淺談企業(yè)職能部門績效考核存在的問題及應(yīng)對策略

白靜偉

（1.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院在職人員高級課程研修班學(xué)員，北京 100029；2.遷安中化煤化工有限責(zé)任公司，河北 遷安 064404）

企業(yè)的部門績效考核是評價企業(yè)內(nèi)部各部門業(yè)績的重要手段，在企業(yè)中應(yīng)用廣泛，但每個部門的工作內(nèi)容、工作目標(biāo)存在很大差異，績效考核側(cè)重點(diǎn)也會各不相同，而職能部門因其工作特性，在績效考核過程中，要想取得較好的考核效果更加困難。

1 職能部門績效考核存在的問題

職能部門是為核心業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)和支持的部門。如企業(yè)中的常見的財(cái)務(wù)部、人力資源部、企管部、黨群工作部等部門都屬于職能部門。而生產(chǎn)部門、銷售部門等則屬于業(yè)務(wù)部門，與企業(yè)的盈利能力直接關(guān)聯(lián)。由于職能部門工作的特點(diǎn)，考核指標(biāo)難以量化、考核數(shù)據(jù)難以獲取、部門績效難以評價等問題普遍存在于績效考核過程中，由于這些問題的存在，往往使職能部門的考核流于形式，考核結(jié)果難以讓人信服，難以取得較好的激勵效果[1]。

2 職能部門工作特點(diǎn)及考核難點(diǎn)

2.1 工作內(nèi)容大多為事務(wù)性工作，工作難以量化

職能部門主要工作是為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，對業(yè)務(wù)部門實(shí)施管理和監(jiān)督，這類工作多為事務(wù)性工作，難以對其進(jìn)行定量評價。在績效考核實(shí)踐中，對職能部門考核指標(biāo)往往是定性的，這就造成在實(shí)際操作中有很大的隨意性，因此，也常常招致被考核部門或被考核人的批評。

要進(jìn)行合理有效的績效考核，制定明確清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)成為進(jìn)行有效績效考核的首要任務(wù)。由于職能部門的工作范圍、目標(biāo)及性質(zhì)各不相同，制定能夠量化的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)存在很大的困難。業(yè)務(wù)部門的工作基本都可以量化，制定考核標(biāo)準(zhǔn)相對來說比較容易，如考核銷售部門時，可以以銷售量、售價與顧客滿意度等作為指標(biāo)，這些指標(biāo)都可以量化，讓人一目了然。

但是，職能部門的工作難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)就很難制定。如人力資源部門員工招聘數(shù)量就很難量化，不能以考核期內(nèi)招聘多少員工來考核，因?yàn)槟苷衅付嗌賳T工，首先要看需要不需要招聘員工，是不以部門的意志為轉(zhuǎn)移的，同樣，其他職能部門也類似，甚至工作量都不是自己能夠決定的。職能部門的工作往往在工作范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，可以自主安排，不需要每項(xiàng)工作都要由上級來安排和決定，職能部門的工作有一定的自主性，工作量有一定的彈性。

由上述可知，職能部門工作的性質(zhì)決定了其考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)難以量化。

2.2 工作過程多為程序化工作，工作業(yè)績難以評價

職能部門工作多為程序化工作，其工作流程一般要遵循一定的工作流程，工作有一定的過程性，其業(yè)績往往要借助業(yè)務(wù)部門的業(yè)績才得到間接體現(xiàn)，難以直接評價。舉例來說，如企業(yè)要擴(kuò)大生產(chǎn)，必須要招聘一些工人并對其進(jìn)行培訓(xùn)，使其具備生產(chǎn)所需要的工作技能，這樣才能保證擴(kuò)大生產(chǎn)這項(xiàng)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，人力資源部門的工作成果可以通過產(chǎn)量的提高得以體現(xiàn)，但卻難以劃分提高產(chǎn)量中人力資源部門工作貢獻(xiàn)所占的比重。

2.3 工作成果多為潛移默化，難以與企業(yè)效益直接掛鉤

作為對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的部門，職能部門的工作與企業(yè)效益相關(guān)性較差。雖然職能部門的工作成果可以影響企業(yè)效益，但這種影響沒有直接的關(guān)聯(lián)性，難以一目了然地看到這種聯(lián)系。因此，越是提供服務(wù)和支持的部門，越難以合理地設(shè)定考核指標(biāo)。

2.4 工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，使不同部門之間的績效難以比較

在一個企業(yè)內(nèi)，職能部門之間的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容完全不同，人力資源部門的工作性質(zhì)與財(cái)務(wù)部是完全不同的，入力資源部門主要是人力資源的招聘、配置、開發(fā)與管理等工作，而財(cái)務(wù)部門主要是預(yù)算管理、資金管理和財(cái)務(wù)管理等方面的工作，要對兩個部門的績效進(jìn)行橫向比較是很困難的，因?yàn)殡y以找到一個統(tǒng)一的尺度對它們進(jìn)行比較，設(shè)置不同的尺度進(jìn)行比較，又容易引起各部門之間的攀比。

3 常用考核方法分析

3.1 指標(biāo)考核法

指標(biāo)考核法是最易于理解而又被企業(yè)廣泛采用的一種考核方法，指標(biāo)考核法的指標(biāo)主要分解自企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門核心職責(zé)。對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行指標(biāo)分解，可以使職能部門在籌劃本部門工作時能夠考慮企業(yè)整體利益，明確本部門在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要做的工作和應(yīng)當(dāng)提供的支持，使其充分理解本部門的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

指標(biāo)考核法便于員工理解和執(zhí)行，考核依據(jù)和考核標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，形式比較直觀，在推行考核過程中便于說服對方，但也存在一定的問題，主要表現(xiàn)在職能部門考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的制定以及各部門之間指標(biāo)數(shù)量的不均衡這兩方面。職能部門一些指標(biāo)如何量化以及量化后如何衡量是指標(biāo)考核法中的關(guān)鍵難點(diǎn)，職能部門很多指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)來源于職能部門自身，對這些數(shù)據(jù)的核實(shí)確認(rèn)存在一定難度。

3.2 工作任務(wù)考核法

由于職能部門指標(biāo)難以量化，一些企業(yè)探索出采用工作任務(wù)考核法來對職能部門進(jìn)行績效考核。

職能部門工作任務(wù)主要來源于對企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的分解，并且結(jié)合一定時期內(nèi)部門工作重點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)臨時布置的工作任務(wù)來確定，工作任務(wù)中要明確工作內(nèi)容、目標(biāo)和期限等。在一定考核期內(nèi)，考核者可根據(jù)職能部門工作任務(wù)完成情況對其進(jìn)行考核。

工作任務(wù)考核法能夠有效規(guī)避職能部門考核指標(biāo)難以定量的問題，同時在分解工作任務(wù)過程中，可以同時考慮企業(yè)的長期和短期任務(wù)，并根據(jù)實(shí)際情況的變化適時對計(jì)劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

但工作任務(wù)考核法也有一些難以避免的問題。主要體現(xiàn)在：第一，工作任務(wù)計(jì)劃制定過程中難以避免主觀性，存在較大難度的工作任務(wù)有可能會被排除在工作任務(wù)之外，并且在分配權(quán)重時難以確定標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，有一定的隨意性。能否制定合理的工作任務(wù)計(jì)劃一定程度上依靠部門的自覺性和主管領(lǐng)導(dǎo)的審核，主管領(lǐng)導(dǎo)在審核時會受到自身立場和主觀傾向性的影響。第二，即便工作任務(wù)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，但在考核過程中對于工作完成程度和質(zhì)量主要靠考核者的判斷，對考核者的能力提出了很高的要求。

工作任務(wù)考核法要求企業(yè)達(dá)到一定的管理水平和較好的制度執(zhí)行能力，否則考核的主觀性很容易使考核流于形式。首先，工作計(jì)劃制定流程要明確清晰，工作任務(wù)計(jì)劃制定過程應(yīng)得到有效監(jiān)督。其次，工作任務(wù)執(zhí)行過程能得到有效監(jiān)控和正確的評價，并作為考核的依據(jù)。再次，對工作任務(wù)計(jì)劃的審核應(yīng)公平公正，對此，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有正確的認(rèn)識，考核者能夠作出理性判斷，避免主觀武斷，這需要一定制度層面的保障。

3.3 服務(wù)滿意度考核法

服務(wù)滿意度考核法通過引入被考核第三方對職能部門進(jìn)行考核。具體做法是通過對職能部門服務(wù)對象調(diào)查其對職能部門的滿意度，以此來評價職能部門的工作業(yè)績。這種方法也有一個很大的缺陷，就是被調(diào)查者受情緒影響或者礙于面子，可能使調(diào)查數(shù)據(jù)失真。由于這一缺陷，滿意度考核法一般不單獨(dú)使用，需與其他方法配合作為輔助手段使用[2]。

3.4 職能部門考核指標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤考核法

職能部門不直接創(chuàng)造價值，但職能部門工作的優(yōu)劣，卻對業(yè)務(wù)部門和企業(yè)績效產(chǎn)生重要影響，基于這種考慮，可以將職能部門考核指標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，以生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)作為職能部門考核指標(biāo)。這種方法是將企業(yè)關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)與職能部門考核指標(biāo)掛鉤，或?qū)I(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)與職能部門考核指標(biāo)掛鉤。這樣做既肯定了職能部門的貢獻(xiàn)，將職能部門與企業(yè)或業(yè)務(wù)部門業(yè)績相聯(lián)系，提高職能部門的積極性，又將企業(yè)和業(yè)務(wù)部門的績效壓力向職能部門傳遞，提高職能部門的服務(wù)意識，在一定程度上形成工作合力。

但是，職能部門工作績效對企業(yè)和業(yè)務(wù)部門的工作業(yè)績并沒有直接聯(lián)系，因果關(guān)系比較模糊，因此，將其考核指標(biāo)與企業(yè)級指標(biāo)或業(yè)務(wù)部門指標(biāo)掛鉤的辦法雖然簡化了指標(biāo)設(shè)置，但對職能部門來說難以體現(xiàn)其工作價值，指標(biāo)設(shè)置過于牽強(qiáng)，在考核實(shí)施過程中可能會同時遭到職能部門和業(yè)務(wù)部門的非難，使考核效果變差。在使用此方法時，需結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況應(yīng)用，應(yīng)用時也應(yīng)與職能部門和業(yè)務(wù)部門做好溝通，取得他們的理解與支持。

4 職能部門考核體系設(shè)計(jì)中的對策

4.1 基于企業(yè)實(shí)際情況，確定自己的績效考核體系

設(shè)計(jì)考核體系時，首先要對企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念、管理傳統(tǒng)和員工對績效考核的認(rèn)知等各方面有深刻的認(rèn)識， 在此基礎(chǔ)上建立起適合企業(yè)實(shí)際情況的績效考核體系，避免盲目追求先進(jìn)的考核理念和考核方法，陷入追求時髦管理理論的窠臼，要優(yōu)先考慮考核體系在企業(yè)中的適用性，能夠適合企業(yè)實(shí)際起到良好激勵效果的才是最優(yōu)的。

4.2 基于部門職責(zé)、工作流程分解考核指標(biāo)

按照部門職責(zé)對工作流程進(jìn)行分解，對工作流程需要重點(diǎn)控制的各個環(huán)節(jié)設(shè)置指標(biāo)，避免過多掛靠和遺漏，要基本覆蓋職能部門的主要工作。通過工作流程的分解設(shè)置的指標(biāo)，體現(xiàn)了職能部門在企業(yè)中的職責(zé)，同時也將部門承擔(dān)的責(zé)任作為了考核的抓手，做到了有的放矢[3]。

4.3 重視考核信息收集及反饋

考核者要重視各類績效信息的收集，及時掌握績效實(shí)施情況， 為績效考核評價積累原始數(shù)據(jù)?？己送瓿珊?，要做好反饋工作，聽取各方意見，以便不斷優(yōu)化考核體系。

4.4 多種考核辦法并用

上述幾種考核方法各有利弊，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況靈活選擇、自由組合使用，不要拘泥任何一種方法?？己宿k法沒有最優(yōu)的，只能尋找最適合的，每一個企業(yè)應(yīng)該不斷探索適合自身的考核辦法，不要盲目照搬其他企業(yè)的現(xiàn)成方法。

5 總結(jié)

由于職能部門工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，其績效考核向來是考核中的難點(diǎn)，建立一套合理有效的績效考核體系，始終是企業(yè)管理層是不斷探索的方向。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其自身的企業(yè)文化、管理理念和管理傳統(tǒng)等，結(jié)合企業(yè)自身情況靈活選擇考核方法，并可將文中所述方法進(jìn)行組合使用，以能夠有效激勵為準(zhǔn)繩，逐步發(fā)展完善考核方法。