淺議小微型家族企業(yè)效益與職責分離的平衡

戴鯤

摘 要：小微型家族企業(yè)已成為國家多處經(jīng)濟成份的有益補充，然后卻普遍存在著兩個問題，即內(nèi)控薄弱，以及經(jīng)濟效益不佳。本文主要解決的問題就是，如果在兼顧成本效益原則的前提下，完善企業(yè)不相容職務的分離，提供公司內(nèi)部控制。

關鍵詞：小微型家族企業(yè)? 內(nèi)部控制? 職責分離

自改革開放以來，多種經(jīng)濟形式逐漸成為中國經(jīng)濟的主流，而其中最具有活力，最能吸納勞動力的，非各類小微型家族企業(yè)莫屬。這種家族企業(yè)一方面員工人數(shù)稀少，主要管理人員來自于同一家族或者家庭。企業(yè)架構扁平化，管理人員數(shù)量和經(jīng)驗皆不足，內(nèi)部控制薄弱。另一方面，這各作坊式的企業(yè)也存在資金不足，經(jīng)濟效益不佳等方面的問題。因此，加強管理和內(nèi)部控制，特別是進行合理的職責分離就顯得尤為重要。

一、小微型家族企業(yè)的職責分離存在的問題

職責分離是企業(yè)各業(yè)務部門及業(yè)務操作人員之間責任和權限的相互分離的機制。其基本要求是：業(yè)務活動的核準、記錄、經(jīng)辦及財物的保管應當盡可能做到相互獨立，應分別由專人負責[]。需要嚴格分離的職責，主要包括現(xiàn)金、有價證券和重要空白憑證的保管與賬務處理、貸款的審查與核準發(fā)放、會計與出納、印鑒管理以及損失的確認與核銷等。職責分離體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制中的制衡性原則，使職權分配、業(yè)務流轉等過程中，必須經(jīng)過互不相容的兩個或兩個以上的崗位，以實現(xiàn)相互監(jiān)督、相互制約，降低舞弊的風險與可能。

而目前國內(nèi)的小微型家族企業(yè)，在這方面存在著極大的問題

（一）受規(guī)模和成本效益原則的制約，一人多職現(xiàn)象嚴重

目前的小微型企業(yè)，大多本著能盡可能減少人員，以節(jié)約開支開支的原則，一人身兼多職是較為普遍的現(xiàn)象。以X模具廠為例，這家工廠由一名原國有企業(yè)的下崗技術人員開辦，包括管理人員在內(nèi)僅二十多人，年產(chǎn)值在400萬左右。創(chuàng)立者自已身兼總經(jīng)理、生產(chǎn)與技術開發(fā)經(jīng)理;兒子擔任采購與銷售工作，而妻子則集中了會計工作、行政人事工作和倉庫管理等后勤管理工作于一身。

從上述可知，這類企業(yè)完全不符合職責分離的要求。僅實物保管與賬務記錄沒有進行分離，貨幣資金保管與記賬也由同一人兼任。

（二）現(xiàn)存的職責分離補充控制程度得不到嚴格執(zhí)行的情況

有些企業(yè)在制度上規(guī)定了一些當職責分離無法達到的情況下，可以通過補充審批流程進行事中控制。但在具體的業(yè)務處理過程中，由于盲目強調(diào)靈活性，導致領導一句話勝過制度千百條，領導而不是依靠制度決定一切。

例如X模具廠，在制度中規(guī)定了職責分離不足情況下的補救措施，即：總經(jīng)理“一枝筆”的支付審批制度。沒有總經(jīng)理的簽字，財務不得進行任何款項的支付。但在實際中，一些支付事實上并未完成審批，財務部也同樣進行了支付。

究其原由，主要是企業(yè)的所有者原先大多為技術或銷售人員，并未受過專門的管理培訓，管理素質(zhì)一般。在管理企業(yè)的過程中過于放權，企業(yè)也沒有形成好的管理氛圍。

（三）公司缺乏事后的檢查與替代性控制措施

由于目前的小微型家族企業(yè)管理者缺乏管理知識與經(jīng)驗，也沒有關于企業(yè)內(nèi)控的風險意識，沒有認識到企業(yè)雖小，風險固在的道理。對于一些沒有進行職責分離的崗位與活動，既沒有針對這些業(yè)務的事后抽查，也沒有想出使用替代性措施來解決這些因缺乏制衡而可能來現(xiàn)的風險與舞弊。同時，也導致當一些風險與舞弊發(fā)生時，往往得不到及時了解。

同時，由于這類企業(yè)更注重對于價值創(chuàng)造的考核，在績效評價時，更多地是從生產(chǎn)效率、銷售利潤率等指標入手，從客觀上也使人們忽視了對于內(nèi)控的管理，尤其是當不相容職務出現(xiàn)時，如何避免同一人兼任不相容職務而造成的內(nèi)控風險。

二、小微型家族企業(yè)忽視職責分離的原因及問題

（一）人為地忽視職責分離，以降低人員成本

從小微型企業(yè)本身的角度來看，之所以忽視職責分離也有其原因。由于規(guī)模小、效益差，如果按照標準的職責分離原則配置管理人員的話，將會造成人力成本的極大浪費。以X模具廠為例，目前管理人員5名，按照標準增加管理人員，則管理人員增加后。生產(chǎn)與管理人員比將會接近1.5：1。不僅管理人員會人浮于事，層級的增加也會帶來效率的下降。

同時，作坊式的生產(chǎn)模式，決定了公司的資金來源受到了很大限制，收入狀況與利潤水平不佳，盲目增加管理團隊，很可能使公司陷入虧損的境遇。

（二）自信通過血緣紐帶，可以降低舞弊的風險

受中國傳統(tǒng)家族文化的影響，企業(yè)的創(chuàng)立者們認為通過血緣紐帶，可以有效地使自己能夠相信內(nèi)控的有效性可以被保持。這種公司大多由夫妻兩人創(chuàng)辦，夫妻各擁有50%的產(chǎn)權，任何舞弊都會侵犯到擁有者的利益。而在中國這種獨生子女的特殊國情下，繼承者將全部獲得企業(yè)的股份。由于這種利益捆綁，企業(yè)的所有者有理由相信，即使缺乏制衡原則，舞弊也是可以避免的。

然而，中國傳統(tǒng)家族文化有其局限性。由于中國的傳統(tǒng)家族文化擺脫不了血緣關系與利益關系的基礎，其泛化到企業(yè)管理中的結果就是“私人化”等不良現(xiàn)象。當家族企業(yè)在遇見企業(yè)生死攸關的事件時，往往最先考慮的是對個人成員的最優(yōu)化方案，而不是企業(yè)生存與發(fā)展的最優(yōu)化方案。企業(yè)的革新也會由于觸動家族成員的利益而不得不不了了之。

同時，父子、夫妻之間對于市場、技術以及公司戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)重大分歧。這種分歧體現(xiàn)在公司管理上，可能會出現(xiàn)，付款滯后、拖欠支付、影響公司的信譽或者出現(xiàn)賠償?shù)那闆r。更不必說，以血緣與家庭為紐帶維系的信任，也可能隨著血緣或家庭的解體而去效。

因此，小微型家族企業(yè)所要解決的主要問題就是如何在兼顧成本的前提下，平衡職責分離所帶來的成本增加與可能存在的失誤與舞弊對企業(yè)的影響。一方面既要有效利用血緣紐帶，另一方面也要對因血緣紐帶而減少的環(huán)節(jié)作出一定的監(jiān)督與限制。這樣能夠在保證人力資源的平衡使用，不至于出現(xiàn)人浮于事同時，也保證有足夠的資源保證將企業(yè)失誤與舞弊風險的降到最低。

三、小微型家族企業(yè)職責分離的平衡之道

（一）加強公司內(nèi)控的制度化建設，明確授權與分工

小微型企業(yè)職責分離后易于產(chǎn)生風險的原因之一，就是制度沒有得到很好地執(zhí)行。公司首先應該建立企業(yè)票據(jù)、印鑒與網(wǎng)上結算工具的管理制度，分別由不同的人員對這些東西進行保管和管理。根據(jù)企業(yè)自身特點和會計人員的設置情況，企業(yè)還應建立相應的貨幣資金支付流程，并通過一些手段，有效保證支付時，流程已走完。如總經(jīng)理不在，則可以通過書面授權的方式，確定代理人代行其職責。

公司還可以建立企業(yè)的貨幣資金預算管理制式，要求財務人員編制月、周、日的資金使用計劃。在執(zhí)行支付時，嚴格按照資金計劃的要求來使用資金，杜絕計劃外的資金支付行為，減少可能存在的資金使用漏洞。

（二）加強職責分離業(yè)務的替代性控制措施和事后檢查工作

企業(yè)在無法按正常方式進行職責分離的情況下，可以通過替代性控制措施來處理。例如公司可以要求財務部向總經(jīng)理及相關部門通報每日資金收支報表，觀察其支付是否符合公司資金支付計劃的要求。如發(fā)現(xiàn)未申請項目的支付，則很有可能存在舞弊行為。

公司還可以通過組織人員對現(xiàn)金的定期和不定期盤點;對銀行日記賬與銀行對賬單的核對，檢查是否存在無法解釋的貨幣資金的減少、支出不實等情況，以達到審查是否存在舞弊等行為的目的。

同時，可以通過定期或不定期的聘請外部的事務所，對公司的支付項目的原始憑證進行檢查，查看是相關手續(xù)是否完備，簽字是否齊全。同時，檢查其未達賬項，是否存在長期掛賬的未達帳項，對上期的未達賬項是否真實、準確進行審查，并檢查相關的支付手續(xù)。

（三）進行公司基本的職責分離管控，從外部聘請必要且合格的財務人員

公司應該對一些財務工作進行必要的職責分離。包括公司的印鑒決不能夠由一個人保管。在人力不足的情況下，可以由公司總經(jīng)理與財務負責人分別保管公司的財務章與法人章。同時，可以聘請一名專職的會計人員，并由其負責具體的賬務處理和公司出納業(yè)務的憑證審核以及每日資金報表的編制工作。如同X某具廠，可以要求會計在做賬之余，定期對收付款的原始憑證進行審核;根據(jù)每日銀行的流水和各部門的資金要求編制資金日報和月、周、日資金使用計劃。最后還可以由其負責一些行政和人事管理上的工作達到既有飽滿的工作量，又可以滿足制衡性原則的需要。

（四）利用會計的電算化技術，對公司的職責分離進行管控

現(xiàn)在各類公司不論大小，大多已建立了會計電算化系統(tǒng)，通過財務軟件對企業(yè)的經(jīng)營活動進行核算與分析。同時，各外部單位如銀行、稅務等部門也加快了與企業(yè)的聯(lián)通。例如銀行的銀企通等的使用，首次可以使企業(yè)的線上審批流程、電子銀行的支付行為和出納的日記賬業(yè)務相聯(lián)通。通過銀企直聯(lián)，可以使只有完成所有支付手續(xù)的OA才可以進入到電子銀行的支付系統(tǒng)，而支付之后直接體現(xiàn)在出納的銀行日記賬中，企業(yè)管理層可以直接看到相關的支付。從而可以在事實上將出納的工作，由非財務人員來完成，最終通過“無”出納的方式，很好地完成職責分離和資金支出制度化的工作。

小微型家族企業(yè)受困于資金、業(yè)務、人員等的限制，在內(nèi)控中其實無法面面俱到地做到不相容職務的職責分離。要解決這個問題，平衡效益與內(nèi)控，不僅需要加強制度化建設，也需要提升管理人員業(yè)務水平和管理素質(zhì)。企業(yè)本身更應該創(chuàng)建一套事前、事中和事后的預防、控制的流程和模式，以在保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，減少錯誤與舞弊發(fā)生的風險。

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