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    關(guān)于施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求下成本管理的思考

    2020-03-02 05:07:27林麗群
    經(jīng)濟(jì)管理文摘 2020年3期
    關(guān)鍵詞:經(jīng)營考核成本

    ■林麗群

    (北京住總集團(tuán)有限責(zé)任公司)

    1 高質(zhì)量發(fā)展要求下加強(qiáng)成本管控的重要意義

    黨的十九大作出“社會(huì)主要矛盾已轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”等重大論斷。不平衡、不充分體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中,主要是指效率發(fā)揮不充分、發(fā)展不足、潛力釋放不夠、發(fā)展中還有很多短板等問題。隨著國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”,建筑業(yè)的高增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束,施工企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈,過于依賴規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式難以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,只有注重高質(zhì)量發(fā)展才能使企業(yè)立于不敗之地。

    對(duì)施工企業(yè)而言,成本管控是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。成本越低,利潤(rùn)就越高。因此,通過“降本”實(shí)現(xiàn)“增效”尤其更重要。高質(zhì)量發(fā)展的要求,聚焦在施工企業(yè)成本管理上,就是有要清晰的成本戰(zhàn)略定位,樹立“成本最低是核心競(jìng)爭(zhēng)力”的觀念,認(rèn)真分析成本因素,查找薄弱環(huán)節(jié),加強(qiáng)短板弱項(xiàng),尋找一切可能降低成本的途徑,實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模數(shù)量取勝”轉(zhuǎn)向“經(jīng)濟(jì)質(zhì)量取勝”,推動(dòng)施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

    2 施工企業(yè)成本管理存在的主要問題

    (1)重規(guī)模輕效益。很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)思想觀念的束縛,沒有成熟的成本文化意識(shí),單純靠大投入、拼融資、鋪攤子謀求盈利,在控制成本上意識(shí)淡薄。

    (2)重局部輕整體。有些施工企業(yè)過分注重施工過程中的成本管理,認(rèn)為成本管理就是控制施工過程中的制造成本費(fèi)用,而對(duì)成本預(yù)算、方案優(yōu)化、二次經(jīng)營、竣工結(jié)算等經(jīng)營管理層面缺乏控制,造成非制造成本費(fèi)用直線上升。

    (3)重業(yè)務(wù)輕戰(zhàn)略。在日常經(jīng)營中,施工企業(yè)往往注重經(jīng)營成本策劃,對(duì)戰(zhàn)略成本意識(shí)反而不強(qiáng)。比如,集團(tuán)內(nèi)部的不同施工企業(yè)對(duì)同一區(qū)域分別設(shè)立分公司或項(xiàng)目,造成資源的重復(fù)投入,造成專業(yè)能力分散、相互無序競(jìng)爭(zhēng),在一定程度上增加了組織運(yùn)行的成本。

    (4)重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)。有的施工企業(yè)不考慮市場(chǎng)前景及收益風(fēng)險(xiǎn),盲目低價(jià)中標(biāo)、墊資或帶資承包開發(fā),甚至負(fù)債經(jīng)營等等;或一味節(jié)省開支,不愿進(jìn)行技術(shù)研發(fā)或管理創(chuàng)新,降低了長(zhǎng)期成本的潛力和提高長(zhǎng)期收益的可能性。

    (5)重經(jīng)營輕考核。施工企業(yè)通常最關(guān)心的是項(xiàng)目的施工進(jìn)度、質(zhì)量、資金收支。項(xiàng)目完工后,很少會(huì)將項(xiàng)目投標(biāo)中標(biāo)書所確立的項(xiàng)目利潤(rùn)率、成本目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析評(píng)價(jià),對(duì)于項(xiàng)目的盈虧結(jié)果,缺乏正向的激勵(lì)引導(dǎo)和負(fù)向的考核處罰。

    3 高質(zhì)量發(fā)展要求下的成本管理對(duì)策

    3.1 建立戰(zhàn)略成本管理的新思維

    首先,在施工區(qū)域布局上要有所為有所不為。要順應(yīng)國家“一帶一路”、“京津冀協(xié)調(diào)發(fā)展”等重大部署發(fā)展趨勢(shì),綜合權(quán)衡市場(chǎng)開拓成本和財(cái)務(wù)成本,不斷優(yōu)化集中經(jīng)營區(qū)域布局。對(duì)于大型施工企業(yè)集團(tuán)而言,要對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略策劃,避免因集團(tuán)所屬企業(yè)同時(shí)進(jìn)駐同一施工區(qū)域而產(chǎn)生機(jī)構(gòu)運(yùn)營成本的增加。

    其次,做好一體化經(jīng)營,集中人財(cái)物等資源要素,努力降低經(jīng)營成本。例如,某個(gè)施工企業(yè)實(shí)施土建裝飾一體化施工的成本戰(zhàn)略,將單獨(dú)施工土建和裝飾所需的共同程序統(tǒng)一謀劃,避免單獨(dú)施工土建和裝飾有關(guān)水、電、粉刷平整等成本的重復(fù)。

    再次,實(shí)施戰(zhàn)略采購策略。在施工企業(yè)成本構(gòu)成中,設(shè)備物資一般占總成本的60%-70%,因此降低采購成本就是新增加的凈利潤(rùn)。對(duì)物資采購區(qū)分大宗與零星、低頻與高頻、耐消與快消、標(biāo)品與非標(biāo)后,實(shí)施分類分層采購,將戰(zhàn)略物資和大宗物資,列入集采名錄,從而實(shí)現(xiàn)以量換價(jià),降低成本。

    3.2 建立精簡(jiǎn)高效的成本管理組織

    首先,構(gòu)建職責(zé)清晰的“利潤(rùn)中心+成本中心”模式。施工企業(yè)總部是利潤(rùn)中心,以決策者、監(jiān)督者、考核者的身份進(jìn)行管理,負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略策劃+制度制定+成本考核”。各項(xiàng)目部是成本中心,承擔(dān)項(xiàng)目成本管理的責(zé)任,負(fù)責(zé)“施工執(zhí)行和經(jīng)營管理”。其中,部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子為成本控制層,項(xiàng)目各專業(yè)主管和基層崗位為成本實(shí)施層。各成本組織要綜合考慮成本與其他要素關(guān)系,將量和價(jià)因素融入到成本管理之中,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程成本集成管理目標(biāo),從而降低綜合成本。

    其次,依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置。檢驗(yàn)一個(gè)成本管理組織是否精簡(jiǎn)高效,勞產(chǎn)率、人均創(chuàng)效是衡量的其中一個(gè)標(biāo)尺。因此要撤銷長(zhǎng)期沒有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)的管理組織,精簡(jiǎn)同一區(qū)域的項(xiàng)目部,對(duì)規(guī)模小、效益差的子分公司進(jìn)行整合,縮短企業(yè)的管理鏈條,嚴(yán)格控制施工企業(yè)機(jī)關(guān)管理人員總量,結(jié)合項(xiàng)目地區(qū)、項(xiàng)目性質(zhì)及產(chǎn)值規(guī)模,對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行科學(xué)合理的編制,精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè),實(shí)現(xiàn)組織管理的降本增效。

    3.3 精心做好過程經(jīng)營策劃

    首先要注重項(xiàng)目前期的成本策劃工作。在招投標(biāo)過程中,要分析投標(biāo)組價(jià)中的高低成本影響因素,找準(zhǔn)中標(biāo)的切人點(diǎn),為日后成本預(yù)控和洽商調(diào)整打下鋪墊。在中標(biāo)后,要組織對(duì)中標(biāo)價(jià)進(jìn)行拆分,分析哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較低,對(duì)施工圖紙工程量進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算,確定項(xiàng)目目標(biāo)成本,并將分解后的計(jì)劃成本指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)成本責(zé)任部門。

    其次,要嚴(yán)格合同管理。訂立合同前要對(duì)合同方的資質(zhì)信息進(jìn)行驗(yàn)證,合同簽訂過程中要嚴(yán)格執(zhí)行聯(lián)簽制,確保對(duì)口部門全程參與。合同簽訂后要組織相關(guān)部門進(jìn)行合同內(nèi)容交底,避免由于不交圈造成管理疏漏。要嚴(yán)格執(zhí)行先簽合同協(xié)議后進(jìn)場(chǎng)的規(guī)定,避免由于先干后談導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象。在資金支出管理上,要強(qiáng)化合同審核和合同價(jià)限額控制,堅(jiān)決執(zhí)行無合同不付款的原則。

    再次,要精心做好成本分析工作。一要從原材料采購、其他變動(dòng)成本控制、固定成本控制以及資金收支等維度,科學(xué)研判市場(chǎng)行情,制定切實(shí)可行的成本預(yù)算控制目標(biāo)。比如,對(duì)于項(xiàng)目彩板房是租賃還是自行采購,要結(jié)合不同的增值稅率和采購價(jià)進(jìn)行綜合分析,選取最優(yōu)方案。對(duì)于水泥、砂石等主要原材料通過現(xiàn)金采購還是通過賒銷采購方式,要結(jié)合全年采購量及市場(chǎng)行情進(jìn)行比對(duì)測(cè)試,明確兩種方式的控制點(diǎn)。二是引入內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)購機(jī)制。在施工過程中,對(duì)企業(yè)內(nèi)部其他項(xiàng)目有富余的同類型材料,應(yīng)進(jìn)行內(nèi)外比價(jià),擇優(yōu)選用。

    另外,還應(yīng)深入查找成本管理薄弱環(huán)節(jié),定期召開包括經(jīng)營、技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門在內(nèi)的成本分析會(huì),對(duì)比成本計(jì)劃,對(duì)成本實(shí)際支出變動(dòng)幅度較大的內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)分析,對(duì)連續(xù)出現(xiàn)異常的成本管控點(diǎn)進(jìn)行跟蹤測(cè)試,找出問題根源。例如,發(fā)現(xiàn)當(dāng)前鋼材消耗量出現(xiàn)變動(dòng)異常時(shí),應(yīng)追溯入庫單和工程量,查詢鋼材成本計(jì)提出現(xiàn)超量的原因。通過成本分析,確保各項(xiàng)具體工作內(nèi)容的落實(shí),促使項(xiàng)目成本管理工作始終處于受控的狀態(tài)。

    3.4 構(gòu)建科學(xué)的成本考核指標(biāo)體系

    2019年,北京市國資委重新修訂企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系,重點(diǎn)從凈資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)總額、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、人均創(chuàng)利等角度綜合衡量企業(yè)盈利能力。參考這些要求,可以建立適合新時(shí)代特點(diǎn)的施工企業(yè)成本考核指標(biāo)體系。

    第一,考核要著眼于可持續(xù)發(fā)展宗旨。分析經(jīng)營中的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)因素,參考行業(yè)內(nèi)先進(jìn)單位或企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀項(xiàng)目的有關(guān)成本利潤(rùn)率、人均創(chuàng)效、成本降低率等指標(biāo),制訂明確的發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。另外,明確領(lǐng)導(dǎo)層、經(jīng)營部、材料供應(yīng)、設(shè)備管理等部門有關(guān)各個(gè)考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)的責(zé)任,形成各責(zé)任部門或負(fù)責(zé)人的考核和評(píng)價(jià)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理部門控制成本的積極性,使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

    第二,考核要設(shè)立分層競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制。在考核指標(biāo)體系中分別設(shè)定業(yè)績(jī)發(fā)展線和業(yè)績(jī)底線,實(shí)行下有底線、過程中有發(fā)展線、上不封頂?shù)哪繕?biāo)考核模式。發(fā)展線以施工企業(yè)行業(yè)良好值為參考設(shè)定標(biāo);底線指標(biāo)以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值或考核年度的主要預(yù)算目標(biāo)或上年度的實(shí)際完成情況作為對(duì)被考核人的最低指標(biāo)要求。被考核人完成發(fā)展線上的考核指標(biāo)時(shí),給以相應(yīng)的兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì);若被考核人未能達(dá)到底線管理的要求,則執(zhí)行懲罰措施。

    第三,考核要體現(xiàn)階段動(dòng)態(tài)性特征。對(duì)項(xiàng)目不同經(jīng)營發(fā)展階段設(shè)定不同動(dòng)態(tài)的考核指標(biāo)。如對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營初期,重點(diǎn)對(duì)其成本管理流程的完善、成本信息化管理的健全等方面進(jìn)行考核;對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營穩(wěn)定期要重點(diǎn)考核其工程款回收率、洽商結(jié)算、材料損耗率等指標(biāo);對(duì)竣工結(jié)算期重點(diǎn)考核工程結(jié)算、成本降低和項(xiàng)目利潤(rùn)率等指標(biāo)。比如,在項(xiàng)目經(jīng)營過程階段,可以對(duì)鋼筋進(jìn)行精細(xì)化考核,若鋼筋節(jié)約率在1%~2%時(shí),獎(jiǎng)勵(lì)鋼筋工長(zhǎng)1000元;鋼筋虧損率在1%以上時(shí)當(dāng)月度考核評(píng)為C檔,處以罰款500元,且說明虧損發(fā)生的原因。將考核業(yè)績(jī)與成本緊密掛鉤,促進(jìn)成本控制水平的提升。

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