集團公司財務集中管控體系的構建分析

■徐麗

（江蘇申源集團有限公司 江蘇泰富恒通特種材有限公司）

引 言

財務管理工作是企業(yè)管理的重要內容，不同的財務處理方式對企業(yè)收益的測算及發(fā)展方向的引導起著決定性作用。所以應用高質、高效與企業(yè)管理現(xiàn)狀水平相適應的財務管控方法是所有企業(yè)的共同追求。當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到集團運作模式，因為管理廣度與深度的問題，財務核算的難度加大，為突破法人架構壁壘，集團化管理下財務集中管控體系應運而生，該體系的構建可以幫助集團公司進一步提升財務管理工作的規(guī)范性、科學性和準確性。

財務集中管控體系在作業(yè)時表現(xiàn)出的高效性、集中性和規(guī)范性，使其發(fā)揮了助推集團企業(yè)財務管理工作開展、提高企業(yè)財務決策科學性的重要作用。為此，筆者以江蘇申源集團有限公司作為案例，基于該企業(yè)的財務集中管控體系構建方法作簡要論述。

1 案例集團公司財務集中管控體系構建背景

江蘇申源集團是一家專業(yè)從事氣閥鋼以及特種合金棒線材研發(fā)、生產(chǎn)工作的企業(yè)，該企業(yè)是國家火炬計劃內的骨干企業(yè)，擁有93項授權專利和5項發(fā)明專利。江蘇申源集團的主要產(chǎn)品共有三大類，分別為內燃機氣閥鋼棒、不銹鋼焊絲、高溫合金及特種不銹鋼棒線材，產(chǎn)品被廣泛應用于汽車、石油化工、核電能源以及裝備制造等工業(yè)領域，而且該企業(yè)與多國公司均有合作，其產(chǎn)品遠銷美國、意大利、韓國、印度以及中東市場。

集團旗下共有5家生產(chǎn)型企業(yè)和2家貿易型企業(yè)，擁有超過1600名員工，而各下屬公司均為獨立法人企業(yè)，且處于同產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。集中管控前各單位的財務部門內均包含3-5名財務工作人員。由于獨立法人的核算模式與跨法人產(chǎn)品鏈縱向分析的管理需求的矛盾，使得該集團的財務工作開展存在一定困境。集中管控前，集團內部下屬單位會計制度執(zhí)行不統(tǒng)一、作業(yè)流程不統(tǒng)一、管控方式不一致、統(tǒng)計口徑不一致等問題十分嚴重。為了能夠提高集團公司財務管控工作的質量和效率，決策層決定構建和應用財務集中管控體系，建立集團財務部，對下屬單位的財務工作開展統(tǒng)一管控和集中核算。

2 集團公司的財務集中管控體系構建方法

2.1 明確構建原則

為了能保證財務集中管控體系的合理構建，高層管理團隊制定并落實財務集中管控的實施原則，為該體系的有效構建和科學運行奠定良好基礎。集團企業(yè)建立財務集中管控體系的核心思想為:著力推進財務管理工作的集中化、財務核算方式的統(tǒng)一化、會計監(jiān)督工作的高效化和資金管理的專一化、財務服務主動化，實現(xiàn)母子公司兩級財務合算的一體化管理。各內部單位財務人員統(tǒng)一歸口集團公司領導及調配、分工。

為保證集中管控體系的落地與有效實施，各單位工作有序開展，嚴格遵循以下原則：

統(tǒng)籌兼顧，分步實施。集團公司對組織架構進行調整，撤銷其下屬單位的獨立財務部門，依托于集團財務部實現(xiàn)對集團內部所有財務管理工作的統(tǒng)一部署和統(tǒng)籌規(guī)劃。

第二，統(tǒng)一調度，加強管控?；谪攧占泄芸啬Ｊ剑瘓F內部各個核算單位的資金所有權保持不變但對業(yè)務實行統(tǒng)一管理。因為企業(yè)規(guī)模原因尚未能達到和銀行等金融機構聯(lián)系形成資金池管理模式或收支兩條線及日透支管理模式。所以目前仍依據(jù)人的統(tǒng)一管理，即對資金實現(xiàn)單線集中統(tǒng)一管理。各單位編報資金預算--統(tǒng)一匯總、平衡--授權人審批--專線借貸(轉還)-專人支付-不相容職務分離專人審核。所有單位取消對外擔保、借貸權限，實現(xiàn)集團統(tǒng)一評審、歸口報批。

第三，法務把關，授權管控。在財務集中管控模式之下，經(jīng)濟業(yè)務的處理方式和審批權也發(fā)生變化。以用章為例，集團企業(yè)將下屬單位的公章、法人章、合同章、財務專用章收歸集團管理，使用網(wǎng)絡簽章的方式加快審批效率。用章單位通過信息化流程報送用章申請資料及相關依據(jù)，通過OA流程傳送至法務部門進行審核，法務部門簽署意見后，按金額及用途的不同，自動傳遞到相關授權審批人。

2.2 構建集團企業(yè)內部管控體系的具體推進方法

財務管理一直是企業(yè)內部管理工作的重要環(huán)節(jié)。在好的模式確定后，還需要分步進行推進，將管理工作細致化、深入化，使之為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供保障。

案例企業(yè)在構建財務集中管控體系時分別進行了如下的落實工作。

第一，治理先行、制度保障。

對原有分散的組織架構進行了重建，以集團化運作中的職能型管理模式作為依托，組織了集團化組織架構，由集團財務部實行對下屬各單位的財務管控。組織編制了財務集中管控體系制度，在充分考慮了職責、權利、流程、風險等眾多因素的基礎上，分別從財務核算、資金管理、其他資產(chǎn)管理、費用報銷、統(tǒng)計方法、財務報告、投融資管理等19個方面進行統(tǒng)一要求，并組織培訓、學習、正式簽發(fā)等工作。

第二，實現(xiàn)全面預算管理。

基于內部管控模式建立的基礎，集團公司初步推行了全面預算管理。以三條產(chǎn)品系列為主線，采用滾動預算的方式，以成本為依托，對各單位實現(xiàn)由下至上，由上至下，兩上兩下的預算編制模式。并組織月度經(jīng)濟分析會，對預算執(zhí)行中的偏差進行分析、糾正、調整、考核等相關工作。

第三，橫向比差，優(yōu)化生產(chǎn)安排 。

對相同生產(chǎn)工藝性質的單位進行橫向分析，對成本、效益進行比對分析，找出偏差原因，尋找改進機會。根據(jù)發(fā)現(xiàn)的實際情況，進行最優(yōu)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃安排調整，使資源配置最優(yōu)，有效提高集團整體效益。

第四，對崗位結構進行了調整，關注風險的管控。

因為作業(yè)方式的統(tǒng)一調度，專業(yè)性更強，為不相容職務的分離等風險防控工作提供了人力保障，也得以加強了對法律法規(guī)的辨識工作。集團財務部組織人員隨時收集相關法律法規(guī)的變化，組織現(xiàn)場或網(wǎng)絡的培訓工作。以上兩項工作的開展有效減少了舞弊的發(fā)生和違規(guī)的風險。

第五，合并報表工作的形成。

實施了集團化的財務集中管控后，數(shù)據(jù)的真實、有效、透明、關聯(lián)性得以加強，使的合并報表工作更具有實際意義。作為同一控制人下的合并工作的實施，讓股東更能從全局看到企業(yè)的發(fā)展優(yōu)劣勢，為集團的整體戰(zhàn)略的策劃提供了有力的數(shù)據(jù)保障，也為經(jīng)營戰(zhàn)略的實施作出了支撐。

2.3 待強化基礎建設

集團財務集中管控是一個系統(tǒng)性工作，有效的建立與實施需要對不少基礎工作進行加強。

一方面，要提高現(xiàn)有財務人員的作業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。

集團化的財務集中管控對專業(yè)度的要求加強。要求核算更標準化，財務政策的把控更全面，架構的建立要更嚴謹。這些更高層次的要求，在普通的財務培訓或日常應用中很難學到或理解并得以練習。所以，比如邀請高校財務管理專業(yè)教授或業(yè)內資深人士開展針對性教學，提高從業(yè)人員專業(yè)水平就很重要。

另一方面，進一步優(yōu)化信息化手段。

現(xiàn)狀大部分企業(yè)財務軟件均已應用。但對于國有企業(yè)及上市公司而言，民營企業(yè)的ERP應用仍未能覆蓋至對企業(yè)全方位的資源管理,往往僅停留在淺層次的財務與供應鏈管理。OA與ERP的融合又落后一步，審批流與財務的集成應用尚未很好形成。MES、PLM等與生產(chǎn)相關聯(lián)類管理軟件與財務的融合又再次后一步。所以財務工作要想深入、細化的去指導更深層次的管理，距離仍然很遙遠，仍然有大量工作需要去努力。

3 結 論

綜上所述，財務集中管控體系的應用，可以有效地提升企業(yè)的財務管理工作質量和效率，使其更具集約性、科學性以及準確性，讓財務核算以及財務管理的服務功能得到更為有效的發(fā)揮。因此，為了能夠有效地構建企業(yè)集團公司的財務集中管控體系，相關工作人員需要明確作業(yè)原則，推進企業(yè)管控制度的完善，并通過強化財務隊伍建設來推進該項工作的有序開展。