小米是一家怎樣的公司？永遠在奔跑，永遠在迭代

伏磊

疫情期間，小米反應非?？?，第一時間在小米商城上線相關消費品供應。這么大的企業(yè)，內部效率這么高，是怎么做到的？

更不可思議的是，整體來看，小米這家企業(yè)突破千億營收，僅用了7年時間，分形了4條成功曲線，其增長速度遠高于蘋果、谷歌、Facebook、阿里、華為。

為什么小米能不斷長出第二曲線？?它快速增長的秘訣又是什么呢？

雷軍如何開啟個人事業(yè)分形？答案就在7位合伙人

10年前，雷軍已是成功人士，他既是著名軟件公司金山軟件的CEO和董事長，也是非常成功的投資人。而小米的成功，恰恰是他事業(yè)的一次分形。

但如果雷軍單槍匹馬做這家公司，他能否干起來呢？要知道，所謂分形創(chuàng)新，是通過遺傳、變異、隔離，通過市場的選擇以后，形成了第二曲線，其中的關鍵要素是遺傳、變異、隔離。

小米的遺傳是什么？一開始是有7個合伙人，其中從金山軟件出來的有兩位，雷軍和黎萬強。他們對軟件行業(yè)非常熟悉，尤其是雷軍作為一把手，他愛惜和注重人才，同時有非常強的感染力，也特別愿意用自己身邊的人。

雷軍認為合作伙伴要三觀一致，其實這就是他的“遺傳”，但如果只有這樣一些“遺傳”，他能做手機嗎？顯然不能。

手機除了軟件，還有硬件和網絡運行等，這都是雷軍的短板，怎么辦呢？他邀請了另外幾位合伙人，包括當時摩托羅拉中國區(qū)總裁周光平，這是一位做硬件的;有ACCD的劉德，是當時中國設計界的大咖;網絡運營方面邀請了谷歌和微軟的工程師們。正是這樣的組合，讓這個團隊生出了“變異”?的能力。

然后是“隔離”。

小米這家公司最大的特點是什么？不管業(yè)務創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，他都有將自己當成初創(chuàng)企業(yè)做事的心態(tài)，即便小米后來成為了一家獨角獸企業(yè)，即便已經成為了一家千億級的上市公司，它的所有新業(yè)務依然采用同樣的方式。它的商業(yè)模式和打法非常適合初創(chuàng)及中小企業(yè)學習。

雷軍是怎樣做隔離的？他把軟件和硬件兩個團隊完全隔離開。他把硬件團隊交給了周光平，整個團隊大部分是摩托羅拉出來的人，他們要研究的問題是怎樣提高供應鏈的效率。

軟件團隊交給了黎萬強，原來金山出來的。他對黎萬強的要求是：我給你一些人，一分錢不給你，你怎樣以零成本和預算發(fā)展出100萬用戶。這其實就是小米社群的由來。

最終，兩個團隊分頭作戰(zhàn)，各自都取得了好成績。

越優(yōu)秀的企業(yè)，越能持續(xù)擴大能力圈

一家企業(yè)的核心能力如何應市場需求，不斷發(fā)展呢？

企業(yè)和個人一樣，我們的能力圈大概有三層：最里面的一層范圍最小，叫“舒適區(qū)”，在舒適區(qū)內，干任何事我們都得心應手;往外走一層是學習區(qū)，努力一下也能干，但是對我來說，不一定是最擅長的;再往外一層是恐慌區(qū)，恐慌區(qū)是我看到也不敢試，我的能力離它非常遠，我沒辦法去做這件事。

一個常規(guī)的個人和企業(yè)，它的核心能力是他的舒適區(qū)，但一個優(yōu)秀的個人和企業(yè)，他的核心能力是可以變異的，他可以遺傳舊的核心能力在舒適區(qū)，也可以用變異的方式，把恐慌區(qū)變成舒適區(qū)。這樣，舒適區(qū)就會變得越來越大，最后變異的新核心能力就會更厲害。

當今時代，判斷一家優(yōu)秀企業(yè)的重要指標，就是看它能否持續(xù)擴大自己的能力圈。

小米是怎么擴大能力圈的？簡單講就是3B原則，即Build、Buy、Borrow，培養(yǎng)、招募和借用。

小米在早期最常用的是招募的方式。雷軍曾經分享過他招人的經驗——80%的時間都花在招人上，公司的前百名員工，每個人都是通過長時間的面試溝通將他吸引過來的。

這就是雷軍，能夠不斷借助人才，擴大他的能力圈。比如，雷軍對硬件不懂，但是周光平懂。小米的一位員工曾分享說，作為一個新的手機商，你要做手機，即使你給手機代工廠付錢，別人都不見得愿意給你排生產計劃。

為什么？因為工廠的生產是全年計劃排下去的，如果你在中間插一竿子，即便你給他錢，他也不見得愿意做這個生意。但當時，周光平去，人頭熟，可能對方連定金都沒收，就把小米的生產計劃排上來了。

其次，培養(yǎng)。到今天，原來一些做得不那么成功的手機企業(yè)，像原金立智能手機CEO盧偉冰，原聯想副總裁常程，努比亞手機創(chuàng)始人雷蕾，小辣椒手機創(chuàng)始人王曉雁，這些人現在紛紛匯攏在雷軍旗下。江湖上給他們起了個外號，叫?“復仇者聯盟”。

當年被小米打敗了，現在卻全部跑到雷軍這里來，變成了小米集團副總裁，高級副總裁，分管各個業(yè)務，發(fā)揮他們的才能。

最后，擴大能力圈的方式。怎么借用？兩個方式：第一個是投資，第二個是合作。

小米投資了一百多家企業(yè)，另外合資了三百多家品牌企業(yè)?？梢哉f，他們代表了小米四百多種獨立基因，每家公司都在全力以赴發(fā)展自己的產品。這些公司有自相似性，市場大、有痛點，能被粉，從而形成一個有著更廣泛能力邊界的生態(tài)組織。

如何研判大勢，尋找新機會？宏觀視角+行業(yè)視角

小米初創(chuàng)之時，當時的天時是什么樣？

雷軍說過一句話“站在風口，豬也能飛起來”。這其實是一種宏觀視角，即未來1—3年，在宏觀環(huán)境下，是否會有十倍好的要素？

我們可以借助PEST模型，通過政治、經濟、社會和技術等四個維度來看。

10年前，整個社會是農村進入城鎮(zhèn)化的高速發(fā)展階段，消費升級，95后一代們的消費意愿強烈。而在技術領域，通信手機行業(yè)處于從3G到4G的轉換階段，大批人需要智能手機，

蘋果、三星、諾基亞、HTC手機，絕大部分的價格在3000元以上，所以這個時候一個龐大的潛在矛盾是，你的產品賣得太貴了，沒辦法滿足更多消費者的需求。

有沒有辦法，實現同等的品質，價格只是一半？只有一種方法，把效率極大提升，原來做一件東西需要花的錢，因為效率的提升，能夠把這部分成本砍掉。所以，效率就是要解決的本質問題，而這也是小米抓住的“天時”。

關于判斷市場需求方面，另外一個方法是用行業(yè)視角。因為商業(yè)社會本質是信號學的世界，任何商業(yè)的信號背后都能推理出一些未來的機會。

當年，聯想向世界宣布筆記本電腦全世界第一。就在這一信息后面，小米注意到一個數字，全球的筆記本電腦因為iPad的原因滯銷了。

這背后的機會是什么？筆記本滯銷，支撐筆記本的電源一定會產生大量的庫存，而筆記本電源最大的作用，就是你只要在上面裝一個外殼，就是一個優(yōu)質的移動電源。

所以，小米做了一件事，用最低的價格，收購庫存的全球筆記本電池。這個業(yè)務叫什尾貨業(yè)務，用最低的成本得到產品，本質還是解決了效率。

但小米沒有把這塊業(yè)務拿過來自己做，它又將它隔離開來，在南京成立了一家公司，叫“紫米”，這家公司把移動電源當成這個初創(chuàng)企業(yè)唯一的核心產品。很快，小米的移動電源銷量變成了全國第一。

到2013年，即4G的元年，小米又通過行業(yè)視角發(fā)現了一個新機會——可穿戴設備，其中，最有代表性的產品就是手環(huán)。美國高科技公司10年前就做了這一產品，但中國市場一直沒打開，什么原因？手環(huán)太貴了，動輒上千元。

4G時代，機會來了。要滿足這一機會就必須把價格拉下來，怎么辦？做減法。小米把手環(huán)上原來的液晶屏和時間取消，只要一個腕帶和感應器，價格下降到了79元，再一次展示了小米的整合效率。最終，小米手環(huán)大獲成功，很快成為了全球同品類銷售量第一。

小米接下來又做了一件事，它投資了一家獨立的公司叫華米科技，單獨做手環(huán)。也就是說，它沒有把手環(huán)交給自己的主營業(yè)務部門去做。

為什么小米的產品又便宜又好？成本控制的法寶在這里

小米產品的價格怎么定？價格=成本+利潤5% 。

簡單說，成本有四大類：生產成本、營銷成本、供應鏈成本、管理成本。

生產成本，主要是硬件成本和軟件成本，硬件成本小米用的是規(guī)模效應，拿巨大的市場壓低價錢，所以成本很低;軟件成本，小米很早就有軟件的基因，很早就開發(fā)了手機的操作系統(tǒng)，所以對他來說，幾乎沒成本。

營銷成本，小米是一家很少做廣告的公司，最初100萬用戶，一分錢沒有花，靠口碑傳播起來。渠道方面，小米是網上直營模式，減少了中間商。

供應鏈成本，小米用典型的以銷定產的辦法，這種方式的好處是，幾乎沒庫存，但壞處也有，經常會供不應求。

管理成本有兩部分：研發(fā)和運營。在研發(fā)上，小米通常希望用成熟技術，好處是成本低。而在運營上，小米有一大批粉絲參與，這些粉絲就像小米的產品經理，幫助小米打磨他的產品，從而造就極致的性價比。

小米究竟是一家什么樣的公司？是一家手機公司、家電公司還是互聯網公司、新零售公司？或者像網友們打趣說是一個雜貨鋪子？其實，不管是什么，分形創(chuàng)新的基因已深入小米的骨髓。

永遠在奔跑，永遠不停迭代，與市場不斷互動，反反復復，這是分形成長第二曲線的加速器，而唯有不斷適應外部市場環(huán)境，才能收獲更多成功。