為什么海底撈這么值錢？無界餐飲背后的想象力

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千億餐飲企業(yè)的核心競爭力，究竟在哪兒？我將通過霸蠻的創(chuàng)業(yè)實踐，跟大家分享我對餐飲行業(yè)的一點理解。

回顧霸蠻過去這5年，我們做的不好，有很多問題，但我們沒“死掉”。要知道，在餐飲市場上沒死掉，往往還是能說明點問題的。我將霸蠻過去5年的路徑總結成三條曲線：

第一曲線：顯性需求沒戲，隱性需求才是新剛需

在霸蠻出現(xiàn)之前，北京基本沒有湖南米粉，北方人習慣吃面條，很多北方人可能一輩子都不知道米粉。如何改良產(chǎn)品去適應市場需求？

我們最初做了200份市場問卷，收到的反饋包括口味不要那么辣，那么重，要健康飲食等。當時的我剛剛開始創(chuàng)業(yè)，不太懂商業(yè)，對這個結論非?？咕堋?/p>

作為一個湖南人，我一直認為我應該做一個我自己喜歡吃的米粉。我不想改良，我就要做湖南最正宗的米粉，沒人吃算了，就當是情懷了。于是，我們打出了一個口號：我們堅持正宗，因為我們厭倦了改良的味道。

然后就開業(yè)了。開業(yè)后，門店來的人很多，大家要排很久的隊。等候時間長了，大家期待值變高了，就出問題了。

米粉好不好吃，其實就是原料好不好。所以，我每天特別認真，選好的原料，結果卻迎來一堆差評，說這個店東西不好吃，排這么長的隊，吃了一碗不好吃的米粉。

我特別痛苦。后來發(fā)生了一件有意思的事。那會我每天早上4點鐘去十里河市場采購，有一天可能是沒睡醒，不小心買錯辣椒了，買了最辣的辣椒王回來燉牛肉。結果，中午吃飯高峰期時，很多客人在店里吃了一筷子就走了，為什么？特別辣，沒法吃。

那時候，我天天都看大眾點評，最怕差評。那天我想：完蛋了，今天肯定會有一堆差評。但最后結果怎樣呢？

我印象非常深刻，那是2014年5月的一天，我們竟然收獲了有史以來歷史上最多的好評，大概評論內容是這樣的：聽說有一家湖南米粉店，我一吃，媽呀，沒想到這么辣，根本吃不了。我吃一筷子就走了，但我想，正宗湖南米粉就應該是這樣的，給店家一個好評吧。

所以，到底要不要改良呢？不是你的用戶，他不會因為你改良，就喜歡上你。就好比你追一個女孩，女孩說你這不好，那不好，但是你改了，她就會喜歡你嗎？不會。一個女孩喜歡你，不是因為你改正了什么缺點，一定是因為你有一個非常突出的優(yōu)點。

北京的湖南人，就是我們的原點人群，假設你改良，這群人還會喜歡你嗎？改良后的結果可能是，你誰都沒能討好。這可能就是過去所有的湖南米粉在北京死掉的根本原因。

處理與顧客的關系，可能真的和追女孩有點像吧，什么都改可能也不行，容易被發(fā)好人卡。所以，霸蠻的邏輯是：產(chǎn)品——堅持正宗，為用戶提供一份原汁原味的湖南常德米粉。

用戶需求分為顯性需求和隱性需求。

改革開放初期，創(chuàng)業(yè)非常簡單，你知道他要喝水，你就賣水，他沒鞋穿，你就給他弄雙鞋，因為什么都沒有，隨處都是沒有被滿足的顯性需求。

但今天不一樣。我認為中國市場上基本已經(jīng)沒有未被滿足的顯性需求了。也就是你隨便發(fā)個問卷，消費者能清晰地告訴你缺什么的這種需求，基本都被各類商戶滿足了。

我曾跟很多朋友交流，有人會說，我有一個什么想法，特別厲害。我說，你千萬別這么說，如果你能想到這個，全世界至少有一億人都能想。

我們沒理由認為自己是上帝的寵兒。今天是一個充分競爭的市場，而且中國的基本面就是物質過剩、產(chǎn)能過剩，我們才要供給側改革，用戶的顯性需求絕對是被充分挖掘的。

高段位的商業(yè)競爭，應該是發(fā)掘用戶的隱性需求，但這件事特別難，因為你問用戶，根本問不出來，他也不知道自己有這個需求。

近兩年特別火的產(chǎn)品，大都具備這樣的特質：比如短視頻領域的抖音、快手，奶茶行業(yè)的喜茶、奈雪，瑞幸咖啡，盲盒，球鞋等，他們滿足的是年輕人渴求自我表達的隱性需求。

有一次我去三里屯的PAGE ONE書店，發(fā)現(xiàn)有很多人，但那些人明顯就不是去看書的，他們干什么呢？拍照分享，而這就是酒吧區(qū)書店存在的意義?？扇绻阕稣{研問卷，沒有消費者會告訴你，他要一家拍照美美的書店。

以下就是關于打造“山頭產(chǎn)品”的三段論：當下要做一個極致的產(chǎn)品，樹立一座山頭，一開始矮點沒關系，爬的人多了，一人添一抔土，土包也就成了名川大山。

如汽車大王亨利·福特所說：“如果我最初問消費者他們想要什么，他們應該會告訴我，要一匹更快的馬！”但商業(yè)如果這樣延續(xù)，也就不會有后來蓬勃發(fā)展的汽車產(chǎn)業(yè)了。

第二曲線：關鍵活躍用戶才是話語權的真正掌控者

開第一家店的時候，我花了10萬元，在環(huán)球金融中心一個地下30多平米的小地方，很偏僻。這棟寫字樓里大約有幾千人，我估計里面能來吃湖南米粉最多有100人，這能養(yǎng)活一家店嗎？不能。

原點人群倒是沒有拋棄你，但確實太小眾了，再加上大眾人群如果不喜歡你，這樣的店，很容易出師未捷身先死。

繼續(xù)下去就是等死，怎么辦？我們要找方法，找到破局點。我們想了一個歪招，去微博上注冊了50個微博號，25個小哥哥，25個小姐姐，然后把賬號的生活照片全部配齊，像真人一樣。

接下來，漂亮小哥哥去微博上找漂亮小姐姐，漂亮小姐姐去微博上找漂亮小哥哥。怎么找？統(tǒng)一搜索關鍵詞，找到他們：北京+湖南，即在北京的湖南人;粉絲數(shù)量大于1000，即你是有一定影響力的傳播達人。

然后，我們跟用戶聊天，告訴他一件事，在北京我們做了一家這樣的店，你要不要來試一試，嘗一嘗？然后，我們加下微信好友。

那時候是2014年，我們用這樣的方式，大約擁有了2000個關鍵活躍用戶。老鄉(xiāng)傳老鄉(xiāng)，同事傳同事，家人傳家人，全帶動起來了，我們的店也就火了。

我們前5家店能火，都不是傳統(tǒng)意義上的門店——流量來源于周邊1公里。1公里范圍內大概是1萬人，如果你的需求太小眾，你根本活不下去。我們的流量來自于線上，他們開車、乘地鐵、坐公交車來到我的門店。北京雖然湖南人不多，但據(jù)說絕對值也有五六十萬，這么多人，養(yǎng)活三五家店也夠了。

這個聚合基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生，而非物理空間。2000人的微信群建立之后，我們又沉淀了近100萬人。北京各個大學里的湖南大學生，一個個加微信，組織各種的線下線上活動。

在創(chuàng)業(yè)前兩年，我們天天跟用戶交流，后來又成立了用戶體驗部，將近10個人，一個人管8-10個手機。

湖南米粉太小眾了，但正是基于這樣一個小眾產(chǎn)品，聚集在這里的人，會有非常強的身份認同。而最終，門店也變成了獲客渠道。

我記得我們有一次融資，當時估值兩個多億。我特別認真地問投資人：雖然我用口才說服了你，霸蠻值這么多錢，但我還是想請問一下，我們畢竟只有七八個店，你怎么覺得霸蠻值這么多錢呢？

投資人說，我們做盡調的時候，也沒來看你的這些店，但我非常認真地潛伏在你們的微信群里，看你們和用戶互動，我認為你們的核心能力是運營用戶的能力，這些用戶未來可能變成你的商業(yè)模式。

雖然到了2018年，微信的留存變低，我們這100萬人，有好多群不再活躍，但到今年，我們依然抓在手上的，還有幾十萬人。

真正的話語權，其實是分散在這樣的個體上的。中國大部分傳統(tǒng)制造企業(yè)是沒有用戶概念的，有交易但卻沒用戶。比如賣汽車，賣的車跟造車場沒有關系，交易也沒有數(shù)據(jù)化。但在當下，用戶視角下，正在誕生一系列的新勢力，比如特斯拉、蔚來等。

從交易視角切換到用戶視角，然后沉淀用戶關系非常關鍵。這也是線下連鎖企業(yè)的未來，盒馬鮮生、便利蜂等都在做。

再比如，企業(yè)的公關部一般做什么？維護媒體關系，把記者朋友們約起來，吃飯聊天玩。為什么這樣做？因為媒體掌握了話語權。但現(xiàn)在，真正的話語權分散在個體上，是那些微博粉絲數(shù)大于1000，朋友圈好友數(shù)達到5000的人。他可能不是大V或者KOL，但他的影響力，有時甚至會高過很多新聞媒體。而這些人，才是需要真正維護的。

把公關部解散，成立用戶運營部，把公關經(jīng)費花在用戶身上，我認為這是未來真正的“媒體關系”。

第三曲線：吃，是一門時間的生意

為什么中國的餐飲企業(yè)做不大，有規(guī)模卻不經(jīng)濟？許多餐廳在開到第二、第三家店的時候，利潤嚇死人，但規(guī)模越來越大之后，就開始不盈利，邊際成本上升。為什么？

因為餐飲業(yè)將制造業(yè)和服務業(yè)的弊病集于一身：

第一，重資產(chǎn)卻非標準化。制造業(yè)的特點就是資產(chǎn)很重，但又有個好處——標準化，你投資個工廠，產(chǎn)品就可以到處賣。但抱歉，餐飲行業(yè)只有制造業(yè)的重資產(chǎn)，卻沒有制造業(yè)的標準化。

第二，非標準化卻無高溢價。服務業(yè)最讓人頭疼的就是非標。這個世界上，只要是做服務業(yè)的，就沒有做的特別大的。但也有個好處，服務業(yè)有很高的溢價，比如會計師、律師等收費會很貴，可餐飲業(yè)沒有。

餐飲行業(yè)，非標準化，又沒有高溢價，又重資產(chǎn)，怎么才能在這個領域長出一個足夠好的公司呢？

我們需要真正思考的一個問題是：吃到底是一門什么樣的生意？

從本質上講，吃是一門時間的生意，所有吃的生意模式，都由時間決定。關于“吃”的模式創(chuàng)新，就在于選擇關鍵競爭要素，然后不斷重新排列組合。最后達到打破邊界的效果。

單純開餐廳的邊界太重了，空間上你只服務一公里的人，品牌上你往往又只選擇一個維度，怎么能做大呢？

租一個空間去做交付，并不是餐飲企業(yè)的本質，它只是個渠道。比如，我們是賣米粉的，我們需要把米粉的各種形態(tài)做出來，在一切你能想得到的場景中去賣米粉，ABCD各種模式我們都排列組合一遍。

今天再看霸蠻，我們是一個比較奇怪的企業(yè)：40%的收入來自于零售，30%的收入來自于外賣，而傳統(tǒng)意義上餐飲的收入大概只占了20%-30%。

所以，當我們做B輪融資的時候，投資人問，你到底是個什么公司，我說，我是什么公司不重要，我跟你講兩個邏輯：

1、作為一個餐飲企業(yè)，我有大約70%的收入不依賴于門店產(chǎn)生，這是不是對原有門店模式的重大突破？估值高個三五倍，沒問題吧？

2、如果做一個新的快銷品牌，我們最頭疼的是什么？要將收入的20%拿出來，去做品牌投放。但我們的門店，開在北京最好的Shopping mall，六米的門頭上，寫上“霸蠻”兩個字，這不是意味著我們自己也可以免費做品牌廣告、自有免費流量入口嗎？

一般的快銷電商創(chuàng)業(yè)企業(yè)有去建100家線下連鎖店的能力嗎？這個能力可不是短時間內可以做到的。此外，作為一家線上電商企業(yè)，最頭疼的就是流量，而我們的線下店，一天就是五六百人次的交易。也就是說，每天都會有固定流量進來，我需要買流量嗎？不需要。

這就是無界餐飲——霸蠻采用“連鎖餐飲+外送O2O+電商快消零售”三位一體的方式發(fā)展，打破了餐飲行業(yè)的時空邊界及半徑。

為什么海底撈這么值錢

2019年10月17日，海底撈市值突破2000億港元。為什么海底撈這么值錢？我認為，海底撈的邏輯可能不止于火鍋，而是有更多的想象空間。

事實上，海底撈體系中，還有一家上市公司叫頤海國際，它就是做火鍋底料、方便速食這些零售產(chǎn)品的。

今天的海底撈，給你賣個自熱火鍋行不行？給你賣個生鮮牛羊肉行不行？給你賣啤酒行不行？答案都是肯定的。這樣的海底撈的想象力，遠遠大于一家火鍋餐廳，我想這也是投資人給予高估值的一部分理由，這其實就是無界餐飲。

一家千億餐飲企業(yè)的核心競爭力究竟是什么呢？——我總結為如下的飛輪效應，正如吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中所言：“為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。達到某一臨界點后，飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉動，而且不停地轉動。這就是‘飛輪效應！”

一個沒有找到自己壁壘和護城河的企業(yè)，很難誕生出偉大企業(yè)。千億餐飲企業(yè)的壁壘，我認為不會是簡單化的單一競爭要素，而一定是競爭要素重組后的飛輪組合，靠不斷正向循環(huán)的飛輪驅動。希望我們能共同努力，找到它。