項目管理研究綜述

馬杰，馬進林

（1.南德認證檢測（中國）有限公司上海分公司，上海200070；2.中國天楹股份有限公司，江蘇 海安226600）

一、定義

項目，是指將各種資源整合而成的一個短期組織，為達到一個特定目的、取得某個結(jié)果、解決一定問題所開展的活動；是有明確的起點和終點的一次性活動，而非持續(xù)性的工作。項目管理，是在有限的資源條件下，在平衡范圍、成本、工期、預算、質(zhì)量等約束條件下為完成任務(wù)、實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目管理應(yīng)滿足利益相關(guān)方的不同的、明確的、隱含的需求和期望。

為了提高管理效益，有時采用項目組合管理的方法。這是基于風險分散和規(guī)避的理念，為增加組織效益，對由組織發(fā)起的一組項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實現(xiàn)在這些項目間對組織稀缺資源的優(yōu)化配置。有時采用項目群管理，是組織為實現(xiàn)其效益而對由其發(fā)起的具有內(nèi)在相互關(guān)聯(lián)項目的管理。項目組合管理與項目群管理的區(qū)別在于這些項目間是否存在關(guān)聯(lián)。利益相關(guān)方，指與項目存在既定利益的個人或組織。

二、歷程

古代的項目管理。對項目的實踐始于人類的分工協(xié)作，項目管理古來便有。人類對項目的認識及項目管理的水平隨工程及工程管理的實踐而逐步深入。古代西方的知名項目有古埃及的金字塔、羅馬帝國時期的城市引水渠道與供水系統(tǒng)、古巴比倫王國的阿基拉大壩等。古代中國的知名項目有秦朝的萬里長城與兵馬俑、春秋戰(zhàn)國時期的都江堰、北宋的“丁渭造宮”等。人類最早的項目管理實踐始于金字塔和萬里長城，古代的項目管理基于藝術(shù)，即個人經(jīng)驗、智慧、直覺、才能、天賦等，缺乏科學的方法體系、明確的技術(shù)標準與作業(yè)規(guī)范。

第一次世界大戰(zhàn)期間的項目管理。亨利·L·甘特發(fā)明了甘特圖（Gantt chart，1917），甘特圖的主要目的是為作業(yè)排序。橫軸與縱軸分別表示時間與項目，用線條表示計劃和實際完成情況，便于評估工作進度。

第二次世界大戰(zhàn)期間的項目管理。項目管理作為規(guī)范的學科始于該期間。最經(jīng)典的案例是美國軍方的“曼哈頓計劃”（1942—1945），由于該項目時間緊張、技術(shù)復雜、工程巨大，美國軍方為之開發(fā)了項目管理這種新的方法用于預算管理、資源分配、進度管理、質(zhì)量管理等。德國、日本等其他軍事強國也在武器開發(fā)中運用項目管理的方法與思路。

二戰(zhàn)后，美國開始加大發(fā)展項目管理。其中的關(guān)鍵路徑法是研究如何能夠采取正確的措施，在減少工期的情況下能盡可能少的增加費用。1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在研制“北極星”導彈潛艇的項目中發(fā)明和應(yīng)用。其每個活動的作業(yè)時間是不確定的，包括了悲觀值、樂觀值和最有可能值3個值，是需要用概率的方法進行估計的估算值，重點在于時間的控制而非項目成本費用。CPM與PERT兩者常結(jié)合使用，以實現(xiàn)時間與費用的最優(yōu)組合。美國國防部隨后提出了工作分解結(jié)構(gòu)（WBS,Work Breakdown Structure）、項目掙值管理（EVM，Earned Value Management，掙值管理是項目管理中的一種有效的管理手段）。

20世紀40年代至今的項目管理。隨著項目管理在“曼哈頓計劃”“阿波羅計劃”等巨型項目中的成功應(yīng)用，項目管理的應(yīng)用范圍逐步突破建筑、國防、航天等少數(shù)領(lǐng)域，在各行各業(yè)得到廣泛關(guān)注與實踐。以美國為首的西方國家形成注重知識性的體系——美國項目管理協(xié)會（PMI，Project Management Institute，1969）。經(jīng)過其卓越推動，項目管理逐步風靡全球。90年代末至今，社會步入知識和信息時代。業(yè)界和學界開始實踐及研究如何對項目進行集成化管理，項目管理由此進入多項目管理階段。

項目管理在中國的發(fā)展。華羅庚教授于20世紀50年代開始引進推廣網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，其按照“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”的指導思想，稱這一技術(shù)為統(tǒng)籌法（優(yōu)選法）。1965年6月6日其 《統(tǒng)籌方法平話》在《人民日報》發(fā)表，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)得到了普及實踐，并取得了良好的經(jīng)濟效果。“兩彈一星”項目便是我國對于項目管理的成功運用，取得了舉世矚目的成就。

三、項目的生命周期與項目管理的過程

項目的生命周期。指將某個項目劃分成含有不同內(nèi)容但相互關(guān)聯(lián)的幾個階段的總和，典型的項目周期劃分為5個階段：需求確定階段、開發(fā)設(shè)計階段、生產(chǎn)實施階段、使用維護階段、結(jié)束反饋階段。

項目管理的過程。該過程是一個整體，依據(jù)“整體-分解-綜合”的系統(tǒng)論原理，項目管理追求項目的整體效益優(yōu)化。項目的各階段（子系統(tǒng)）相互關(guān)聯(lián)、緊密銜接。為便于管控，通常按照先后順序?qū)⒁粋€項目從開始到結(jié)束的整個過程劃分為若干階段，每個階段的結(jié)束應(yīng)提供明確的階段結(jié)果，前過程的輸出結(jié)果是后過程的輸入。作為對關(guān)鍵節(jié)點的控制，項目一個階段內(nèi)的管理過程包含5個步驟（見圖1和表1）。

四、多項目管理中的重點管理

（一）優(yōu)先排序

多項目的優(yōu)先級排序。組織總希望能夠充分利用有限的資源，同時完成盡可能多的項目。但資源是稀缺的，組織擁有的資源及其質(zhì)量決定了組織所能同時承受的項目的數(shù)量?；谶@些限制，組織必須對潛在的多項目進行優(yōu)先級排序，根據(jù)項目的重要性、緊迫性等對資源進行分配利用。組織的決策者需要對組織潛在的多項目進行規(guī)劃排序，包含戰(zhàn)略和實施2個層次的比較和選擇。

圖1 一個階段內(nèi)的項目管理過程（王憑慧、張浩、酆明）

表1 項目管理的內(nèi)容

1.戰(zhàn)略層次的規(guī)劃排序。根據(jù)組織自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，為確保組織能夠獲得最大利益，對潛在的多項目進行戰(zhàn)略層面的規(guī)劃排序。確認項目機會重要還是不重要，決定項目機會做還是不做。在確定優(yōu)先級排序后，組織根據(jù)自身的能力選擇具有高優(yōu)先級的項目。優(yōu)先考慮直接或間接有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的項目機會。對組織的戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要的項目或項目群將得到優(yōu)先執(zhí)行。根據(jù)資源的占用情況，選擇執(zhí)行或放棄與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標無關(guān)的項目機會。

2.實施層次的規(guī)劃排序。若組織的資源充足，可以保證所有項目按期完成，則組織僅需考慮資源在多個項目間的優(yōu)化配置問題。但資源是稀缺和受約束的，在實施層次，組織需要對列入規(guī)劃中的多項目進行優(yōu)先排序，確定多項目之間先做后做、多做少做的問題，確定項目的優(yōu)先級別。優(yōu)先完成級別高或容易造成重大損失的關(guān)鍵項目，優(yōu)先供應(yīng)資源完成關(guān)鍵項目，使組織的資源利用合理、在約束時間內(nèi)收益最大（損失最?。?、風險最小。

（二）項目資源管理

項目管理者需要確保在規(guī)定的時間內(nèi)提供合適的資源以保障項目的實施。一是項目管理者首先需要確定需求計劃，提出資源需求量、需求時間等。二是向組織及各職能部門申請資源配置。項目管理者需要根據(jù)組織或各職能部門的反饋，對需求計劃進行調(diào)整，以便對接。三是確認資源配置負責人及資源提供的時間節(jié)點。

（三）項目管理中的防火墻制度

項目組應(yīng)在組織架構(gòu)、職能部門、流程階段等構(gòu)建防火墻制度以規(guī)避風險的傳導。一是防火墻可以在項目組成員內(nèi)部發(fā)生沖突時，將矛盾化解在基層，及時解決矛盾，不至于直接對組織、管理者、項目等形成沖擊。二是防火墻可以在項目發(fā)生外部因素導致的風險時，起到隔斷作用，確保不發(fā)生系統(tǒng)性風險，不發(fā)生全軍覆沒的尷尬局面。

處理好與利益相關(guān)方的關(guān)系是項目成功實施的關(guān)鍵。要做好項目管理工作，就需要對利益相關(guān)方的利益做合理配置。項目目標是項目組織及其成員共同的努力方向，是項目實施所期望取得的結(jié)果。傳統(tǒng)實踐中質(zhì)量、成本、交期作為“三大約束”成為項目管理工作能否滿足項目要求的評價指標。如果項目交付成果不符合性能指標、成本超支、交付延期，則項目失敗。隨著實踐的進一步發(fā)展，項目經(jīng)理們逐漸意識到，項目成敗的關(guān)鍵在于項目的交付成果能否獲得利益相關(guān)方的滿意。澳大利亞悉尼歌劇院的建設(shè)項目在實施過程中出現(xiàn)了嚴重的進度超期和費用超支，未滿足“三大約束”中的成本與交期要求。然而，項目落成后澳大利亞人民對此建筑引以為豪，該建筑獲得了巨大的成功。項目成功源于用戶滿意，在對項目的評價中其權(quán)重較大。項目經(jīng)理應(yīng)著眼于最大限度地提高項目的長期資本回報率，以增加與用戶重新合作的可能性。

圖2 防火墻示意圖