老板是任命的，老大是發(fā)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的

第一天想做平臺(tái)的人基本上都沒(méi)做成

要考慮客戶是誰(shuí)，你能為他們帶來(lái)什么價(jià)值。這是定義一個(gè)新業(yè)務(wù)時(shí)首先需要考慮的問(wèn)題。定義得越具體，業(yè)務(wù)落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問(wèn)題。平臺(tái)做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心，但第一天就想做平臺(tái)的人，基本上都沒(méi)做成。

討論商業(yè)設(shè)計(jì)，需要考慮以下三方面，才能真正為企業(yè)選好賽道：

第一，必須聚焦客戶價(jià)值，同時(shí)看客戶價(jià)值的普適性有多廣。一旦入了行，一旦企業(yè)定了賽道，一旦開(kāi)足馬力往前走之后，很難換賽道。至少在一個(gè)周期里，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環(huán)保的就做環(huán)保。慢慢地，開(kāi)始有演化的可能性，但首先要明確主業(yè)。主業(yè)的客戶有多廣，取決于你在解決多少人的問(wèn)題，背后就有多少市場(chǎng)潛力。

第二，討論客戶是誰(shuí)的時(shí)候，既要明確客戶是誰(shuí)，又要明確能提供的服務(wù)和價(jià)值是什么，以及對(duì)客戶覆蓋的范圍是不是夠廣。馬云那句名言講過(guò)多次：痛點(diǎn)越大，機(jī)會(huì)越大。商業(yè)設(shè)計(jì)里找賽道，首先要對(duì)痛點(diǎn)進(jìn)行深度挖掘和研究。換句話說(shuō)，痛點(diǎn)夠不夠痛？如果只是表象的痛，解決門檻也會(huì)很低，給客戶建立不了什么核心價(jià)值。緊接著思考這些痛點(diǎn)是不是有普遍性？有沒(méi)有足夠多的人有這樣的痛苦？我能不能解決他的問(wèn)題？這是商業(yè)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵之關(guān)鍵。

第三，除了要看我和我的團(tuán)隊(duì)能不能找到不一樣的方式去解決客戶問(wèn)題——或者用技術(shù)變革，或者用商業(yè)變革，或者兩者結(jié)合，還要看市場(chǎng)上有沒(méi)有別人能解決客戶同樣的痛點(diǎn)。如果有同樣的人在解決，或者人家已經(jīng)解決了一部分，甚至解決得很好，再去做這件事情意義不大。說(shuō)白了，是不是有足夠的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。哪怕你的商業(yè)規(guī)劃、業(yè)務(wù)策略的PPT發(fā)得滿世界都是，別人雖然都聽(tīng)明白了，但不能做。這就是足夠的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

選賽道通常兩種方式：

一種是垂直整合，上下游產(chǎn)業(yè)鏈打通。做了一點(diǎn)，然后做上游和供應(yīng)鏈做到生產(chǎn)資料，下游做到市場(chǎng)終端;

另一種是水平延展。一個(gè)省做完做下一個(gè)省，一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)做完做下一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。這些都是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業(yè)的命運(yùn)。

比如，阿里把員工派去東南亞，這是典型的全球化水平延展的做法。你要考慮一些中國(guó)員工到東南亞去，他的個(gè)體命運(yùn)就會(huì)被改變，他的生活方式、小孩讀書，甚至個(gè)人發(fā)展都被改變。這樣的決定團(tuán)隊(duì)是沒(méi)法做的。

所謂“落子無(wú)悔”，一定是作為負(fù)責(zé)人的首要責(zé)任，“此時(shí)此刻、非我莫屬”。別人不可能替你做，只有一號(hào)位責(zé)無(wú)旁貸。過(guò)程之中，要在動(dòng)態(tài)中保持戰(zhàn)略定力。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，這就是為什么不僅要看自己，也要看市場(chǎng)中老的新的各種角色，大家在做什么動(dòng)作，發(fā)生什么變化，這些變化也一定會(huì)影響到我們自己的判斷，影響我們對(duì)賽道的選擇，影響我們的商業(yè)設(shè)計(jì)。

可能性格使然。在阿里內(nèi)部，我強(qiáng)調(diào)比較多的就是防止焦慮，保持戰(zhàn)略定力。選賽道也好，定義客戶痛點(diǎn)也好，尋找客戶規(guī)模也好，所有這些問(wèn)題其實(shí)不是靜態(tài)，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化、不斷演進(jìn)的過(guò)程。在此過(guò)程中，整個(gè)世界也在動(dòng)態(tài)演變，每天都在發(fā)生很多事情，這個(gè)市場(chǎng)上不只你一個(gè)人在玩，別人也在玩。如何避免受到市場(chǎng)因素的干擾或影響？怎么能夠真正找到屬于你的獨(dú)特的東西？特別重要的是戰(zhàn)略定力。

我跟我們團(tuán)隊(duì)三天兩頭敲警鐘，當(dāng)業(yè)務(wù)找不到戰(zhàn)略方向、彷徨、要討論未來(lái)突破點(diǎn)或競(jìng)爭(zhēng)等各種問(wèn)題的時(shí)候，千萬(wàn)不要寄希望以共創(chuàng)會(huì)的形式解決問(wèn)題。共創(chuàng)會(huì)不是來(lái)解決戰(zhàn)略問(wèn)題的，共創(chuàng)會(huì)是咱們不認(rèn)識(shí)，坐下來(lái)談?wù)勄笆澜裆乙郧案蛇^(guò)什么、我的經(jīng)歷、性格是什么，是讓人能夠產(chǎn)生連接的。

我原話說(shuō)得更極端——企圖通過(guò)共創(chuàng)會(huì)解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題的，是團(tuán)隊(duì)一號(hào)位無(wú)能的表現(xiàn)。如果一號(hào)位都想不清楚往哪走，怎么打？怎么選擇賽道？怎么定義用戶價(jià)值？怎么設(shè)計(jì)商業(yè)模式？而想要團(tuán)隊(duì)坐下來(lái)共創(chuàng)，憶苦思甜，討論一下前世今生，基本上聊的時(shí)候很爽，但是冷靜下來(lái)什么也沒(méi)發(fā)生。大家宣泄了情緒，沒(méi)有解決實(shí)際問(wèn)題。

實(shí)際問(wèn)題的解決，是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基于領(lǐng)導(dǎo)者的決心和遠(yuǎn)見(jiàn)。當(dāng)然這其中有沒(méi)有孤注一擲的成分？一定有。我的經(jīng)歷和體會(huì)告訴我，做一個(gè)大的決定，有一些理性成分，但離不開(kāi)最后決定企業(yè)命運(yùn)的那個(gè)選擇，也只有企業(yè)領(lǐng)軍者才能做出這樣的決定。這又是一個(gè)“落子無(wú)悔”，你做的決定關(guān)乎企業(yè)的命運(yùn)。

早年剛開(kāi)始做淘寶的時(shí)候，eBay在中國(guó)是按上傳商品數(shù)量收費(fèi)，放一個(gè)商品，不知道賣不賣得掉，一天還要付幾分錢，大家就不愿意發(fā)了。當(dāng)時(shí)馬云做了決定，凡是eBay認(rèn)為正確的，我們都反對(duì);凡是eBay認(rèn)為錯(cuò)誤的，我們都支持。

我認(rèn)為這句話是面對(duì)一個(gè)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的時(shí)候，非常好的思考方式。也許真理在少數(shù)人手里，但有的時(shí)候，你找到路就是真理，找不到路就不是真理。你要在市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手朝東，你就要往西，核心因?yàn)闁|邊這條路已經(jīng)被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下做商業(yè)設(shè)計(jì)，反過(guò)來(lái)要有一個(gè)相對(duì)論——相對(duì)于對(duì)手，你有什么差異化的策略？如果沒(méi)有差異化，你再辛苦、再努力也沒(méi)效果。你不能默認(rèn)別人比你跑得慢，別人比你懶惰，你要想別人比你更聰明、更勤奮，執(zhí)行力更強(qiáng)，想得更遠(yuǎn)，這個(gè)時(shí)候你該怎么做？

商業(yè)設(shè)計(jì)的“兩個(gè)可持續(xù)”：用戶價(jià)值和成本效率可持續(xù)

從歷史周期看，當(dāng)一個(gè)企業(yè)做了一段后，我們要考慮：隨著時(shí)間推移，隨著世界的發(fā)展，隨著技術(shù)的進(jìn)步，它定義的用戶價(jià)值是不是會(huì)趨弱，這非常有可能發(fā)生。

過(guò)程中切忌用“想當(dāng)年我多有效”來(lái)討論問(wèn)題，我經(jīng)常用這句話刺激阿里的團(tuán)隊(duì)——這個(gè)世界上，如果第一天是以解決信息不對(duì)稱性而創(chuàng)造的業(yè)務(wù)，未來(lái)終將消失。今天不是信息稀缺時(shí)代，是信息爆炸甚至過(guò)度的時(shí)代，只解決信息不對(duì)稱的業(yè)務(wù)模式終將消逝。潛臺(tái)詞是什么？消逝之前還有一個(gè)時(shí)間窗口，能夠找到機(jī)會(huì)重新定義你對(duì)客戶的價(jià)值——是重新開(kāi)張，走極端的休克療法？還是順著走，活著總比死了強(qiáng)？

業(yè)務(wù)演進(jìn)中，你要不斷挖掘客戶價(jià)值。最怕的是一直認(rèn)為，第一天做業(yè)務(wù)時(shí)的價(jià)值就是客戶價(jià)值。“業(yè)務(wù)第一天就這么做，今天還要這么做”，我個(gè)人堅(jiān)決反對(duì)這點(diǎn)。業(yè)務(wù)都是人創(chuàng)造出來(lái)的，它第一天被創(chuàng)造出來(lái)有生命力，因?yàn)榻鉀Q了客戶的一部分問(wèn)題。它今天要繼續(xù)保持生命力，就必須做新的東西。要看時(shí)間序列上，你的價(jià)值有沒(méi)有可持續(xù)性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要不停地去關(guān)注、判斷，而不是只看我創(chuàng)造的業(yè)務(wù)很好，規(guī)模很大，同比增長(zhǎng)也很好。危機(jī)就在這其中。

第二個(gè)可持續(xù)性跟燒錢相關(guān)，即成本效率的可持續(xù)性。用戶價(jià)值的可持續(xù)性，是找到客戶痛點(diǎn)，創(chuàng)造可持續(xù)的用戶價(jià)值。而要實(shí)現(xiàn)解決方案，提供服務(wù)，要看你的成本效率是不是可持續(xù)，這是大家普遍關(guān)心的問(wèn)題，也是市場(chǎng)常見(jiàn)的問(wèn)題。

我很喜歡看戰(zhàn)爭(zhēng)史。我開(kāi)玩笑說(shuō)，攻打西西里的戰(zhàn)略，難道是在某年某月某日某個(gè)地方的哪塊門板上畫出來(lái)的？它充滿偶然性，這正是我們的樂(lè)趣，也是不確定性帶來(lái)的各種可能變化。

如果你只靠虧錢拿到一個(gè)市場(chǎng)規(guī)模，再融錢繼續(xù)，這不可持續(xù)。東南亞現(xiàn)在滿地都是這樣的業(yè)務(wù)模式，各個(gè)行業(yè)都這么搞，包括國(guó)內(nèi)現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)。我每次看那些數(shù)據(jù)，真的看不懂，當(dāng)然也存在看不懂也要學(xué)習(xí)。但有很多業(yè)務(wù)，第一天你就可以知道它的未來(lái)結(jié)局，是能夠預(yù)判出來(lái)的。

我的觀點(diǎn)是，盡最大努力，最終等待命運(yùn)垂青。不能說(shuō)所有業(yè)務(wù)都是算出來(lái)的，但如果你不算，光等命運(yùn)垂青，也不行?！氨M人事、聽(tīng)天命”，這是商業(yè)設(shè)計(jì)中必須要考慮的問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)者不是萬(wàn)能的，領(lǐng)導(dǎo)者注定孤獨(dú)

你做一個(gè)企業(yè)，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一個(gè)人要去做決定的。做企業(yè)最痛苦的是，有的事沒(méi)人可商量。為什么不能？要去商量的幾個(gè)人，哥們、姐們?nèi)抢嫦嚓P(guān)方，只有你自己可以跳出來(lái)思考。

說(shuō)實(shí)話，馬云對(duì)我個(gè)人影響非常大，我從他身上看到和體會(huì)他怎么去看問(wèn)題：一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該始終面向未來(lái)。

面向未來(lái)，不僅是看未來(lái)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也看未來(lái)的問(wèn)題。我們說(shuō)的客戶痛點(diǎn)和客戶價(jià)值，不一定解決今天的問(wèn)題。相反，對(duì)未來(lái)的問(wèn)題判斷越準(zhǔn)確，越及早準(zhǔn)備，成就可能越大。這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來(lái)。你如何判斷未來(lái)這個(gè)世界的演進(jìn)，會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題，帶來(lái)什么機(jī)會(huì)？

有時(shí)候我們很容易看重現(xiàn)在的機(jī)會(huì)，包括特別在意錯(cuò)失現(xiàn)在的機(jī)會(huì)。我有個(gè)“頭班車末班車”的理論——人們講要趕上風(fēng)口：當(dāng)年無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，自動(dòng)駕駛的風(fēng)真的來(lái)了，至少在進(jìn)行或還在早期。但有些風(fēng)口已經(jīng)不是風(fēng)口了，我們已經(jīng)在風(fēng)里邊了。

一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有抓住一個(gè)大機(jī)會(huì)的時(shí)候，會(huì)集體性陷入焦慮，認(rèn)為它是命根子，不抓住它就可能被別人干趴下。但有時(shí)候跳出來(lái)看看，這世界永遠(yuǎn)是輪回，你錯(cuò)過(guò)了這趟，永遠(yuǎn)會(huì)有下一趟。能活著很重要。

不是矯情，其實(shí)每天要考慮的真的是“活著”的問(wèn)題，不是說(shuō)做大了就沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。各種新商業(yè)模式也好、創(chuàng)新也好、社會(huì)問(wèn)題也好，螢火蟲般的火點(diǎn)都可能分分鐘帶來(lái)“活著”的問(wèn)題。

活著的基礎(chǔ)上，才能等到下一個(gè)風(fēng)口的到來(lái)，并且做好坐上頭班車的準(zhǔn)備。這就是“頭班車末班車”的理論。

我們通常說(shuō)，4G來(lái)了短視頻會(huì)超過(guò)長(zhǎng)視頻，必須抓住機(jī)遇。但當(dāng)時(shí)哪幾個(gè)人堅(jiān)信短視頻一定比長(zhǎng)視頻更好？沒(méi)幾個(gè)人。從最初的各持己見(jiàn)到變成廣泛共識(shí)的時(shí)候，是最需要小心的時(shí)候。

絕望當(dāng)中都是機(jī)會(huì)，沖動(dòng)當(dāng)中都是陷阱，歷史上無(wú)數(shù)次重復(fù)這樣的過(guò)程。在此過(guò)程中，怎么把握市場(chǎng)脈搏？怎么看風(fēng)口和未來(lái)的機(jī)會(huì)？我分享一些個(gè)人體會(huì)和做法。

我非常喜歡聊天，但我話不多，基本聽(tīng)別人聊。聽(tīng)別人講有很多的輸入，所以跟我聊天挺吃虧的。我提醒自己，做事情必須有對(duì)市場(chǎng)的脈搏，這個(gè)脈搏來(lái)自于體感，這是任何人工智能數(shù)據(jù)分析，各種美妙的PPT都解決不了的。團(tuán)隊(duì)和客戶給我們的輸入，永遠(yuǎn)代替不了我們自己對(duì)市場(chǎng)的敏銳度。

春江水暖鴨先知。所有商業(yè)設(shè)計(jì)的源泉，都來(lái)自對(duì)市場(chǎng)的敏銳度。敏捷對(duì)一個(gè)組織很重要，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也至關(guān)重要。你有沒(méi)有敏銳度和敏捷度，能不能洞察市場(chǎng)的反應(yīng)變化，哪怕是一些微妙變化。這是一個(gè)企業(yè)保持獨(dú)特生命力的源泉。

今天阿里那么大，我又在掌勺，要保持一個(gè)獨(dú)特的方法去傾聽(tīng)和了解市場(chǎng)。不是為了挑毛病，而是找感覺(jué)。有時(shí)團(tuán)隊(duì)也會(huì)給我很多輸入，這時(shí)候我的做法就是要反著聽(tīng)。

最近我講，PPT是數(shù)字時(shí)代的八股文。同樣要表達(dá)一個(gè)內(nèi)容，用PPT的方式，無(wú)論你是什么樣的高手，花的時(shí)間比寫下來(lái)講出來(lái)要多很多倍。我有個(gè)習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)和我交流，開(kāi)會(huì)前PPT發(fā)到釘釘給我，然后他們開(kāi)始講。我是倒過(guò)來(lái)看PPT，看最后一頁(yè)寫什么，一般是他需要的幫助，前面都是成績(jī)。難得見(jiàn)老板，還不讓人顯擺，看看有多努力，多有成就。團(tuán)隊(duì)難得見(jiàn)我一次，他也肯定有所希望。

這是人性，不是說(shuō)把這些全砍掉，要尊重人性。我們都是從小朋友做起的，從練習(xí)生出身的，老板就是高高在上。盡管有的老板發(fā)自內(nèi)心說(shuō)我不是你老板，我們是一樣的，但員工并不這么想。員工覺(jué)得我好不容易跟你有次見(jiàn)面機(jī)會(huì)，我得讓你記住我，這是最樸素的人性。他能讓你記住他，這就是他很大的成就了，他最惦記你幫他解決了什么問(wèn)題?；旧蠄F(tuán)隊(duì)開(kāi)始講五分鐘、十分鐘，PPT我就都翻完了。

不同的人做法不同，很難說(shuō)好壞。我的做法是耐著性子聽(tīng)他講，除非萬(wàn)不得已去打斷。為什么會(huì)迅速看完？其實(shí)你是在看他沒(méi)講，甚至沒(méi)寫的東西。大概有個(gè)概念后，最重要的不是他跟你講了什么，而是他沒(méi)跟你講什么。

很多時(shí)候就是這樣，一群好人，只講他愿意讓你聽(tīng)的話，最后你感受很差。他只表述了一個(gè)他想讓你知道的世界，而真實(shí)世界更立體廣闊。他沒(méi)講的才是最重要的東西，甚至，沒(méi)講的跟他講的東西合在一起，才是最重要的。語(yǔ)言最奇妙的是，一句話可以用不同方法表達(dá)，在不同語(yǔ)境來(lái)表達(dá)，會(huì)產(chǎn)生不一樣的效果。

一些人說(shuō)，逍遙子你一看就是思考力很嚴(yán)謹(jǐn)、很縝密。其實(shí)最難的，就是把一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜烁愠刹粐?yán)謹(jǐn)，這是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有邏輯，但是你必須要放棄一些邏輯，或者說(shuō)，有些時(shí)候你大膽預(yù)見(jiàn)到這件事情干了以后，也許就是個(gè)悲劇，但是你還是讓它發(fā)生。

有多種原因，一要培養(yǎng)人。就跟小孩一樣，火是燙手的，小孩還是要碰，你讓他碰過(guò)一次，他不會(huì)碰第二次。第二，面對(duì)很多不同意見(jiàn)，有時(shí)候你要付出一些代價(jià)，讓一些不確定性變成確定性。針對(duì)不確定性的不同意見(jiàn)，就會(huì)變成確定性的一致意見(jiàn)。

這句話有點(diǎn)拗口，當(dāng)有不確定性的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部上上下下、前后左右會(huì)有很多觀點(diǎn)，你也有觀點(diǎn)，不管你有多自信，你有多想，都說(shuō)服不了別人。唯一的方法，是讓這件事情發(fā)生，發(fā)生完了，所有人就會(huì)達(dá)成共識(shí)。

要給商業(yè)設(shè)計(jì)的演化留白，要給它一些自然演化的空間，給它一些團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的空間。你要相信你的團(tuán)隊(duì)，相信這個(gè)市場(chǎng)。我們不是萬(wàn)能的，不可能把所有問(wèn)題都想到，要給市場(chǎng)留下一點(diǎn)空間，讓它自然演進(jìn)。

世界的發(fā)展不是靠策劃出來(lái)的。最終，經(jīng)營(yíng)和管理永遠(yuǎn)是“科學(xué)+藝術(shù)”。留白是一種藝術(shù)，它必須給客觀世界留一些空間。

大概10年前，當(dāng)時(shí)我剛剛轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)沒(méi)多久，很多人問(wèn)我，做財(cái)務(wù)和做業(yè)務(wù)最大不同是什么？?我說(shuō)最大的不同是你要敢做不完美的決定。

做業(yè)務(wù)一定要敢于做不完美的決定，不完美的決定背后是取舍。這是我們?cè)谏虡I(yè)設(shè)計(jì)里最難的東西。團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有辦法做取舍的。從戰(zhàn)略上“既要又要”永遠(yuǎn)是對(duì)的，一到戰(zhàn)役組織策略和策略安排執(zhí)行上，如果“既要又要還要”，一定是錯(cuò)的。

一個(gè)高級(jí)指揮員最重要的事情，是真正能夠給下面非常簡(jiǎn)單的方向和決定，又能把下面的不同方向和決定組合起來(lái)，讓他們的不同方向和決定發(fā)生化學(xué)反應(yīng)后，達(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)。

生產(chǎn)關(guān)系不對(duì)再好的商業(yè)設(shè)計(jì)都是空中樓閣

任何生產(chǎn)力的創(chuàng)造，回到商業(yè)基本原理，都離不開(kāi)生產(chǎn)關(guān)系。合適的生產(chǎn)關(guān)系會(huì)激發(fā)和創(chuàng)造生產(chǎn)力，反過(guò)來(lái)再好的戰(zhàn)略途徑、業(yè)務(wù)策略、競(jìng)爭(zhēng)打法，最終如果生產(chǎn)關(guān)系不對(duì)，基本都是空中樓閣。

在阿里，我們旗幟鮮明地號(hào)召大家要協(xié)同，但我認(rèn)為，絕大多數(shù)的協(xié)同問(wèn)題不是態(tài)度問(wèn)題，不是團(tuán)隊(duì)愿不愿意協(xié)同，而是生產(chǎn)關(guān)系到?jīng)]到位。要在一個(gè)扭曲的生產(chǎn)關(guān)系下，希望大家一起合作，本身就違反人性。

討論生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)中就是組織設(shè)計(jì)。在一個(gè)戰(zhàn)略方向明確、賽道選擇明確，要進(jìn)行陣型排布的時(shí)候，要考慮這個(gè)企業(yè)處于什么階段，要解決的主要問(wèn)題和主要矛盾是什么。從大的層面來(lái)講，組織設(shè)計(jì)解決的主要矛盾是突破的問(wèn)題，還是整體效率的問(wèn)題？?jī)烧卟煌?/p>

兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。組織怎么排，組織設(shè)計(jì)怎么做，本質(zhì)反映了企業(yè)在特定階段要解決的特定問(wèn)題;從現(xiàn)在更好地走向下一步，走向未來(lái)，如何做好鋪路石。這里叫“下一步”，而不是廣義的未來(lái)。為什么？因?yàn)榻M織可以調(diào)整，當(dāng)你既定戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到，發(fā)覺(jué)原來(lái)的設(shè)計(jì)成為走向下一步未來(lái)的瓶頸時(shí)，就到了該調(diào)組織的時(shí)候。

阿里這幾年，特別2015年我當(dāng)CEO后，每年雙十一之后，就是我們調(diào)組織的時(shí)候。我們要確保全阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體能“一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗”，實(shí)現(xiàn)更加完美的戰(zhàn)略一體化。

經(jīng)營(yíng)核心是突破，管理核心是效率

“經(jīng)營(yíng)”和“管理”是兩件事。經(jīng)營(yíng)核心是突破。用盒馬舉例，它能滿足基本需求，又不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，給用戶帶來(lái)意想不到的驚喜，這是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

管理是效率問(wèn)題。組織運(yùn)行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有全國(guó)性的組織，地區(qū)性的組織、分公司、城市，層層下去能不能管住，這些統(tǒng)稱為管理問(wèn)題。

經(jīng)營(yíng)和管理問(wèn)題都有特定階段的特征。兩個(gè)問(wèn)題的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板決定的。你有再好的想法，再好的商品創(chuàng)新，管理不好，企業(yè)也是一團(tuán)糟，但在特定階段，作為一號(hào)位，要對(duì)大局有判斷。組織設(shè)計(jì)中，如何考慮階段性的焦點(diǎn)問(wèn)題和當(dāng)前首要矛盾，或者說(shuō)在經(jīng)營(yíng)和管理上要解決什么具體問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)和管理之間如何微妙地動(dòng)態(tài)平衡，是向左偏一點(diǎn)還是向右偏一點(diǎn)。

動(dòng)態(tài)平衡最重要。任何企業(yè)不論大小一號(hào)位，任何左傾和右傾，哪怕只有五度，在一線就是180度大轉(zhuǎn)彎。我們講任何問(wèn)題，只要態(tài)度上有鮮明表達(dá)，哪怕隨口說(shuō)的，也很容易被斷章取義。

組織設(shè)計(jì)核心就是幾個(gè)關(guān)鍵字——縱或者橫、分或者合。通常來(lái)講，縱和分是對(duì)應(yīng)的。什么時(shí)候縱向，團(tuán)隊(duì)需要單兵突進(jìn)的時(shí)候，需要打開(kāi)一條血路，拓展一個(gè)市場(chǎng)，就需要組織敏捷、快速推進(jìn)，甚至不惜犯錯(cuò)和損耗。有的時(shí)候單純的管理者很容易把效率損耗看成天大的問(wèn)題，這也是我不斷提醒自己的，因?yàn)槲冶尘笆荂FO。我一直在想，馬云以前講CFO不能干CEO，他的道理是什么？他到今天還是堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)，只不過(guò)說(shuō)張勇是個(gè)例外。他一定是有道理的，所以任何東西不能絕對(duì)。

管理是個(gè)保健因子，沒(méi)有管理不行、沒(méi)有效率不行，人浮于事不行，重復(fù)崗位設(shè)計(jì)不行，但它不是一個(gè)激勵(lì)因子，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造未來(lái)，靠管，把燈都關(guān)上是不行的;考勤再嚴(yán)格，也考不出一個(gè)面向未來(lái)的企業(yè)。工廠化管理容易把人管成機(jī)器，管成零件?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不是這樣，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)也不是這樣，管理哲學(xué)上要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，而不是把人變成機(jī)器。

怎么把握縱和橫、分和合？縱的時(shí)候，業(yè)務(wù)要突破，要快速、鋒利，橫的怎么樣都不能鋒利，只會(huì)敦實(shí)厚重。馬步扎得穩(wěn)，但要鋒利，一定是縱來(lái)得好。企業(yè)最終都會(huì)有很多職能性設(shè)計(jì)，是放在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，還是做成共享，也就是我們叫的中臺(tái)？

要分清當(dāng)前主要矛盾，沒(méi)有任何人可以替我做決定，我會(huì)反復(fù)考慮這些問(wèn)題。這些問(wèn)題都是在日常通過(guò)不斷觀察各種現(xiàn)象、情況，最后你發(fā)覺(jué)不動(dòng)不行，必須做個(gè)選擇。

做取舍的過(guò)程也是建立消費(fèi)信用的過(guò)程

中臺(tái)是阿里非常獨(dú)特的戰(zhàn)略。在獨(dú)立業(yè)務(wù)拓展期、突破期，一定用獨(dú)立團(tuán)、獨(dú)立師、獨(dú)立旅建制來(lái)做。反過(guò)來(lái)，管理到一定階段，出現(xiàn)太多獨(dú)立師、獨(dú)立旅，大家各自建小煤窯，每個(gè)人都覺(jué)得自己能夠建成現(xiàn)代化的煤炭產(chǎn)業(yè)。這時(shí)候要關(guān)停并轉(zhuǎn)、要合并同類項(xiàng)。

如果第一天奔著平臺(tái)來(lái)創(chuàng)業(yè)，基本上都是死。同樣，如果一個(gè)企業(yè)奔著中臺(tái)做中臺(tái)，也是死。所有平臺(tái)都是從實(shí)戰(zhàn)中打出來(lái)的，沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)中的經(jīng)歷和建設(shè)，你都不知道客戶需求是什么。憑什么說(shuō)我是上帝，能夠?yàn)樗腥朔?wù)，這是不可能的。

做得好的中臺(tái)都是依托一個(gè)大業(yè)務(wù)，就是這個(gè)業(yè)務(wù)的一部分，做著做著，我們發(fā)覺(jué)它已經(jīng)足夠茁壯，而且能支持其他業(yè)務(wù)場(chǎng)景，我們把它中臺(tái)化。中臺(tái)是沉淀出來(lái)的，不是從底下長(zhǎng)起來(lái)的。底下長(zhǎng)不起來(lái)中臺(tái)。

我強(qiáng)烈建議大家看一下自己的組織。一號(hào)位最難的一點(diǎn)是，既是商業(yè)架構(gòu)師，又是技術(shù)架構(gòu)師，這對(duì)于人的綜合要求太高了。我肯定不是技術(shù)架構(gòu)師，我可能成為一個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)師，但一個(gè)企業(yè)最終是一個(gè)好的商業(yè)架構(gòu)師和一個(gè)心靈相通的技術(shù)架構(gòu)師呼應(yīng)合一，這跟職位和匯報(bào)關(guān)系無(wú)關(guān)。

橫過(guò)來(lái)就是當(dāng)出現(xiàn)多業(yè)務(wù)發(fā)展，中間越來(lái)越雷同，你需要進(jìn)行抽象沉淀，并通過(guò)抽象沉淀以后的平臺(tái)或中臺(tái)，來(lái)支撐一部分新業(yè)務(wù)發(fā)展，支撐里面的局部模塊，這是我自己體會(huì)的縱和橫、分和合的過(guò)程。

天下分久必合、合久必分，做企業(yè)也一樣，分分合合。這是馬云的原話，我最早聽(tīng)沒(méi)有感觸，現(xiàn)在有了心靈感應(yīng)。最終就是搭積木一樣，合久了就分開(kāi)，分久了就合起來(lái)。

排陣型離不開(kāi)一個(gè)關(guān)鍵因素——人。我是個(gè)深度足球迷，我最喜歡的球隊(duì)或教練，都是因地制宜變化陣型。有些教練到哪兒都踢352，或者4231，而有些教練則是到了球隊(duì)，先看有什么菜，再?zèng)Q定排什么陣型。

企業(yè)管理和組織設(shè)計(jì)與足球排陣一樣。我們永遠(yuǎn)面臨的是在特定歷史階段，看有沒(méi)有合適的人。沒(méi)有合適的人是常態(tài)，完全合適非常難，永遠(yuǎn)要根據(jù)手里有幾張牌來(lái)布局。這當(dāng)中一定根據(jù)你有的“將”來(lái)排布。

真正的業(yè)務(wù)一號(hào)位，一定是在高度的不確定性當(dāng)中去尋找確定性。不確定性是最大的確定性。怎么從各種現(xiàn)象表現(xiàn)，來(lái)看這個(gè)人是否有主將特質(zhì)。最普通的一點(diǎn)，這個(gè)人要有觀點(diǎn)。

我們開(kāi)會(huì)討論一件事，只要位置比較高的人說(shuō)了后，這個(gè)事情就變此人定了調(diào)，基本上團(tuán)隊(duì)就朝那邊走了。

這是人性。在一個(gè)快速發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)務(wù)里，最怕人沒(méi)觀點(diǎn)，并且不能堅(jiān)持和捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。這樣的人幾乎不可能成為主將，他只是個(gè)管理者。

經(jīng)營(yíng)和管理是兩件事，他也許是好的一個(gè)管家，這在企業(yè)里也需要。一個(gè)企業(yè)做得好，也需要一些管家型的人物，但業(yè)務(wù)要有突破，一定要有主將。

對(duì)所有企業(yè)一號(hào)位來(lái)講，最重要的時(shí)間要花在選人上，其實(shí)就是定戰(zhàn)略、定組織、選主將，這幾件事情決定了企業(yè)的命運(yùn)。

要通過(guò)合適的方式去傾聽(tīng)這個(gè)人的思考。要看這個(gè)人正不正，再聰明的人，如果心術(shù)不正，在任何企業(yè)都會(huì)引發(fā)災(zāi)難。

一個(gè)沒(méi)有取舍的主將和組織很難做好，必須在“既要又要還要”下面，在戰(zhàn)略思想下面，承受巨大的痛苦、壓力和挑戰(zhàn)，做關(guān)鍵取舍。做取舍的過(guò)程，也是建立信用和消費(fèi)信用的過(guò)程。你做對(duì)了，就建立了信用;老做錯(cuò)，錯(cuò)兩次、三次以后，就沒(méi)有人信你了。

一旦決定，就要堅(jiān)持。最怕來(lái)回折騰，最消耗、最沒(méi)有成果，而且最讓團(tuán)隊(duì)崩潰。產(chǎn)業(yè)終局一定不是一段路可以走到的，我的工作就是在產(chǎn)業(yè)終局和現(xiàn)在之間，找到一條歪歪斜斜的路，今天偏五度，后天要往回調(diào)十度，那邊有個(gè)坑要跨過(guò)去，有時(shí)要背道而馳。

業(yè)務(wù)1號(hào)位要有殺伐決斷、影響力和氣質(zhì)

組織陣型最后還是回到人。

作為業(yè)務(wù)一號(hào)位，他的觀點(diǎn)、殺伐決斷，他的影響力和氣質(zhì)很關(guān)鍵。有些東西是天生的，只不過(guò)需要被激發(fā)。現(xiàn)在，包括馬云、彭蕾跟我開(kāi)玩笑，說(shuō)你跟以前不一樣，沒(méi)想到你是這么一個(gè)人。人是靠被激發(fā)出來(lái)的，到那個(gè)位置上，你自然調(diào)動(dòng)所有潛能去做一件事。

一號(hào)位需要的特質(zhì)是決斷和擔(dān)當(dāng)，這非常重要。因?yàn)槲覀兠鎸?duì)高度的不確定性。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，我把它總結(jié)為三句話：第一，敢做別人不敢做的決定;第二，承擔(dān)不能讓團(tuán)隊(duì)承擔(dān)、團(tuán)隊(duì)也承擔(dān)不起的責(zé)任;第三，搞定團(tuán)隊(duì)搞定不了的資源。

前面兩個(gè)大家都容易想到，肯定要做決定、擔(dān)責(zé)任，但如果只有這兩個(gè)，你不幫團(tuán)隊(duì)解決一些實(shí)際問(wèn)題也沒(méi)用。但怎么干，要有條件、技術(shù)資源、人的資源和錢的資源。所以搞定一些資源，這是必須的。

反過(guò)來(lái)，如果跟團(tuán)隊(duì)有共同的戰(zhàn)斗、經(jīng)歷、體驗(yàn)，才能看出在團(tuán)隊(duì)眼中，這個(gè)人只是你的老板還是你的老大。

我認(rèn)為，老大是正向描述。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有老大的感覺(jué)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有真正的凝聚力。老板是任命的，老大是發(fā)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的。

我經(jīng)常問(wèn)自己，到底大家認(rèn)我這個(gè)人，還是認(rèn)我的官銜？人要有自知之明，我當(dāng)然希望認(rèn)我這個(gè)人。我也理解過(guò)程中，如果沒(méi)有親密接觸、沒(méi)有共同經(jīng)歷戰(zhàn)斗，可能認(rèn)的就是官銜。但一個(gè)組織要健康發(fā)展，就要能榮辱與共，共同戰(zhàn)斗，成為戰(zhàn)友。

錦上添花容易，雪中送炭最難。真到抉擇時(shí)刻，能不能同舟共濟(jì)，真的到企業(yè)有危難的時(shí)候，才知道什么是真正的友誼和支持。

阿里有一句話叫“因?yàn)樾湃?、所以?jiǎn)單”。信任是很高階段的事情，首先人要互相認(rèn)識(shí)、熟悉，有很多交往，經(jīng)歷一些事情，慢慢累積一些信任。你沒(méi)有辦法要求兩個(gè)不認(rèn)識(shí)的人因?yàn)樾湃?、所以?jiǎn)單。

碰到問(wèn)題的時(shí)候，你敢不敢首先相信別人，哪怕有時(shí)候會(huì)被騙，哪怕有時(shí)候不順利，但是你愿不愿意做這件事情，這是企業(yè)的DNA，也是阿里的DNA。