A 公司人才流失問題研究

●槐 茜

根據(jù)A 公司對(duì)人才的需求情況，本文將人才界定為：具有中專以上學(xué)歷或初級(jí)以上職稱并且擁有一定的知識(shí)或技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)的人員。

根據(jù)A 公司內(nèi)部資料顯示，自A 公司組建至今，調(diào)進(jìn)和分配進(jìn)來的中專以上文化程度畢業(yè)生共550 人，而截至到2014 年底離開本企業(yè)的中專以上學(xué)歷員工高達(dá)248 人，而這248 人中大部分是企業(yè)培育了多年有著實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中青年業(yè)務(wù)骨干,流失率高達(dá)45%，因企業(yè)從事專業(yè)技術(shù)工作的人才頻繁流失的問題,己嚴(yán)重影響著企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的順利運(yùn)行。據(jù)統(tǒng)計(jì)，A 公司自2010 年至2014 年共有54 人離職，2014 年達(dá)到了離職人數(shù)的高峰，雖然2013 年同比2012 年略有下降，但總體來看，離職人數(shù)基本處于上升的趨勢(shì)。

一、A 公司人才流失原因分析

針對(duì)A 公司現(xiàn)有職工進(jìn)行問卷調(diào)查，問卷的設(shè)計(jì)是基于Price 一Mueller(2000)對(duì)員工離職人才流失的分析，設(shè)計(jì)出相關(guān)因素影響的模型，同時(shí)從A 公司的實(shí)情入手為各個(gè)變量合理設(shè)計(jì)出選項(xiàng)。

（一）調(diào)查問卷分析

針對(duì)A 公司現(xiàn)有職工進(jìn)行問卷調(diào)查，問卷的設(shè)計(jì)是基于Price 一Mueller(2000)對(duì)員工離職人才流失的分析，設(shè)計(jì)出相關(guān)因素影響的模型，同時(shí)從A 公司的實(shí)情入手為各個(gè)變量合理設(shè)計(jì)出選項(xiàng)。

1. 問卷構(gòu)成。筆者在A 公司總經(jīng)理的支持下在2014 年12月對(duì)該公司在職的一些員工開展了標(biāo)題為“員工工作滿意度調(diào)查”的問卷調(diào)查，同時(shí)請(qǐng)求人力資源部長支援，幫忙及時(shí)把問卷發(fā)給員工。為實(shí)現(xiàn)問卷調(diào)查提升準(zhǔn)確性，采用匿名的問卷方式，因考慮要是時(shí)間過長員工會(huì)溝通信息，這樣問卷的準(zhǔn)確性、主觀性就受影響，所以安排發(fā)放問卷的時(shí)間是在年終總結(jié)大會(huì)會(huì)末進(jìn)行。

根據(jù)本文對(duì)人才的定義，由于前來參加年終總結(jié)大會(huì)的員工基本上是機(jī)關(guān)管理部門人員以及施工現(xiàn)場專業(yè)技術(shù)骨干，基本符合本文對(duì)人才的定義，為此次調(diào)查中人才的鎖定提供了便利條件。答卷時(shí)間為半小時(shí)之后收回，問卷共發(fā)出98 份，收回92份，其中有效問卷90 份，有效回收率91.8%，有效問卷的數(shù)據(jù)錄人計(jì)算機(jī)中。

本次調(diào)查問卷的內(nèi)容分為兩個(gè)部分，第一部分第二部分分別是：被調(diào)查者的基本信息和工作滿意度。

第一部分基本信息包含五個(gè)人口變量和兩個(gè)職業(yè)變量。借鑒了1994 年spector 研發(fā)的涵蓋九個(gè)工作要素的調(diào)查工作滿意度的量表，按照我國國企的實(shí)情增減這九個(gè)要素，將問卷分別設(shè)計(jì)成十個(gè)工作要素分別是：公司發(fā)展前景、工資狀況、晉升機(jī)遇、福利待遇、公司管理水平、領(lǐng)導(dǎo)上司、公司內(nèi)部溝通、同事、認(rèn)同感、工作壓力。對(duì)每個(gè)工作要素為了更準(zhǔn)確將實(shí)際情況反映出，盡可能以不同視角用各種測量項(xiàng)目來度量，采用李克特研發(fā)的五尺度測量方法探析度量上述十個(gè)工作要素，即為“非常不同意”“不同意”“不同意、同意不能確定”“同意”“非常同意”，同時(shí)從5 分到1 分計(jì)分，最后計(jì)算出綜合平均值，分?jǐn)?shù)越高表示越高的滿意度。

2.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。根據(jù)已收集上來的90 份員工工作滿意度調(diào)查表，筆者對(duì)問卷的兩個(gè)部分做了如下歸納：

第一部分為被調(diào)查者基本信息。普通員工占大多數(shù),占總?cè)藬?shù)的63%。在公司工作時(shí)間5 年以下的員工所占比重較大，占總?cè)藬?shù)的40%，男士居多占總?cè)藬?shù)的61%，本科文化程度占總?cè)藬?shù)的50%，已婚員工居多，占總?cè)藬?shù)的69%，月收入5000 元以下的占總?cè)藬?shù)的52%。

第二部分為工作滿意度。根據(jù)A 公司現(xiàn)狀，為了本次調(diào)查的實(shí)用性，筆者將公司員工分為四部分進(jìn)行滿意度評(píng)估分析，即高層管理者（副總經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、施工現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理）、中級(jí)管理者（機(jī)關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、施工現(xiàn)場項(xiàng)目副經(jīng)理）、基層管理者（多數(shù)為施工現(xiàn)場專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人）、普通員工。

經(jīng)過對(duì)問卷的評(píng)分結(jié)果綜合平均計(jì)算整理可以得出如下結(jié)論:普通員工、基層管理者的整體滿意度處于較低水平，各層級(jí)員工普遍對(duì)工資水平、公司管理水平、認(rèn)同感、上司、同事間人際關(guān)系以及公司內(nèi)部溝通滿意度較低。

（二）A 公司離職原因總結(jié)

通過本次調(diào)查研究，對(duì)A 公司人才的流失意圖以及流失行為有了一定的認(rèn)識(shí)，筆者結(jié)合本次調(diào)查研究結(jié)果并通過訪談法對(duì)公司部分員工的訪談歸納出如下幾點(diǎn)可能造成A 公司人才流失的原因。

1.工作參與度低。通常情況下，員工參與和回報(bào)應(yīng)該是一致的，但是，在企業(yè)中并不是所有員工都能擁有較高的工作參與度，在一定程度上，這與員工的技能與知識(shí)相關(guān)，但更主要的是與企業(yè)的管理體制相關(guān)。在A 公司，職位越高獲得的工作參與度越高，相反地，職位越低得到的工作參與度也越低，這樣的現(xiàn)象印證了國有企業(yè)“按資排輩”普遍現(xiàn)象，讓很多在核心業(yè)務(wù)之外的企業(yè)人才，不適應(yīng)工作的參與，使他們產(chǎn)生消極的情緒。

2.薪酬分配不合理。薪酬是員工基本生活的重要保障，也是工作的基本動(dòng)因。在A 公司中,員工的回報(bào)和付出沒有構(gòu)成合理對(duì)應(yīng)關(guān)系。多勞者未必可以多得，少勞者未必就會(huì)少得。分配水平、經(jīng)營效益的作用效果沒有杰出的發(fā)揮，薪酬缺少創(chuàng)新制度。由于A 公司薪酬機(jī)制不健全的因素，大部分員工的工作積極性嚴(yán)重受挫，薪酬制度并沒有成為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房價(jià)物價(jià)都已經(jīng)成為人們?nèi)找骊P(guān)注的焦點(diǎn)，直接影響著企業(yè)員工的日常生活。在A 公司的薪酬制度中，員工將被分為不同的層次，但又是相同的工資，不管什么位置，他們之間的工資差異是非常小的。這使得員工只是更加單方面地尋求高級(jí)別，而忽略了工作基本的價(jià)值。另外，近年來A 公司薪資增長基本變化不大，僵硬的薪資制度使員工對(duì)外界的高薪產(chǎn)生了向往，薪酬福利低已經(jīng)成為A 公司人才流失的主要原因。

3．績效考核制度不合理。A 公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)仍然延續(xù)著算工齡、數(shù)年頭、論資排輩的概念，內(nèi)部競爭機(jī)制不健全，并不能對(duì)員工給予有效的激勵(lì)，同級(jí)別員工之間收入不相上下，這也就造成了能者多勞但不多得的抵觸心理。公司在年度對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)者與技術(shù)專業(yè)員工的考核上留有相當(dāng)誤區(qū)，經(jīng)常為了來年重新聘任一到歲末就會(huì)考核起績效，而考核績效的真正意義是為了績效提高而考核的?？己丝冃У墓局贫炔⑽窗凑展ぷ鲘徫坏牟煌攸c(diǎn)、性質(zhì)及權(quán)責(zé)差異來對(duì)考核制定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，所以往往出現(xiàn)老好人得到考核高分的結(jié)果，那些平時(shí)敢管敢說的少數(shù)人普遍得分并不高，進(jìn)而這部分員工積極態(tài)度在某種程度上受到影響，從而降低了工作滿意度。

4.人際關(guān)系復(fù)雜?！缎睦韺W(xué)大辭典》中指出:“情感是人對(duì)客觀事物是否滿足自身的需求而產(chǎn)生的態(tài)度體驗(yàn)?！逼髽I(yè)的員工在企業(yè)中所面對(duì)的一切事物都會(huì)相應(yīng)地影響到他們的情感，從而產(chǎn)生一定的反應(yīng)。在公司人際關(guān)系復(fù)雜的情況下，在工作中個(gè)人情感很容易受到不良影響。A 公司中復(fù)雜的人際關(guān)系使得員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了消極的情緒，從而降低了員工對(duì)工作的滿意度和對(duì)企業(yè)的忠誠度。

5.管理方式陳舊。A 公司習(xí)慣于采取“命令式”的管理方式，下級(jí)必須要服從上級(jí)，并且一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，如不服從就是所謂的無組織無紀(jì)律。在這種家庭作風(fēng)式管理思路下，員工無論做什么，都要首先向上級(jí)請(qǐng)示。這樣一來個(gè)人的想法和意圖往往得不到充分的重視，領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為否定下級(jí)的提議是樹立領(lǐng)導(dǎo)威信的一種手段。人才的工作創(chuàng)新無法得到認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)，并且得不到應(yīng)有的尊重，這不僅嚴(yán)重打擊了員工工作的積極性，也激化了下級(jí)對(duì)上級(jí)管理方式的不滿從而增加了流失意圖。A 公司陳舊的管理方式暴露出在用人中的缺陷，并不能完全做到“用人不疑，疑人不用”，領(lǐng)導(dǎo)層不能充分下放權(quán)力，人才沒有足夠的空間施展才能，減少了自主創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，員工在很大程度上感覺到自己沒有受到企業(yè)的信任和重視，無法實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和理想抱負(fù)，從而增加了流失意圖。

6.崗位職責(zé)不清。A 公司中，由于崗位職責(zé)不能落實(shí)到位，崗位職責(zé)不清導(dǎo)致一些工作被擱置沒有人去做，或者出現(xiàn)了某些工作內(nèi)容交叉的現(xiàn)象，并且在某些工作上，員工互相扯皮推諉，拖延效率較低，但一旦有錯(cuò)誤，找不到責(zé)任人。公司員工普遍認(rèn)為工作開展很吃力，大部分時(shí)間都用在了扯皮、斤斤計(jì)較上面，并且工作做的出色得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，工作出現(xiàn)錯(cuò)誤，也可以輕易地推卸責(zé)任，因此一些積極向上有上進(jìn)心的員工由于不能把時(shí)間和精力撲在工作上而覺得非常苦惱，從而降低了工作滿意度。

二、A 公司人才保留策略

筆者通過結(jié)合調(diào)查分析結(jié)果中企業(yè)人才流失狀況的原因，從企業(yè)人力資源管理的角度來提出人才保持策略的管理思路。

（一）加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度，提高人才的工作參與度，為人才搭建多向職業(yè)發(fā)展的階梯

企業(yè)若想使人才為自己服務(wù)，一個(gè)必須要做的就是為人才創(chuàng)造更多晉升空間。日本企業(yè)在此方面就充分考慮了職位設(shè)置的因素。他們?cè)谠O(shè)置職位時(shí)采用小幅度、多層次，員工的工作只要能足夠努力，升遷機(jī)遇將是源源不斷的。盡管每次并不是有很大的升遷幅度，但員工卻一直能夠滿懷期待的工作狀態(tài)。然而人才在A 公司只被期望對(duì)某個(gè)比較狹小的方面專注一心，如同“螺絲釘”一般，無視人才對(duì)新技能新知識(shí)的渴望，所以人才倘若追求更高層次發(fā)展，要么自我投入努力學(xué)習(xí)，要么選擇跳槽。

（二）對(duì)企業(yè)員工實(shí)行分層次的管理，提高薪酬分配的合理性，建立高效的激勵(lì)機(jī)制

身為企業(yè)員工本應(yīng)具有平等的權(quán)利與地位，但因員工的不同其能力自然也是千差萬別，正由于在企業(yè)能力有所區(qū)別，他們創(chuàng)造的是不同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這就決定他們應(yīng)差異化地享有各種權(quán)利。如企業(yè)有條件有能力的話，應(yīng)從人才個(gè)體需求更多地考慮，采用因人而異、多元化的操作性強(qiáng)與針對(duì)性較高的激勵(lì)高效制度。需從下面幾點(diǎn)多考慮設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制：其一應(yīng)從立足人才現(xiàn)實(shí)需求出發(fā)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，對(duì)人才施以激勵(lì)采用的激勵(lì)策略需多元化。其二確保滿足人才獲得最大化需求且對(duì)人才有針對(duì)性將重點(diǎn)激勵(lì)實(shí)施在最急切需求上。其三針對(duì)各種情況不同采用手段為主導(dǎo)性激勵(lì)，那些對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、發(fā)展、經(jīng)營有決定作用的重大人才是企業(yè)將有限激勵(lì)資源重點(diǎn)投入的對(duì)象。要是對(duì)激勵(lì)的關(guān)鍵原則忽略了，就會(huì)引發(fā)激勵(lì)資源流失，這樣新生代的“大鍋飯”就應(yīng)運(yùn)而生，非但激勵(lì)沒有形成效果，還會(huì)誘發(fā)負(fù)激勵(lì)。

（三）搭建回報(bào)與考評(píng)績效直接掛鉤的評(píng)估績效體系，為分配提高公平性

公司要從改變以往針對(duì)聘任而開展的傳統(tǒng)考核方法轉(zhuǎn)換成提高水平的現(xiàn)代考核方法。對(duì)績效建立評(píng)價(jià)方法，需運(yùn)用指標(biāo)體系，根據(jù)不同的工作職責(zé)和權(quán)力的大小以及風(fēng)險(xiǎn)程度的工作特點(diǎn)，制定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以提高評(píng)價(jià)的有效性；這樣便避免了評(píng)價(jià)結(jié)果中“老好人”占過大比重而影響真實(shí)性的情況；要及時(shí)將評(píng)估的最終結(jié)果向被評(píng)價(jià)人反饋，如此一來，既能讓被評(píng)價(jià)人有機(jī)會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)表意見，又能讓被評(píng)價(jià)人結(jié)合考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己行為重新審視并促成自身越發(fā)進(jìn)步。

（四）建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和諧的氛圍

人是企業(yè)最根本的因素，也是最不確定的因素，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的優(yōu)劣，在很大程度上決定一個(gè)企業(yè)是否具有生機(jī)和活力。由于在組織領(lǐng)導(dǎo)體制，國有企業(yè)的特殊性，企業(yè)文化和員工特點(diǎn)和人際關(guān)系等方面，員工也呈現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的特性和其他特性。公司復(fù)雜的人際關(guān)系帶給員工很大程度上的消極情感，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，要解決這一問題，可以從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系、員工與管理者間內(nèi)在的人際關(guān)系、員工與員工之間的關(guān)系方面入手。公司可以多組織開展公司內(nèi)部活動(dòng)，增強(qiáng)員工與員工之間的情感交流，并組織一些定向拓展訓(xùn)練，增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和團(tuán)體協(xié)作力，從而營造出相對(duì)和諧的組織環(huán)境。

（五）管理者有必要增強(qiáng)技能培訓(xùn)

A 公司的中層管理者一般是偏向行政任命或者是在一項(xiàng)技術(shù)領(lǐng)域出類拔萃而被提拔，在他們其中對(duì)現(xiàn)代管理思想掌握大多數(shù)是寥寥無幾。在對(duì)A 公司整理調(diào)查問卷資料時(shí)發(fā)現(xiàn)對(duì)上司能力欠佳不滿的員工還大有人在，通過訪談了解到近些年公司狀況不佳在有些員工看來與領(lǐng)導(dǎo)方面因素脫離不了關(guān)系。A 應(yīng)公司針對(duì)此情況，需選送部分人員有針對(duì)性地到專業(yè)院校進(jìn)修。

（六）理清企業(yè)責(zé)權(quán)關(guān)系，提高員工工作效率

對(duì)于A 公司，從企業(yè)的大方向而言首先應(yīng)當(dāng)重新審定組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分。在企業(yè)經(jīng)營中，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必根據(jù)企業(yè)本身的戰(zhàn)略，科學(xué)合理地審定企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分。如果企業(yè)發(fā)展太快，但是企業(yè)管理跟不上發(fā)展的節(jié)奏，特別是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理、人員配置不到位，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求人力資源部了解組織結(jié)構(gòu)滯后、職責(zé)分工混亂的真正原因，為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和各級(jí)職責(zé)進(jìn)行劃分提供科學(xué)的根據(jù)。其次，應(yīng)該運(yùn)用科學(xué)合理的原則和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行職責(zé)劃分。最后，應(yīng)該科學(xué)地發(fā)揮職位分析工具理清職責(zé)劃分。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用職位分析工具將崗位工作任務(wù)是什么，需要什么樣的具體工作環(huán)境，工作時(shí)間怎么規(guī)定，對(duì)崗位人員有什么特殊要求等進(jìn)行具體劃分。