基于企業(yè)愿景下服務(wù)業(yè)預(yù)算管理的應(yīng)用

■江宗智

（好慷（廈門）信息技術(shù)有限公司）

引 言

預(yù)算管理以企業(yè)愿景為最高綱領(lǐng)，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)算、績效考核、分配體系、阿米巴模式協(xié)同形成的一套體系化管理系統(tǒng)?，F(xiàn)階段中國大中型企業(yè)逐步將預(yù)算管理體系結(jié)合到企業(yè)內(nèi)部控制中，致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)流、業(yè)務(wù)流、的有效融合，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，對企業(yè)戰(zhàn)略制定、日常經(jīng)營管控、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散、有限資源配置等方面提供多元化經(jīng)營支持。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程看，第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)必將是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大支柱及增長點(diǎn)，但基于服務(wù)業(yè)勞動(dòng)密集型及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜度，行業(yè)發(fā)展還有很長遠(yuǎn)的道路，在行業(yè)發(fā)展中必不可少需要管理工具進(jìn)行經(jīng)營支持。

1 服務(wù)業(yè)預(yù)算管理概述

1.1 企業(yè)愿景為最高綱領(lǐng)

服務(wù)業(yè)企業(yè)顯著特征是勞動(dòng)密集型，以人為核心載體的生產(chǎn)力。企業(yè)目標(biāo)基于企業(yè)愿景分解至短中期，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圍繞企業(yè)愿景，進(jìn)而形成全員清晰理解企業(yè)愿景，對于戰(zhàn)略下的目標(biāo)分解，管理團(tuán)隊(duì)能對戰(zhàn)略目標(biāo)管理達(dá)成共識。

企業(yè)以愿景作為最高綱領(lǐng)進(jìn)行短中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基于短中期發(fā)展戰(zhàn)略，考慮企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來內(nèi)外部環(huán)境變化，編制年度預(yù)算，制定年度經(jīng)營計(jì)劃，自上而下分解目標(biāo)，自下而上復(fù)盤目標(biāo)執(zhí)行路徑，滾動(dòng)修訂。

戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性很多企業(yè)并沒有重視，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、戰(zhàn)略方向選擇與戰(zhàn)略決策機(jī)制都是流于形式，企業(yè)在塑造核心競爭力和不斷達(dá)成企業(yè)愿景的腳步一直在原地踏步，甚至后退。如果在缺乏愿景及戰(zhàn)略的情況下制定經(jīng)營計(jì)劃及編制企業(yè)全面預(yù)算，就會(huì)讓企業(yè)自然導(dǎo)向到重視短期經(jīng)營活動(dòng)，而忽視中長期經(jīng)營目標(biāo)的重要性，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景相背離，各年度間的預(yù)算指標(biāo)缺乏連續(xù)性，全面預(yù)算管理將會(huì)陷入追求短期利益達(dá)成的錯(cuò)覺。

1.2 阿米巴模式為基

基于阿米巴模式下精細(xì)化部門獨(dú)立核算管理基礎(chǔ)，將企業(yè)劃分為很多個(gè)“小組織”，各個(gè)小組織對自己的預(yù)算目標(biāo)及考核指標(biāo)負(fù)責(zé)，也參與到各自預(yù)算編制過程，以一種主人翁的意識經(jīng)營這個(gè)小組織，做好經(jīng)營計(jì)劃及跨部門協(xié)同工作，進(jìn)而達(dá)成預(yù)算目標(biāo)及考核，企業(yè)依靠全體各小組織的不懈努力，共同完成企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

服務(wù)業(yè)的管理很難用制造業(yè)工廠思維來管理，需要基于更小組織的靈活性及反饋及時(shí)性，在整個(gè)組織劃分過程中，要與企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃與發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)，最小限度的劃分阿米巴單元，且能夠獨(dú)立核算和經(jīng)營。阿米巴模式下的員工有了積極主動(dòng)的主人翁經(jīng)營意識, 他們會(huì)積極需求獲取有利于指導(dǎo)經(jīng)營管理的相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)知識, 甚至為了及時(shí)準(zhǔn)確地獲取經(jīng)營指標(biāo)指導(dǎo)日常經(jīng)營活動(dòng), 他們會(huì)更加積極主動(dòng)在經(jīng)營中向財(cái)務(wù)、技術(shù)等部門提出各種資源及技術(shù)需求,來幫助他們更有質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理,提升企業(yè)整體信息化下業(yè)財(cái)融合以及鍛煉小組織各成員的經(jīng)營能力。

阿米巴經(jīng)營模式可以結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)靈活設(shè)置多元化的激勵(lì)機(jī)制,考慮如何讓每一個(gè)員工人都成為經(jīng)營者的自主經(jīng)營激勵(lì)機(jī)制；有對培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)人設(shè)定的導(dǎo)師激勵(lì)機(jī)制；可針對效率指標(biāo)及效益指標(biāo)設(shè)定不同權(quán)重進(jìn)行業(yè)績激勵(lì)；可將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合進(jìn)行業(yè)績激勵(lì)。預(yù)算管理體系將全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為重要考核指標(biāo)能更清晰地明確員工的責(zé)任、權(quán)利、獎(jiǎng)懲,成為阿米巴小組織的員工可以自主經(jīng)營管理的經(jīng)營支持工具。

1.3 預(yù)算考核和分配體系為保障

基于個(gè)人、業(yè)務(wù)單元、部門或組織等對象，在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中提取出來的主要工作目標(biāo)，針對主要工作目標(biāo)進(jìn)行量化完成目標(biāo)的價(jià)值，進(jìn)而作為團(tuán)隊(duì)或個(gè)人考核參考指標(biāo)之一。

通過預(yù)算績效考核與預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果激勵(lì)分配體系為預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航，通過考核能更好發(fā)揮分配體系地落地。對各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行時(shí)間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)過程受控，引導(dǎo)全面預(yù)算管理的迭代精準(zhǔn)化，不斷強(qiáng)化預(yù)測和管控效果。分配體系基于預(yù)算考核基礎(chǔ)，預(yù)算考核需關(guān)注KPI可測性、執(zhí)行可控性、預(yù)算目標(biāo)基準(zhǔn)、考核動(dòng)態(tài)、考核時(shí)效、分配激勵(lì)、組織利益最大化、分層考核等原則。預(yù)算執(zhí)行時(shí)，預(yù)算部門需要出臺有經(jīng)批準(zhǔn)的明確預(yù)算管理制度，對各阿米巴小組織的預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行過程管理（包含考核、分配、獎(jiǎng)懲、調(diào)整），達(dá)到有效的預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督。

1.4 預(yù)測和經(jīng)營計(jì)劃為核心

預(yù)算、預(yù)測、經(jīng)營計(jì)劃三者相輔相成，過程動(dòng)態(tài)結(jié)合?；谀甓冉?jīng)營計(jì)劃下，運(yùn)用預(yù)算體系編制年度預(yù)算，優(yōu)化人、財(cái)、物等資源的配置，并在過程管理以預(yù)算目標(biāo)展開分析。過程管理的運(yùn)用主要體現(xiàn)在經(jīng)營決策目標(biāo)以預(yù)算為基礎(chǔ)，經(jīng)營決策過程是以計(jì)劃為載體。

2 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理關(guān)系

企業(yè)基于愿景下規(guī)劃短中期的發(fā)展戰(zhàn)略, 制定年度經(jīng)營計(jì)劃，各事業(yè)部根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略分解至各事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)及配置的資源后，各事業(yè)部制定年度經(jīng)營計(jì)劃, 預(yù)算部匯總編制全面預(yù)算管理。企業(yè)需要評估年度經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是否相匹配，進(jìn)而衡量資源配置的合理性。

經(jīng)營計(jì)劃明確各阿米巴小組織的年度工作大方向和工作目標(biāo)，是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要環(huán)節(jié),也是阿米巴小組年度工作業(yè)績考核的參考依據(jù)。全面預(yù)算 將經(jīng)營計(jì)劃分解細(xì)化, 使得經(jīng)營計(jì)劃更好的執(zhí)行落地、考核、約束、獎(jiǎng)懲的多重作用。預(yù)算管理應(yīng)從財(cái)務(wù)維度、業(yè)務(wù)維度、管理維度的全過程去思考，如何支持經(jīng)營計(jì)劃有效實(shí)施。

3 預(yù)算調(diào)整與滾動(dòng)

3.1 預(yù)算調(diào)整機(jī)制

預(yù)算經(jīng)權(quán)力機(jī)構(gòu)審批后，需確保預(yù)算保持穩(wěn)定,不得隨意調(diào)整預(yù)算。由于內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，在預(yù)算審批執(zhí)行過程，經(jīng)常會(huì)受到各種主觀或客觀條件的影響和制約，也會(huì)經(jīng)常伴隨出現(xiàn)原未預(yù)估到的一些特殊事項(xiàng)。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境（例如政府政策變化、經(jīng)營環(huán)境異常變化、戰(zhàn)略方向重大改變、原預(yù)算制定發(fā)生重大偏移等）發(fā)生了重大改變，原預(yù)算已經(jīng)不能適用企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，且偏差較大，需要對預(yù)算做調(diào)整。

預(yù)算調(diào)整必須設(shè)定較高的調(diào)整門檻，否則預(yù)算將失去作用。預(yù)算調(diào)整需經(jīng)董事會(huì)審批通過方可作為新預(yù)算執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)整體情況發(fā)生了重大改變，會(huì)對業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大影響，需要對預(yù)算做調(diào)整，當(dāng)預(yù)算做出調(diào)整后，相應(yīng)的考核及分配指標(biāo)也將要做出改變，否則失去有效過程管控。

3.2 預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整應(yīng)用

滾動(dòng)預(yù)算，是一種日常的預(yù)算管理工具，它需要將實(shí)際已經(jīng)發(fā)生的情況反映出來，所以滾動(dòng)預(yù)算是需要在預(yù)算執(zhí)行一段時(shí)間之后才做出的。按時(shí)間周期來看，一般有月度滾動(dòng)預(yù)測、季度滾動(dòng)預(yù)測、半年度滾動(dòng)預(yù)測。它反映了過去已經(jīng)實(shí)際發(fā)生的情況以及未來可能發(fā)生的情況，只是讓企業(yè)管理層及時(shí)了解企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況以及未來經(jīng)營情況，不作為考核。

滾動(dòng)預(yù)算可以讓各阿米巴小組織經(jīng)營者更及時(shí)準(zhǔn)確地了解各組織的經(jīng)營現(xiàn)狀。在企業(yè)初期預(yù)算管理應(yīng)用階段，企業(yè)會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際情況去選擇非標(biāo)準(zhǔn)化的滾動(dòng)預(yù)算的工作，更多的目的能及時(shí)反饋經(jīng)營的真實(shí)性，并達(dá)到經(jīng)營支持效益。服務(wù)行業(yè)經(jīng)營變化及不可預(yù)測因子更多，故企業(yè)更需要運(yùn)營滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整，企業(yè)嘗試開始先從月度滾動(dòng)預(yù)測開始做起，逐步拓展到季度滾動(dòng)預(yù)測、半年期滾動(dòng)預(yù)測、12個(gè)月滾動(dòng)預(yù)測，各個(gè)部門/事業(yè)部每個(gè)月底結(jié)合過去經(jīng)營情況、現(xiàn)在經(jīng)營狀況、未來環(huán)境預(yù)測未來月份的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)算部門將各事業(yè)部滾動(dòng)預(yù)測數(shù)據(jù)及調(diào)整月度經(jīng)營計(jì)劃重新匯總整理，形成滾動(dòng)月度預(yù)算，進(jìn)而用于月度經(jīng)營計(jì)劃支持。

4 基于預(yù)算管理的經(jīng)營支持

預(yù)算控制是為了更好的進(jìn)行經(jīng)營支持，以達(dá)到良好的業(yè)績表現(xiàn)。預(yù)算管理體系，包含一套有效預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督管理體系，并結(jié)合動(dòng)態(tài)及時(shí)的預(yù)算考核及激勵(lì)機(jī)制，將會(huì)讓預(yù)算管理對應(yīng)經(jīng)營支持效用，達(dá)成一個(gè)復(fù)利模式，每次進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，形成一個(gè)不可逆的結(jié)果。

我們經(jīng)常會(huì)將把預(yù)算管理與費(fèi)用管控連在一起，覺得是財(cái)務(wù)部門要對成本費(fèi)用進(jìn)行控制。預(yù)算本質(zhì)作用是對有限的資源進(jìn)行整合及配置，使資源實(shí)現(xiàn)最大化的利用，并通過預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃細(xì)化，預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督、糾偏過程中給予事業(yè)部進(jìn)行經(jīng)營支持。

5 結(jié) 語

從企業(yè)長期健康可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展及服務(wù)行業(yè)勞動(dòng)密集型、行業(yè)成熟度角度出發(fā)，預(yù)算管理應(yīng)用至關(guān)重要，預(yù)算管理是一套體系，讓管理團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)使用預(yù)算體系方法論，適用于日常經(jīng)營支持?；诙讨衅诎l(fā)展戰(zhàn)略藍(lán)圖，制定年度經(jīng)營計(jì)劃，進(jìn)而分解預(yù)算目標(biāo)，清晰擬定戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)編制經(jīng)營計(jì)劃、可行的全面預(yù)算、落地的績效考核，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理。管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常很難理解CEO的意圖，CEO常會(huì)誤以為管理團(tuán)隊(duì)能力不夠，理解力不足，執(zhí)行力不強(qiáng)。管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為CEO的想法過于理想化、過于遠(yuǎn)大，戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰，缺乏落地方案及工具。企業(yè)從愿景到短中期戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略到經(jīng)營執(zhí)行、建立核心競爭能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，以預(yù)算管理為工具有效地把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成可行的經(jīng)營計(jì)劃，并做好各個(gè)部門經(jīng)營目標(biāo)下的協(xié)同。