原則

選擇企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)的、有良好管理技能的資深管理者或技術(shù)專家，與新員工建立師徒關(guān)系。

2.導(dǎo)師庫(kù)

在確定了內(nèi)部導(dǎo)師后，將導(dǎo)師按照級(jí)別劃分，并建立相應(yīng)的導(dǎo)師庫(kù)。

3.指導(dǎo)內(nèi)容

導(dǎo)師為學(xué)員制定年度培養(yǎng)計(jì)劃是導(dǎo)師制得以順利開展的前提條件，但是不同級(jí)別的導(dǎo)師、不同層次的學(xué)員在制定年度培養(yǎng)計(jì)劃的過(guò)程中側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。

（三）人才開發(fā)的形式

在建立導(dǎo)師制的基礎(chǔ)上，應(yīng)采用豐富多樣培養(yǎng)形式。

1.青年管理人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓(xùn)：按照建立的崗位能力體系評(píng)估結(jié)果進(jìn)行日常的課程培訓(xùn)。

崗位輪換：按照公司《崗位輪換管理辦法》由人力資源部安排輪崗，拓展其專業(yè)廣度。后備管理干部的崗位輪換所涉及的崗位應(yīng)盡可能多的包含整個(gè)管理流程的工作環(huán)節(jié)，通過(guò)這些崗位的輪換可以使后備管理干部充分掌握整個(gè)工作流程的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，更好的管理全局。

列席相關(guān)會(huì)議：列席必要的公司會(huì)議，提高其對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的全面認(rèn)識(shí)。

管理類課程：公司舉辦的管理類課程，提高理論知識(shí)高度。

2.技術(shù)人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓(xùn)：按照建立的崗位能力體系評(píng)估結(jié)果進(jìn)行日常的課程培訓(xùn)。

崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應(yīng)選擇工作流程橫向延伸的相關(guān)崗位，通過(guò)在這些崗位上的輪換可以使后備崗位能手更加清楚整個(gè)生產(chǎn)流程，為進(jìn)一步提高各個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。

職責(zé)擴(kuò)大化：給予其更寬泛的職責(zé)范圍，提高其專業(yè)寬度。

參與相關(guān)技術(shù)方案的制定：組織員工參與相關(guān)技術(shù)方案的編制，提高其對(duì)技術(shù)管理的認(rèn)知。

3.技能人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓(xùn)：按照建立的崗位能力體系評(píng)估結(jié)果進(jìn)行日常的基礎(chǔ)培訓(xùn)。

崗位練兵：將技能人才安排在相對(duì)獨(dú)立崗位，讓其擔(dān)負(fù)起相對(duì)復(fù)雜的操作，提高其綜合技能水平。

崗位技能大賽：定期開展崗位技能大賽，通過(guò)比賽的參與提高其學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

參與相關(guān)技能培訓(xùn)方案的制定：組織員工參與相關(guān)技能培訓(xùn)方案的編制，讓有一定培訓(xùn)能力的人員為其他人員培訓(xùn)講課，總結(jié)提高其技能理論水平。

六、考核與激勵(lì)措施

（一）考核機(jī)制

1.多環(huán)節(jié)綜合考核

采取多環(huán)節(jié)綜合考核的方式，將業(yè)績(jī)考核得分、日常培訓(xùn)得分、職稱獲取得分、課題成果得分相加。多項(xiàng)考核內(nèi)容一并納入最終的考核得分，可以確保學(xué)員在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中認(rèn)真參與每個(gè)環(huán)節(jié)。

2.建立人才開發(fā)的退出機(jī)制

以年度考核為基礎(chǔ)，建立人才開發(fā)的退出機(jī)制，年度考核排在后10%的人員，退出培養(yǎng)計(jì)劃，其余人才直至達(dá)到集團(tuán)“千人計(jì)劃”人才標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)才會(huì)結(jié)束。

（二）激勵(lì)機(jī)制

1.將考核合格的學(xué)員納入人才庫(kù)，當(dāng)有合適的職位空缺存在時(shí)，可直接將人才庫(kù)中的人才晉升至更高的崗位，同時(shí)提高其待遇水平。另外，在培訓(xùn)合格的學(xué)員中選拔優(yōu)秀者，授予其導(dǎo)師的稱號(hào)，在今后的人才培訓(xùn)中，可作為導(dǎo)師指導(dǎo)新進(jìn)員工。

2.鼓勵(lì)優(yōu)秀的挑戰(zhàn)性項(xiàng)目小組課題成果

公司設(shè)立挑戰(zhàn)性項(xiàng)目小組課題成果獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)挑戰(zhàn)性項(xiàng)目小組所做的課題成果被公司所采納，并獲得較好的實(shí)際應(yīng)用效果時(shí)，公司則為提出課題成果的小組成員頒發(fā)一定的獎(jiǎng)勵(lì)予以鼓勵(lì)。

3.對(duì)相應(yīng)層次的技術(shù)、技能人才，公司將按照有關(guān)規(guī)定，在其目前崗位對(duì)應(yīng)的職位職級(jí)上，晉升1個(gè)薪級(jí)，并享受相應(yīng)薪酬及福利待遇;連續(xù)當(dāng)選的可連續(xù)晉升，優(yōu)秀技術(shù)（管理）、技能人才的職位職級(jí)最高可晉升至相當(dāng)于公司部門主任崗級(jí)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 新形勢(shì)下國(guó)企人才培養(yǎng)模式中的問(wèn)題及優(yōu)化方略【J】大眾投資指南，2019.09，33-34

作者簡(jiǎn)介：

楊濤，男 ，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：工程師 研究方向：人力資源管理。

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