總分模式下基于目標(biāo)利潤(rùn)的全面預(yù)算管理實(shí)踐

文| 楊 芳

全面預(yù)算管理理論概述

全面預(yù)算管理的含義與特點(diǎn)

1.全面預(yù)算管理的含義。

所謂全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，對(duì)整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全面的預(yù)算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整預(yù)算來建立一種管理控制體系，以使整個(gè)企業(yè)的組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理的軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。它對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流進(jìn)行全面的整合，是集計(jì)劃、控制、考核為一體的系統(tǒng)化管理工程。它的基本任務(wù)，一是確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并組織實(shí)施，二是為績(jī)效考核提供依據(jù)，調(diào)動(dòng)各層級(jí)的積極性，三是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.全面預(yù)算管理的特點(diǎn)。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。（1）全員性?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì)算賬，建立“成本”、“效益”意識(shí)?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。（2）全額性?！叭~”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是業(yè)務(wù)預(yù)算。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上形成的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表，才能合理預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動(dòng)結(jié)合起來以達(dá)到有效控制，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（3）全程性?！叭獭笔侵割A(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。會(huì)計(jì)核算過程同時(shí)也就是預(yù)算的執(zhí)行過程，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何異?，F(xiàn)象都應(yīng)該通過會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)問題或預(yù)算目標(biāo)問題，并通過預(yù)算的考核和評(píng)價(jià)制度，有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照預(yù)期的計(jì)劃進(jìn)行。

全面預(yù)算管理在株洲分公司的應(yīng)用

自長(zhǎng)江公司成立以來，株洲分公司一直按照 “成本費(fèi)用中心”定位進(jìn)行管理，管理的重心主要是將成本費(fèi)用控制在總部下達(dá)的預(yù)算額度范圍內(nèi)。2018年，公司總部為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)，激發(fā)公司總分兩級(jí)經(jīng)營(yíng)積極性，決定實(shí)行以目標(biāo)利潤(rùn)為責(zé)任的管理模式。為適應(yīng)公司管控模式變化，分公司建立了基于總部目標(biāo)利潤(rùn)方案的分公司全面預(yù)算管理體系，使全面預(yù)算管理成為保障分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要手段。

轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)總分管理模式新變化

通過深入解讀管理體系變化，對(duì)比“成本費(fèi)用中心”和“目標(biāo)利潤(rùn)中心”兩種管理模式下管理職責(zé)的不同之處，結(jié)合分公司管理現(xiàn)狀深入進(jìn)行分析、討論，整理出“目標(biāo)利潤(rùn)中心”模式下分公司管理控制項(xiàng)點(diǎn)。通過多種途徑廣泛宣傳，轉(zhuǎn)變觀念，讓實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)利潤(rùn)”的理念深入人心，為全面預(yù)算管理的“全員性”打下基礎(chǔ)。

構(gòu)建基于總部目標(biāo)利潤(rùn)方案的具有分公司特色的全面預(yù)算管理體系

根據(jù)新的管控模式，通過下達(dá)分公司《全面預(yù)算管理辦法》，對(duì)建立分公司戰(zhàn)略、計(jì)劃、編制、執(zhí)行、控制、考核一體化的全面預(yù)算管理體系做出具體要求，從制度上保障全面預(yù)算管理工作的順利實(shí)施。

1.建立有效的預(yù)算管理組織體系。要做好全面預(yù)算管理工作，首先必須建立有效的預(yù)算管理組織體系。分公司全面預(yù)算組織體系包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算管理辦公室成員部門、預(yù)算業(yè)務(wù)執(zhí)行部門等。其中：預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作，預(yù)算管理辦公室主任由分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)分公司全面預(yù)算管理工作，審核分公司全面預(yù)算方案和預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；成員部門包括預(yù)算管理相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)執(zhí)行部門。預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)處，成員部門的主要負(fù)責(zé)人為相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的第一責(zé)任人，成員部門指定專人參與預(yù)算的日常管理工作。它是具有分公司特色的全面預(yù)算管理“全員性”的具體體現(xiàn)。

2.編制分公司全面預(yù)算報(bào)表。分公司全面預(yù)算按預(yù)算周期分為年度預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算，年度預(yù)算按會(huì)計(jì)年度編制，滾動(dòng)預(yù)算按季（月）編制。年度預(yù)算的編制按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡”的原則進(jìn)行。為確保預(yù)算編制質(zhì)量，各業(yè)務(wù)部門在編制基礎(chǔ)預(yù)算前，應(yīng)注意做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，即審定各種標(biāo)準(zhǔn)耗用量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格指標(biāo)，確定各種費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等。主要內(nèi)容包括銷售（收入）預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、薪酬預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算五大模塊，由這五部分預(yù)算環(huán)環(huán)相扣，結(jié)果形成目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算。它是具有分公司特色的全面預(yù)算管理“全額性”的具體體現(xiàn)。

其中：（1）銷售預(yù)算分解到業(yè)務(wù)板塊（統(tǒng)銷或分公司自攬）以及產(chǎn)品品種，分別由分公司生產(chǎn)采購(gòu)處和新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)編制，內(nèi)容包括預(yù)計(jì)產(chǎn)量、銷量、價(jià)格、交貨期、回款期以及相應(yīng)的分析資料。（2）產(chǎn)品成本預(yù)算主要是預(yù)算期內(nèi)銷售產(chǎn)品的物耗成本預(yù)算，由財(cái)務(wù)處與工藝處聯(lián)合編制。產(chǎn)品物耗成本項(xiàng)目包括原材料（含加工費(fèi)）、動(dòng)能、廢品損失等。（3）費(fèi)用預(yù)算包括管理費(fèi)用、制造費(fèi)用預(yù)算，由財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)按《株洲分公司費(fèi)用預(yù)算管理辦法》組織編制。（4）薪酬預(yù)算由人事勞資處根據(jù)總部下達(dá)的目標(biāo)薪酬專項(xiàng)管理辦法編制。薪酬預(yù)算編制按員工工作崗位類別，分直接人工、制造費(fèi)用、管理人員工資及附加費(fèi)等進(jìn)行編制。（5）營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算由財(cái)務(wù)處參照總部下達(dá)目標(biāo)值為參照編制分公司預(yù)算。（6）分公司全面預(yù)算報(bào)表由財(cái)務(wù)處匯總編制。

3.全面預(yù)算的執(zhí)行與控制。分公司全面預(yù)算的有效實(shí)施，必須充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任部門的積極性，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，形成預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任體系，保證預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和效果，充分體現(xiàn)全面預(yù)算管理的“全程性”。全面預(yù)算執(zhí)行與控制的具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。

（1）全面預(yù)算的分解。首先將經(jīng)分公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的全面預(yù)算分解為部門預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標(biāo)同，同時(shí)要求各預(yù)算歸口管理部門將主要預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，按照橫向到邊、縱向到底的原則落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和崗位，形成全員、全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。將全面預(yù)算管理與分公司績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，優(yōu)化分公司財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)體系，設(shè)置與目標(biāo)利潤(rùn)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。改變物料消耗以車間控制為主的模式，下達(dá)以產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率為基礎(chǔ)的目標(biāo)物耗成本指標(biāo)，挖掘工藝設(shè)計(jì)潛力，降低采購(gòu)成本，從源頭上控制物耗成本水平；全面梳理成本指標(biāo)、從緊制訂車間產(chǎn)品目標(biāo)成本指標(biāo)，將全面預(yù)算管理與各職能部室、車間、班組工資績(jī)效收入緊密掛鉤，嚴(yán)格預(yù)算績(jī)效考核。（2）全面預(yù)算的執(zhí)行與控制。分公司全面預(yù)算的執(zhí)行更加重視過程控制。預(yù)算編制、審批時(shí)，要嚴(yán)格按照預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核、審批，不符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的，堅(jiān)決不予審批，做好預(yù)算的“事前控制”；在預(yù)算執(zhí)行過程中及時(shí)將有超額傾向的預(yù)算項(xiàng)目在辦公平臺(tái)公示，對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行警示，做好“事中控制”；按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月度滾動(dòng)預(yù)算，建立分公司預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，及時(shí)反饋預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、差異，采取措施，不斷改進(jìn)，做好“事后控制”。通過向公司總部報(bào)告分公司季度預(yù)算執(zhí)行情況分析的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)與總部相關(guān)部門溝通，對(duì)分公司完成總部下達(dá)給分公司目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算情況與總部達(dá)成一致意見。通過一系列的措施，真正建立起總分管控模式下基于目標(biāo)利潤(rùn)的全面預(yù)算管理的全方位管控體系。（3）已經(jīng)下達(dá)的公司全面預(yù)算指標(biāo)，原則上不予調(diào)整。但公司由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化時(shí)，可按規(guī)定的程序申請(qǐng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。如當(dāng)年6月份，公司總部根據(jù)下半年基本確定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，對(duì)分公司目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整（在年初預(yù)算的基礎(chǔ)上提高10%）。分公司預(yù)算管理辦公室組織將相關(guān)指標(biāo)分解到分公司各職能部門，并督促相關(guān)部門制訂措施，確保目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.全面預(yù)算的分析與考核。分公司全面預(yù)算的分析工作，首先是通過分公司月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，財(cái)務(wù)處按月對(duì)分公司目標(biāo)利潤(rùn)完成情況進(jìn)行分析；其次，分公司《全面預(yù)算管理辦法》規(guī)定，每季度結(jié)束后10日之前，各預(yù)算歸口管理部門編制專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行分析，財(cái)務(wù)處匯總提出分公司全面預(yù)算執(zhí)行情況季度分析報(bào)告，報(bào)公司綜合副總經(jīng)理，及時(shí)對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，指導(dǎo)下一步的預(yù)算按時(shí)執(zhí)行。如果上月預(yù)算完成的情況在執(zhí)行中出現(xiàn)差別，應(yīng)該立即找到原因進(jìn)行改正，分析原因提出對(duì)策，以此達(dá)到循環(huán)的良好性。

（1）新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部每季度對(duì)新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品（含車間自攬）銷售預(yù)算進(jìn)行更新，并對(duì)合同簽約情況與總體預(yù)算指標(biāo)的銷售數(shù)量進(jìn)行比較；對(duì)合同履約情況、最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等進(jìn)行分析。（2）生產(chǎn)采購(gòu)處每季度對(duì)統(tǒng)銷產(chǎn)品銷售預(yù)算進(jìn)行更新，并對(duì)公司實(shí)際生產(chǎn)完成情況與季度生產(chǎn)計(jì)劃、合同要求的交貨期進(jìn)行對(duì)比分析，實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度與年度生產(chǎn)預(yù)算對(duì)比分析，原材料及主要配件采購(gòu)價(jià)格分析等。（3）人事勞資處每季度分析員工結(jié)構(gòu)和工資總額變化及工資附加費(fèi)用及勞動(dòng)生產(chǎn)率等相關(guān)數(shù)據(jù)。（4）財(cái)務(wù)處每季度分析成本、費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，在以上各部門提供數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，并與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較，測(cè)算各種指標(biāo)發(fā)生的均衡性與合理性。針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，提出相應(yīng)解決措施或建議，有效防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(5)全面預(yù)算指標(biāo)均納入分公司績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行考核。

全面預(yù)算管理在株洲分公司的應(yīng)用效果

2018年，株洲分公司基于目標(biāo)利潤(rùn)的全面預(yù)算管理體系已經(jīng)搭建，并在運(yùn)行過程中穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)總部下達(dá)分公司的目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)。

1.分公司目標(biāo)利潤(rùn)管理理念已深入大部分員工心中，對(duì)分公司關(guān)注的管理角度從單純地只考慮成本、費(fèi)用的預(yù)算控制延伸到與目標(biāo)利潤(rùn)相關(guān)的各個(gè)項(xiàng)點(diǎn)。

2.分公司各部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理運(yùn)用編制過程使分公司各部門可以更進(jìn)一步的了解本部門與分公司整體及與其他部門的關(guān)系，促進(jìn)各部門之間的交流，調(diào)動(dòng)各部門積極性，以此減少因?yàn)樨?zé)任不明確而造成的矛盾。總體來說，全面預(yù)算管理通過處理各部門的關(guān)系、調(diào)節(jié)各部門的內(nèi)部矛盾使得分公司的內(nèi)部資源發(fā)揮到最大的功能。

3.促進(jìn)分公司目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。2018年，通過各部門共同努力，分公司收入和目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)了公司總部下達(dá)的預(yù)算要求，為分公司實(shí)現(xiàn)全面目標(biāo)利潤(rùn)提質(zhì)增效目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。