研發(fā)團隊共享領導的形成機制與驅(qū)動因素研究

田小平

一、引言

作為企業(yè)核心活動，研發(fā)往往是企業(yè)創(chuàng)新的起點（Pike et al., 2005）[1]。當企業(yè)面臨復雜和動態(tài)的環(huán)境時，基于團隊的研發(fā)活動在組織中的作用越來越重要 （Hoegl and Parboteeah，2006）[2]。成功的研發(fā)團隊不僅能產(chǎn)生新的創(chuàng)意，而且能通過企業(yè)系統(tǒng)將這些新的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟利益。但現(xiàn)實中研發(fā)團隊的創(chuàng)新現(xiàn)狀卻并不盡如人意，據(jù)相關統(tǒng)計顯示，研發(fā)項目的失敗率高達50%～80%（Wysocki，2003）[3]。在這種背景下，如何有效地管理和領導研發(fā)團隊就顯得十分重要和迫切。學術界的主流觀點認為，研發(fā)團隊的領導力應突破傳統(tǒng)垂直領導模式的限制，更加靈活地通過授權和相互領導的方式來共同實現(xiàn)。這種打破單一領導者而將領導力延伸至每位團隊成員參與的新型領導模式即為“共享領導”。

國內(nèi)外學者的相關研究表明，共享領導對于提升團隊績效具有顯著的正向影響，尤其是對于涉及知識工作的團隊，如軟件開發(fā)團隊、新產(chǎn)品開發(fā)團隊等（Kakar，2017；Sangeetha & Kumaran，2018；孫華等，2018；李遷等，2019）[4][5][6][7]研發(fā)團隊是將知識創(chuàng)新作為核心任務的團隊，其創(chuàng)新績效的提高取決于團隊協(xié)作和知識交流的程度，而在研發(fā)團隊中采取共享領導模式，可以為團隊營造出合作開發(fā)的和諧氛圍，為團隊創(chuàng)新績效的提高提供一條新的途徑?，F(xiàn)有關于共享領導的研究除了探討共享領導對團隊績效的影響外，主要側(cè)重于探究共享領導與知識共享[8]、員工創(chuàng)新行為[9]、員工創(chuàng)造力[10]等變量之間的關系，而對于共享領導形成機制以及驅(qū)動共享領導形成和發(fā)展的相關因素的研究較少，缺乏對研發(fā)團隊共享領導形成機制及驅(qū)動因素的系統(tǒng)研究。鑒于此，本研究將基于關系模式理論的視角，探究研發(fā)團隊共享領導的形成機制，揭示影響研發(fā)團隊共享領導形成的驅(qū)動因素，為研發(fā)團隊共享領導的發(fā)展提供理論支持。

二、研發(fā)團隊共享領導的形成機制

從團隊內(nèi)部關系的視角來看，研發(fā)團隊共享領導的形成取決于團隊成員對于領導關系的認知。內(nèi)部關系視角具有代表性的理論是關于領導力涌現(xiàn)的關系模式理論。關系模式理論認為個體層面的領導涌現(xiàn)效應是存在的，團隊生命周期早期存在的情境因素會導致團隊成員迅速趨同于等級型領導關系認知和共享型領導關系認知這兩種領導關系認知中的一種（Wellman，2017）[11]。一些研發(fā)團隊會形成權威排序關系模式，在這種關系模式中，領導力被賦予少數(shù)被認為擁有最大個人領導能力的成員。另一些研發(fā)團隊則會形成共同分享關系模式，在這種關系模式中，領導力被視為一種共同的群體責任。

權威排序關系模式是基于研發(fā)團隊成員的等級排名。研發(fā)團隊成員會將一些有價值的個人屬性差異作為“地位標記”，據(jù)此進行隱性排名，這種排名決定了研發(fā)團隊成員在團隊活動中的角色。成員在團隊排名中的位置取決于他們被判斷為擁有有效領導者個人屬性的程度，成員之間的互動受到隱性的地位排名的控制。地位較高的團隊成員在與地位較低成員的交往中起主導作用，他們將指導地位較低成員的活動并提供幫助。處于最高地位的團隊成員將履行團隊內(nèi)絕大多數(shù)的領導責任，而其他團隊成員則主要負責向上級提供相關信息，并遵從上級的指令和建議。在這種情況下，研發(fā)團隊中將逐步形成等級型領導關系認知，從而導致威權型領導的涌現(xiàn)。

當權威排序團隊的成員開始互動時，他們會評估自己的個人屬性在多大程度上是領導者原型。一般認為，智力、自信、奉獻、魅力和正式權威是權威排序團隊領導者的典型特征。那些認為自己擁有有效領導相關屬性的成員更有可能在研發(fā)團隊的領導層級中占有很高的地位，因此他們應該參與大量的領導行為。相比之下，那些認為自己不那么具有領導典型屬性的成員不太可能嘗試領導行為，而更可能順從他人。除了評估自己的個人屬性外，權威排序團隊的成員還可以觀察其他成員的行為，并推斷出這些成員在多大程度上能夠成為有效的領導者。被視為領導者原型的成員會被評估為具有很大的領導潛力，被鼓勵參與領導行為，并且他們的領導嘗試會得到支持。相比之下，那些被認為不具有典型領導特征的成員，如果試圖參與領導行為，他們就不太可能得到積極的回應。相反，可能會被忽視、批評或以其他方式受到制裁，因為他們違背了研發(fā)團隊的隱性指揮鏈。這種領導模式符合威權型領導高度集權的特點，從而促進了威權型領導的形成。

共同分享關系模式是建立在研發(fā)團隊成員之間是等同和無差異基礎上的。研發(fā)團隊成員將彼此視為完全相同的個體，忽視不同的個人身份，關注彼此之間的共同點，他們擁有相似的價值觀和共同的利益，每個成員都會盡最大努力來維護團隊的共同利益。在這種情況下，團隊成員資格成為參與團隊管理的主要標準，所有成員都將幫助團隊完成具體活動，而無需預先確定具體責任，并經(jīng)常參與領導行為，于是便形成了共享領導模式。必須指出的是，即使是在采用共享領導模式的團隊中，有些成員也可能比其他成員發(fā)揮更積極的領導作用。然而，最積極和最不積極的團隊成員所表現(xiàn)出的領導能力之間的差異要比采用權威排序模式的團隊小得多。

共同分享團隊的成員會根據(jù)原型驅(qū)動的期望來評估彼此的行為。相關心理學研究表明，被認為是善良、樂于助人、理解力強、情感表達力強、關心他人的團隊成員會被評價為共同分享團隊的群體原型。群體原型成員能夠與其他成員形成密切的個人聯(lián)系，并將其他成員整合到一個有凝聚力的團隊中。共同分享團隊的成員會被擁有更多群體典型性的群體原型成員所吸引，因為群體原型成員代表了顯著的團隊特征屬性（Van Knippenberg & Hogg，2003）[12]。成員們也可以模仿那些他們認為是高度符合群體原型的人的行為，努力向團隊的共同理想靠攏。因此，共同分享團隊的成員更傾向于尋求、關注和實施群體原型成員的建議和要求，從而使群體原型成員承擔起領導職責。共同分享團隊的成員會將領導作為所有成員的共同責任，成員之間相互信任、彼此認同，溝通與交流順暢，從而縮小了團隊心理距離。團隊成員擁有平等身份，敢于主動表達自己的見解，團隊任務由團隊成員共同參與和協(xié)作決策，團隊中建立起相互影響的動態(tài)決策機制。在這種情況下，研發(fā)團隊中將逐步形成共享型領導關系認知，從而導致共享領導的涌現(xiàn)。

三、研發(fā)團隊共享領導形成的驅(qū)動因素

研發(fā)團隊共享領導形成的驅(qū)動因素可分為團隊特征、任務特征、環(huán)境特征三個方面。

（一）團隊特征

在團隊特征方面，學習能力、自我領導、凝聚力、人際信任、共同目標、團隊效能、團隊承諾是驅(qū)動研發(fā)團隊共享領導涌現(xiàn)的主要因素。

1.學習能力。Kerr 和 Jermier（1978）[13]指出，當一個團隊的所有成員都具有較強的學習能力，并且都共同致力于完成團隊任務時，團隊中的垂直領導就會變得不那么必要，逐步被共享領導等其他領導方式所取代。對于涉及知識工作的研發(fā)團隊，需要團隊成員快速掌握相關新知識和技能，理解共享領導的原理、流程（Spooner et a1.,1997）[14]，利用來自不同經(jīng)驗的信息和知識，并具備充分整合以及利用其他團隊成員知識和特長的能力，團隊成員學習能力是研發(fā)團隊成功實施共享領導的前提條件。

2.自我領導。Bligh等（2006）[15]認為，自我領導允許團隊成員擁有自主性和權威性來設定目標、制定策略和自我管理，團隊成員自我領導能力的發(fā)展可以促進團隊信任，提升團隊效能和組織承諾水平，這反過來又有助于團隊成員之間的持續(xù)互動。Pearce和Manz（2005）[16]研究指出，培養(yǎng)團隊成員的自我領導能力可以促進團隊中共享領導模式的形成。

3.凝聚力。團隊凝聚力包括社交凝聚力和任務凝聚力。研發(fā)團隊的活動一般涉及多個學科、多個領域，需要團隊成員協(xié)同配合。研發(fā)團隊中社交凝聚力較高時，可以為團隊創(chuàng)造一種和諧的人際協(xié)作氛圍，促進成員之間的協(xié)商和合作，從而有利于共享領導的形成。研發(fā)團隊中任務凝聚力較高時，可以使團隊成為一個整體，更有可能通過成員間的密切配合實現(xiàn)預期研發(fā)目標，有利于共享領導的形成和發(fā)展。 Serban 和Roberts（2016）[17]認為，任務凝聚力可以促進共享領導，在團隊層面，任務凝聚力與共同領導能力呈正相關的關系。

4.人際信任。研發(fā)團隊的工作具有創(chuàng)新性強、彈性大等特點，團隊成員往往具有不同的個性特征且來自不同的專業(yè)領域，成員之間的協(xié)作和互動可能存在一些不確定性。高效的研發(fā)團隊需要團隊成員達到基于相互認知的高度信任，可以在相互尊重和理解彼此專業(yè)能力的環(huán)境中從事研發(fā)活動。當團隊成員得到其他成員的信任時，更加有意愿展示自己的領導能力，承擔團隊中的領導角色，而其他成員也會樂意接受其指揮和安排，因此，在團隊中構建人際信任可以促進共享領導模式在研發(fā)團隊中得以形成。

5.共同目標。Bligh等（2006）[15]研究指出，團隊成員對主要團隊目標有著相似的理解，并專注于研發(fā)團隊目標的實現(xiàn)時，就會產(chǎn)生共同目標。當研發(fā)團隊具有共同目標后，團隊成員的授權、激勵和承諾水平就會得到提高，從而增強擔任團隊領導的意愿，為共享領導的形成奠定基礎。

6.團隊效能。Houghton 等 （2003）[18]提出，通過使用自我領導策略，團隊成員可以有效地提高他們在團隊中承擔各種領導角色和責任的自我效能感。因此，研發(fā)團隊成員對團隊效能的認知不斷提高，可以提升成員在研發(fā)團隊中進行創(chuàng)新工作的積極性和主動性，使團隊成員增強完成研發(fā)任務的信念，最大限度地發(fā)揮才能，表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新行為，相信自己有能力參與共享領導。如果團隊成員對團隊共享領導責任的集體效能感較低，他們就無法在團隊內(nèi)有效開展領導活動。

7.團隊承諾。團隊承諾指團隊成員對團隊價值觀和目標的認同，并由此而產(chǎn)生的對團隊的情感依附。Seibert等（2003）[19]認為，對團隊價值觀和目標的高度承諾是團隊采用共享領導模式的關鍵因素。當研發(fā)團隊成員真正認同團隊的價值觀和目標時，才會主動為研發(fā)團隊目標的實現(xiàn)而采取創(chuàng)新行為，貢獻自己的專長和領導能力。

（二）任務特征

在任務特征方面，驅(qū)動研發(fā)團隊共享領導涌現(xiàn)的主要因素包括任務復雜性、任務關聯(lián)度和任務創(chuàng)造性。

1.任務復雜性。Cox 等（2003）[20]指出，隨著團隊任務復雜性的提高，單個領導者要掌握完成任務所需要的全部知識和能力是不現(xiàn)實的，需要具備不同領域?qū)I(yè)知識的團隊成員相互協(xié)作來完成任務，這時共享領導的重要性就會凸顯出來，通過采用共享領導模式來促進成員之間的交流與合作。因此，研發(fā)團隊的任務復雜性越高，共享領導就越容易在團隊中形成，以在團隊的集成創(chuàng)新上發(fā)揮更大的作用。

2.任務關聯(lián)度。任務關聯(lián)度指在完成團隊目標的過程中，團隊成員的個人任務相互依賴的程度。Pearce（2004）[21]認為，團隊在涉及相互關聯(lián)的工作任務，需要整合團隊成員的專長和能力時，為了充分利用團隊成員的能力，應采用共享領導模式，以促進團隊績效的提高。研發(fā)團隊任務通常具有相互依賴度高的特點，因此研發(fā)團隊在共享領導模式下進行運作，更能有利于新產(chǎn)品開發(fā)績效的提高，任務關聯(lián)度越高，共享領導就越重要。

3.任務創(chuàng)造性。研發(fā)團隊在完成具有創(chuàng)造性的任務時，需要不斷創(chuàng)新，充分發(fā)揮團隊內(nèi)知識型員工的創(chuàng)造力，以開發(fā)出新的產(chǎn)品。Pearce 和Manz（2005）[16]研究指出，對知識型員工采取傳統(tǒng)的垂直領導模式會阻礙員工對創(chuàng)造力的渴望，在知識型員工的背景下，過度依賴自上而下的垂直領導模式，會削弱知識創(chuàng)造過程的穩(wěn)健性，在激勵集成創(chuàng)新方面是有所欠缺的，而當員工在決策、解決問題和識別未來機遇方面與同事分享影響力，實施共享領導時，更有利于其創(chuàng)造力的發(fā)揮。同時，在面臨創(chuàng)造性的任務時，研發(fā)團隊成員感知到的工作壓力和挑戰(zhàn)也較大，心理安全感較低，有利于在團隊中形成共享領導模式，促進成員之間相互支持、相互合作，形成創(chuàng)新合力。

（三）環(huán)境特征

在環(huán)境特征方面，研發(fā)團隊共享領導涌現(xiàn)的主要驅(qū)動因素包括組織支持、獎勵制度和文化體系。

1.組織支持。組織支持是指組織重視團隊成員的工作、認可團隊成員的貢獻并向團隊成員提供指導和幫助的程度。當團隊有一個可行的組織支持系統(tǒng)作為后盾時，團隊成員的共享領導行為更有可能得到其他人的加強和接受。當研發(fā)團隊成員在完成研發(fā)任務的過程中，感受到來自組織的重視和支持時，成員的工作積極性更易被激發(fā)出來，共同參與決策過程并承擔責任，提高團隊協(xié)作程度，為了實現(xiàn)團隊目標主動影響和指導其他團隊成員，而組織支持會進一步強化成員的這種行為，使成員擁有足夠的自治權，從而在團隊中實現(xiàn)了共享領導。

2.獎勵制度。O'Banno和Pearce（1999）[22]認為，在團隊活動中，不同的獎勵會導致團隊成員之間不同的相互作用方式?；趥€人的獎勵制度會鼓勵個人行為，使團隊成員不愿意分享自己的知識和專長，引發(fā)團隊內(nèi)部的競爭；相反，基于團隊的獎勵制度則會促使團隊成員把團隊作為一個整體，鼓勵團隊成員間的合作行為。當研發(fā)團隊的獎勵制度是基于團隊整體時，有利于消除團隊內(nèi)部的無序競爭，減少無謂的迭代，充分挖掘團隊成員的內(nèi)在潛力，更容易促進成員間的密切配合和相互協(xié)作，激發(fā)共享領導的涌現(xiàn)。

3.文化體系。團隊文化體系可以對團隊成員產(chǎn)生強大的、無意識的影響。如果研發(fā)團隊的文化屬性是“不要質(zhì)疑權威”，強調(diào)嚴明的紀律與權威，重視等級與個人感召力，崇尚“家長作風”的文化價值觀，團隊內(nèi)部具有高權力距離的文化特征，就會形成傳統(tǒng)垂直領導模式的文化土壤。而如果研發(fā)團隊的文化屬性是“質(zhì)疑權威”，團隊成員擁有共同的愿景和價值觀，每個團隊成員都與其他成員共享信息，平等參與團隊管理，團隊內(nèi)部具有低權力距離的文化特征，形成一種共享和參與的文化，則會推動共享領導行為的涌現(xiàn)。

四、研究結(jié)論與管理啟示

本文基于關系模式理論的視角，提出研發(fā)團隊共享領導的形成取決于團隊成員對于領導關系的認知，當研發(fā)團隊中形成共享型領導關系認知時，就會導致共享領導的涌現(xiàn)。在特定背景因素條件下，共享領導才可以在團隊中得以形成。研發(fā)團隊共享領導形成的驅(qū)動因素可分為團隊特征、任務特征、環(huán)境特征三個方面。在團隊特征方面，當團隊成員具有較強的學習能力和自我領導能力，凝聚力較高，在團隊中構建起人際信任，具有共同目標以及較高的團隊效能和團隊承諾時，可以促進團隊中共享領導模式的形成。在任務特征方面，研發(fā)團隊任務復雜性、任務關聯(lián)度和任務創(chuàng)造性越高，共享領導就越容易在團隊中形成。在環(huán)境特征方面，當研發(fā)團隊獲得的組織支持程度較高，建立起基于團隊的獎勵制度和“質(zhì)疑權威”的文化體系時，有利于激發(fā)共享領導的涌現(xiàn)。

組織領導者應根據(jù)組織中研發(fā)團隊的現(xiàn)實情況，如團隊特征、任務特征、環(huán)境特征等，來判斷該團隊是否適合采用共享領導模式。在組建新的研發(fā)團隊時，應該根據(jù)員工的技術專長、團隊合作技能和領導技能來選擇團隊成員，只有具備關鍵任務知識、技能的成員才能加入團隊。同時，還需要對團隊成員進行領導技能、團隊合作技能方面的培訓，提升成員的共享型領導關系認知，在團隊內(nèi)形成共同分享關系模式，從而促進共享領導的涌現(xiàn)。當研發(fā)團隊組建起來以后，組織領導者應向團隊成員闡明團隊總體目標的愿景，表達對團隊的信任和信心，為團隊成員提供必要的指導和幫助，并構建基于團隊的獎勵制度。通過在研發(fā)團隊中有效開展共享領導，縮小團隊內(nèi)的權力距離，滿足團隊成員創(chuàng)新所產(chǎn)生的溝通協(xié)調(diào)和知識交流需求，減少成員之間的沖突，充分發(fā)揮成員的專長與創(chuàng)造力，形成創(chuàng)新合力，從而縮短研發(fā)周期，降低研發(fā)成本，提高創(chuàng)新績效。