揚子石化內控體系與制度體系融合研究

莊會棟

（中國石化揚子石油化工有限公司企業(yè)管理部，江蘇南京 210048）

0 引言

“內控”是企業(yè)內部控制的簡稱，由美國最早提出，而后快速地傳播發(fā)展于世界各國。美國專門于2002年7月頒布了一部立法——《薩班斯—奧克斯利法案》，此部內控法案適用于美國本土及海外企業(yè)。美國COSO 委員會將內部控制定義為一個為了保證企業(yè)提供可靠財務報告、遵循法律法規(guī)和提高經(jīng)營效率效果等目標實現(xiàn)而合理化設計的過程。以期實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率的提高，遵從對應的法律法規(guī)和財務報告的可靠性［1-2］。

現(xiàn)今，國際經(jīng)濟風云變幻，如何在環(huán)境多變的市場中保持經(jīng)濟依然平穩(wěn)前進，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標平穩(wěn)落地，是當前企業(yè)需要迫切研究的重要課題。目前，國內大部分企業(yè)為了適應外部的相關經(jīng)營運作要求，在企業(yè)管理上大力推行內控制度與管理制度，確實為企業(yè)的管理帶來了很大發(fā)展。但多套制度體系并存運行，管理內容重復交叉過多，也帶來了管理效率低下、文件繁多、資源浪費、管理重復等現(xiàn)象［3-7］。本文以揚子石化內控制度和公司制度制度為基礎，探討內控體系與制度體系一體化融合途徑，以期在最大程度上避免管理重復、資源浪費，從而實現(xiàn)管理統(tǒng)籌兼顧、資源共享，確保制度有效執(zhí)行，助推企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營目標。

1 內控制度和公司管理制度的定義

內控制度是為了確保資產(chǎn)安全，提高會計信息真實性和質量，保證有關法律法規(guī)和規(guī)章制度能夠有效執(zhí)行，降低或避免各種風險的發(fā)生，進而提高經(jīng)營管理效率而制定和實施的一系列業(yè)務流程及控制標準。

公司管理制度是為了規(guī)范自身建設，加強成本控制、維護工作秩序、提高工作效率、明確管理責任、提升公司利潤、增強產(chǎn)品品牌影響力等，是通過一定的程序所制定的管理公司的依據(jù)和準則。

1.1 內控制度與公司管理制度的共同點

首先，兩個制度體系目的一致。不論是內控制度，還是公司管理制度，都是通過制定一定的程序、規(guī)范、流程、權限、檢查考核等，來規(guī)范、協(xié)調經(jīng)營過程。

其次，內控制度和公司管理制度執(zhí)行主體一致。制度都是由部門修訂，由公司全體人員執(zhí)行，執(zhí)行的主體一致。

最后，兩制度均須不斷修訂完善。公司內控制度每年修訂一次，而公司管理制度每年組織評審和修訂，以滿足內外部環(huán)境變化和管理進步的需要。

1.2 內控制度與公司管理制度的不同點

內控制度適用范圍相對偏窄。公司管理制度是公司管理規(guī)定、業(yè)務流程、崗位職責、責任分工以及適用法律法規(guī)等的總稱，而內控制度的范圍僅是與其業(yè)務流程相關的一部分，范圍相對偏窄。

內控制度更加注重合規(guī)管理，更強調控制風險，更多地維護董事會、股東等利益，對合規(guī)性管理要求更高，對權限的控制更加明確。而公司管理制度更加注重工作程序、職責分工、檢查考核等內容，更注重公司高效、良性生產(chǎn)運行。

內控制度框架更加清晰，基礎是內部管理環(huán)境，前提是風險評估，手段是控制活動，兼顧信息溝通和內部監(jiān)督，五要素相互關聯(lián)、相互促進，使內控制度框架更明確、控制更有效，而公司管理制度框架內容沒有達到內控制度的規(guī)范和高度。

1.3 內控制度的局限性

內控制度管理內容來源于公司管理制度，其控制點執(zhí)行要求均依據(jù)公司管理制度進行設計，內控業(yè)務流程均附有引用的對應公司管理制度。因此，內控制度是對公司管理制度的細化和延伸，是按照業(yè)務流程對公司管理制度進行的系統(tǒng)性梳理，并對公司職責權限分配進行的系統(tǒng)界定。

但是，內控制度管理的范疇有限，具有特定的內部會計控制目的性，主要針對會計信息進行相關的程序性進行要求。對于非程序性的管理標準、管理要求等內容，內控制度一般不進行規(guī)范，此時一般采取公司管理制度和相關法規(guī)進行明確。

另外，由于內部管理人員素質參差不齊，內控要求不能很好地執(zhí)行，以及內部人員存在串通作弊、蓄意營私舞弊等風險，會導致內控制度失去應有的效能，因此內控制度不是萬能的。

2 揚子石化內部控制的實施與發(fā)展

揚子石化有限公司于2003年7月開始，在內部控制調研工作成果的基礎上，編制《內部控制手冊（試行稿）》。2004 年4 月，完成《內部控制手冊》的編制，其框架結構分總則、正文、附則3個部分。2005年1月1日，揚子石化有限公司與中國石化總部同步實施《內部控制手冊》。2006 年根據(jù)集團公司所有單位統(tǒng)一執(zhí)行《集團公司內部控制制度》的決定，資產(chǎn)公司揚子分公司開展了《內部控制手冊》的編寫和內部控制制度的建設工作，于2016年9月1日起全面試運行。

至此，揚子石化內控制度建設基本就緒，有限公司和分公司內部控制度分別完成實施。公司內部控制盡可能地包容各項規(guī)章制度，傳承石化優(yōu)良傳統(tǒng)和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)與國際先進管理方法的融合，符合公司生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)狀，可與各項專業(yè)制度有機融合，被員工廣泛認可。

3 揚子石化內控制度與公司管理制度融合的實踐

3.1 注重頂層規(guī)劃統(tǒng)籌

公司內部控制通過多年來持續(xù)的修訂、完善、實施和測試，根據(jù)總部要求及時調整管理方法和思路，不斷優(yōu)化三級組織架構和管理體制機制。通過規(guī)范設計公司層面業(yè)務流程，持續(xù)明晰董事會、監(jiān)事會和高級管理人員的職責權限，及時修訂領導班子議事規(guī)則，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、相互制衡，同時建立了揚子石化“三重一大”管理辦法，對重大事項實行集體決策審批。推進機構精簡整合，重新梳理和界定各部門、業(yè)務中心管理職能，大力推進電儀、計量、生產(chǎn)調度、安全環(huán)保、水務等專業(yè)化重組，從體制上徹底解決交叉管理、職責不清等問題。通過頂層規(guī)劃統(tǒng)籌，內控制度的管理要求很好地融入了公司管理制度規(guī)定，并通過內審與外審環(huán)節(jié)，保證得到有效執(zhí)行。

3.2 歸口制度管理部門

揚子石化于2011年將內控管理由財務部門調整為企業(yè)管理部門，實現(xiàn)了內控制度與公司管理制度由同一部門管理，避免政出多家，有利于內控制度與公司管理制度的協(xié)調，有利于相互適應修改，有利于二者融合為一。

3.3 注重制度評審和修訂

每年初組織開展公司管理制度評審，在修訂公司管理制度時，基于內控制度的程序性、嚴謹性、系統(tǒng)性等優(yōu)點，根據(jù)內控業(yè)務流程和內控權限設要求進行認真合規(guī)性審查，確保符合內控制度要求。在內控制度修訂時，依據(jù)公司管理制度的職責劃分、基本程序等內容，結合公司生產(chǎn)經(jīng)營特點和有關法律法規(guī)，避免與公司管理制度發(fā)生矛盾。通過相互適應性修訂，使內控制度與公司管理制度持續(xù)相互融合、相互促進、相互監(jiān)督。

3.4 注重強化公司管理制度標準

在公司管理制度修訂過程中，積極融入內控制度在風險控制、信息與溝通、檢查評價、崗位不相容及內控權限指引等方面的做法，逐步加強對高風險業(yè)務、高風險崗位、重點人員的措施控制，細化相應制度的管理要求和監(jiān)控力度，不斷完善和提高公司管理制度標準，不僅能夠滿足內控制度的目標，而且能夠滿足其他管理的需要。

3.5 深化公司管理制度執(zhí)行力

持續(xù)深化推進內控制度執(zhí)行力，堅持問題導向，把公司管理制度的執(zhí)行情況列入每月組織績效考核體系，防止強化制度得到有效實施。同時，企業(yè)管理部不斷強化“三級四維度”檢查力度，有效提升了高風險業(yè)務相關制度的執(zhí)行情況，使內控制度在企業(yè)管理制度中得到全面貫徹執(zhí)行。

4 存在的問題

目前，內控制度雖然與公司管理制度很好地進行了融合，但是仍然存在部分問題，例如修訂過程未同步結合，公司管理制度出現(xiàn)與內控制度沖突、矛盾的地方，甚至突破公司內控權限的情況；內控制度雖融入公司管理制度，但是部分制度執(zhí)行力不高，相應管理要求未落實；內控制度更強調合規(guī)，公司管理制度在修訂時，與法律法規(guī)貼合不夠緊密，往往僅依據(jù)總部制度制定，未結合公司的實際情況。

5 下一步改進思路

5.1 嚴格制度備案審核把關

再完美的制度都不可能是一成不變的，隨著公司面臨的外部環(huán)境、企業(yè)文化、科技水平和內部機構的整合等環(huán)境條件變化，以及制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的不符合管理要求的問題，需要適時地修訂完善制度標準。企管法律部作為公司制度的管理部門，在制度備案審核過程中，不但要確保制度職責分工明確，還需從內控、合規(guī)方面進行嚴格審核把關，杜絕與內控制度沖突、矛盾，禁止超越公司內控權限的業(yè)務操作。

5.2 加快業(yè)務職責和業(yè)務流程梳理

為進一步明晰各項業(yè)務中主管部門、分管部門和二級單位職責界定和劃分，進一步優(yōu)化工作程序，根據(jù)各部門的工作職責和業(yè)務特點，編制公司業(yè)務流程手冊和職責劃分手冊，解決“誰來做、做什么”的做事權責問題，以此來規(guī)范工作流程和業(yè)務運作模式，建立規(guī)范化、流程化的管理服務體系，從職責、流程優(yōu)化規(guī)范方面促進內控制度和公司管理制度的融合。

5.3 研究內控、風險、合規(guī)管理一體化

以“強內控、防風險、促合規(guī)”為目標，進一步整合優(yōu)化公司內控、風險和合規(guī)管理相關制度，完善內控缺陷認定標準、風險評估標準和合規(guī)評價標準，尤其在組織架構、工作流程、工具方法、成果報告和保障體系等方面進行整合，具體的方法是求同存異、合并同類項、理清體系工作要素之間的相互關系，將原并行開展的三項工作，在一條流程上合理銜接并配套相應工作成果和工具表單，最終形成一個目標、一個組織、一條流程、一份報告、一套工具、一套系統(tǒng)的“6個一”的一體化管理體系，以此推動各項制度管理要求的一致性、統(tǒng)一性。

5.4 不斷提升制度執(zhí)行力

進一步強化制度意識，教育和引導全體員工嚴格按規(guī)章制度辦事，各級領導干部要以身作則，率先垂范。全面推進總部制度的承接工作，持續(xù)完善制度體系，提高制度建設質量，保持制度體系的系統(tǒng)性、有效性，保證單體制度與總部制度承接和簡單有效可操作。抓住關鍵用戶開展好制度培訓，加強制度執(zhí)行情況檢查考核，提高制度執(zhí)行力。根據(jù)《揚子石化“馬上就辦”工作方案》，并提高簽報、請示類文件審批時效，提高部門會簽、批復時效。

6 結語

內控制度是公司管理制度體系中非常重要的一個組成部分，建立制度歸口管理部門，通過不斷吸收內控制度的優(yōu)點，修訂完善公司管理制度，可實現(xiàn)內控制度和公司管理制度的一體化融合，避免了管理要求的重疊與矛盾，降低了工作重復和執(zhí)行成本?？傊?，通過內控制度與公司管理制度融合，有利于防范控制風險，有利于公司管理水平的不斷提升，為公司建設和諧卓越奮進新?lián)P子提供有力保障。