醫(yī)院全面預(yù)算管理問(wèn)題及對(duì)策

■ 于劍虹

（北京英禾醫(yī)療投資管理有限公司）

1 民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算管理相關(guān)概述

1.1 民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀及基本特征

我國(guó)的民營(yíng)醫(yī)院在2001年開(kāi)放醫(yī)療市場(chǎng)以后，才逐漸進(jìn)入市場(chǎng)。伴隨著短暫的發(fā)展歷程，我國(guó)民營(yíng)醫(yī)院在政策鼓勵(lì)和資本扶持下迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；同時(shí)，由于民營(yíng)醫(yī)院具備企業(yè)化性質(zhì)，在經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中比較注重品牌宣傳以及服務(wù)水平，在醫(yī)療價(jià)格定位方面也更加鮮明，民營(yíng)醫(yī)院也在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。具體來(lái)說(shuō)，民營(yíng)醫(yī)院的基本特征主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

其一，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)資金大多數(shù)來(lái)源于民營(yíng)資本，以社會(huì)投資為主，醫(yī)院性質(zhì)更傾向于醫(yī)療行業(yè)當(dāng)中的一個(gè)企業(yè)。這一性質(zhì)決定了民營(yíng)醫(yī)院必須要以服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療質(zhì)量作為發(fā)展核心，并不斷探索降本增效的方法，以達(dá)到提升醫(yī)院盈利水平的目的。

其二，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)方式具有自主化。民營(yíng)醫(yī)院在藥品定價(jià)、服務(wù)模式等方面具有一定的自主性，可以基于市場(chǎng)變化調(diào)整自身的定價(jià)水平，在保證收支平衡的基礎(chǔ)上提升醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其三，醫(yī)院發(fā)展限制較多。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查，市場(chǎng)上二三級(jí)的民營(yíng)醫(yī)院數(shù)量較少，且與同等級(jí)的公立醫(yī)院存在一定差距。受資本等因素限制，民營(yíng)醫(yī)院很難與同級(jí)公立醫(yī)院達(dá)到同樣的規(guī)模和水平，這也使得民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展環(huán)境更加艱難。

其四，民營(yíng)醫(yī)院的管理體制更傾向于企業(yè)化。醫(yī)院人才雇傭以聘用合同制為主，員工利益與績(jī)效考核掛鉤，不僅能夠最大程度調(diào)動(dòng)員工工作積極性，也能夠更合理地配置各項(xiàng)資源。

其五，民營(yíng)醫(yī)院普遍資產(chǎn)負(fù)債率較高，在資金方面存在較大的融資需求，且以銀行貸款和社會(huì)舉債等渠道彌補(bǔ)資金缺口，這使得醫(yī)院有較高的負(fù)債率，也給醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)一定風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 民營(yíng)醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

民營(yíng)醫(yī)院是公立醫(yī)院市場(chǎng)化的補(bǔ)充，其發(fā)展程度也直接影響著社會(huì)經(jīng)濟(jì)及民生建設(shè)。由于民營(yíng)醫(yī)院以社會(huì)資本為主，與受?chē)?guó)家財(cái)政支持的公立醫(yī)院相比較，無(wú)論在融資還是稅收方面都存在著高成本和高風(fēng)險(xiǎn)的特征。

一方面，通過(guò)全面預(yù)算管理的應(yīng)用能夠?qū)︶t(yī)院經(jīng)營(yíng)管理所消耗的藥品耗材成本、管理成本、人員成本等內(nèi)容提前預(yù)測(cè)和計(jì)劃，圍繞預(yù)算項(xiàng)目組織開(kāi)展醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，并配備相應(yīng)的成本核算工作，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本支出的嚴(yán)格控制，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院降本增效的目的。

另一方面，盈利是民營(yíng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中的重要目標(biāo)之一，通過(guò)全面預(yù)算管理的應(yīng)用能夠以醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，對(duì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到預(yù)算執(zhí)行部門(mén)及關(guān)鍵崗位層面上，保證醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理能夠貼合戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院既定的盈利目標(biāo)。

2 民營(yíng)醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理面臨的問(wèn)題

2.1 對(duì)全面預(yù)算管理重視不足

部分民營(yíng)醫(yī)院在初期發(fā)展階段中，為了盡快立足市場(chǎng)、提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量十分重視，但在內(nèi)部管理方面較為薄弱。醫(yī)院盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模，追求經(jīng)濟(jì)效益，但伴隨著醫(yī)院的逐步發(fā)展，內(nèi)部矛盾也逐漸暴露。由于醫(yī)院管理層人員對(duì)全面預(yù)算管理重視程度不高，在制度完善、業(yè)務(wù)操作、資源配置等方面存在著諸多的不規(guī)范現(xiàn)象；同時(shí)，醫(yī)院基層人員對(duì)預(yù)算管理工作認(rèn)識(shí)不到位，預(yù)算執(zhí)行積極性不高，這也造成全面預(yù)算管理無(wú)法順利推進(jìn)。此外，民營(yíng)醫(yī)院是社會(huì)醫(yī)療服務(wù)公益性質(zhì)的單位，但又承擔(dān)著一定的經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任，部分醫(yī)院雖然已經(jīng)建立了全面預(yù)算管理框架體系，但預(yù)算模式與醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)融合程度不高，醫(yī)院也沒(méi)有把控好經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益之間的尺度，使得全面預(yù)算管理整體適用性較低。

2.2 缺乏專(zhuān)業(yè)的預(yù)算管理組織體系

部分民營(yíng)醫(yī)院過(guò)于強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的剛性控制，往往采用“從上到下”的預(yù)算編制方法，即由醫(yī)院管理層依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等內(nèi)容，向執(zhí)行層傳達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。但由于執(zhí)行層對(duì)預(yù)算編制過(guò)程參與較少，對(duì)部分預(yù)算指標(biāo)存在了解不清的問(wèn)題；同時(shí)，為了控制管理成本，部分民營(yíng)醫(yī)院尚未建立科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，仍以財(cái)務(wù)部門(mén)為預(yù)算管理的主要負(fù)責(zé)部門(mén)，沒(méi)有將全面預(yù)算管理意識(shí)落實(shí)到各責(zé)任中心，導(dǎo)致執(zhí)行層人員對(duì)預(yù)算管理落實(shí)積極性不高。在內(nèi)部組織部門(mén)協(xié)調(diào)能力差、溝通機(jī)制不健全的情況下，很難保證預(yù)算目標(biāo)落地執(zhí)行。

2.3 預(yù)算編制方案可操作性不強(qiáng)

在民營(yíng)醫(yī)院的日常經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中，要想實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)的全面控制，就要充分發(fā)揮預(yù)算編制的作用，將醫(yī)院的一切經(jīng)濟(jì)收支和業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預(yù)算編制范疇，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本和效益的全面控制。但從目前情況來(lái)看，民營(yíng)醫(yī)院在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在以下問(wèn)題：

其一，部分民營(yíng)醫(yī)院采用較為單一、傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，以增量預(yù)算法為主，固定預(yù)算法和定期預(yù)算法為輔，預(yù)算編制參考數(shù)據(jù)往往以歷史預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)作為依據(jù)。但由于不同的醫(yī)院在管理模式、主治方向、收費(fèi)項(xiàng)目等方面差異化較大，且醫(yī)療市場(chǎng)變動(dòng)因素較大，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理受?chē)?guó)家醫(yī)保政策、新農(nóng)合、藥品價(jià)格、醫(yī)療業(yè)務(wù)成本等外部因素影響。靜態(tài)的預(yù)算編制方法存在滯后性和主觀性，勢(shì)必會(huì)影響后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)。

其二，預(yù)算編制環(huán)節(jié)涉及到醫(yī)院的年度收支情況，因此需要采集大量的數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，包括手術(shù)費(fèi)、耗材費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、影像費(fèi)等成本數(shù)據(jù)。但由于部分民營(yíng)醫(yī)院的信息化應(yīng)用程度不高，在信息獲取環(huán)節(jié)存在采集不全面、信息獲取時(shí)效性較差等問(wèn)題，造成預(yù)算編制環(huán)節(jié)耗時(shí)較多、預(yù)算方案與實(shí)際不符等問(wèn)題。

其三，由于醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)與資源配置環(huán)節(jié)沒(méi)有實(shí)行績(jī)效掛鉤，使得部分臨床一線(xiàn)的醫(yī)療科室過(guò)于重視科室資源投入率，但實(shí)際業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率無(wú)法與投入成正比，這種故意放寬預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的行為造成預(yù)算編制方案存在松弛現(xiàn)象。

2.4 預(yù)算執(zhí)行效率不高

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)管松弛將會(huì)直接影響到全面預(yù)算管理的執(zhí)行成效。從目前實(shí)際情況來(lái)看：

一方面，伴隨著醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，在外部市場(chǎng)環(huán)境及金融行業(yè)政策變化較快的環(huán)境下，醫(yī)院預(yù)算調(diào)整機(jī)制審批鏈條過(guò)長(zhǎng)，嚴(yán)重影響了預(yù)算執(zhí)行效率。

另一方面，為了保證預(yù)算方案的貫徹落實(shí)，部分醫(yī)院建立了預(yù)算分析機(jī)制，即針對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度以及預(yù)算資金流向等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)活動(dòng)和資金支付進(jìn)度，以達(dá)到提升預(yù)算執(zhí)行率的目的。但實(shí)際上，醫(yī)院的預(yù)算分析工作并未落實(shí)到位，預(yù)算分析僅僅只是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)對(duì)比工作，即以季度為預(yù)算分析周期，對(duì)收入、門(mén)診、住院、就診人數(shù)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，但并沒(méi)有分析預(yù)算執(zhí)行偏差的根本原因，造成預(yù)算分析工作流于形式。

2.5 缺乏有效的預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制

從全面預(yù)算管理理論層面來(lái)說(shuō)，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算績(jī)效考核是預(yù)算管理工作中較為系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程，各環(huán)節(jié)之間相互作用，形成完善的全面預(yù)算管理體系。但部分民營(yíng)醫(yī)院存在著“重編制、輕管理”的問(wèn)題，在預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中以預(yù)算編制環(huán)節(jié)為重點(diǎn)內(nèi)容，造成預(yù)算編制與后續(xù)的執(zhí)行和考核環(huán)節(jié)各自運(yùn)行，影響了預(yù)算管理實(shí)施成效；同時(shí)，預(yù)算績(jī)效考核工作與激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度沒(méi)有直接掛鉤，年終預(yù)算考核變成了簡(jiǎn)單的決算報(bào)表分析，使得醫(yī)院各職能部門(mén)與科室人員對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)拓展、增收節(jié)支、醫(yī)療質(zhì)量、物資耗材使用效率等指標(biāo)關(guān)注程度不足，也無(wú)法調(diào)動(dòng)基層人員的預(yù)算參與積極性，無(wú)法保證全面預(yù)算管理相關(guān)措施能夠落到實(shí)處。

2.6 信息化建設(shè)與應(yīng)用較為落后

一方面，民營(yíng)醫(yī)院存在著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在匹配程度不高的問(wèn)題，醫(yī)院的財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)憑證、資產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)等主要采用手工錄入的方法，使得財(cái)務(wù)部門(mén)工作壓力較大，在賬目核對(duì)方面需要花費(fèi)大量的時(shí)間；同時(shí)，醫(yī)院的成本核算系統(tǒng)僅僅局限于成本數(shù)據(jù)采集和整合層面上，精細(xì)化管理程度不高，也影響了預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

另一方面，民營(yíng)醫(yī)院的信息化應(yīng)用與全面預(yù)算管理融合程度不高。雖然很多民營(yíng)醫(yī)院在近幾年已經(jīng)引入了“互聯(lián)網(wǎng)+預(yù)算管理”的模式，也投入大量的資金開(kāi)發(fā)了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)等，但各信息系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，信息共享性較差，影響了醫(yī)院預(yù)算編制的效率性和投資決策的科學(xué)性。

3 民營(yíng)醫(yī)院優(yōu)化全面預(yù)算管理的策略

3.1 搭建全面預(yù)算管理實(shí)施環(huán)境

全面預(yù)算管理的實(shí)施需要良好的環(huán)境基礎(chǔ)為前提，這就需要民營(yíng)醫(yī)院內(nèi)的管理層人員要做好表率工作，樹(shù)立正確的全面預(yù)算管理理念，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，鼓勵(lì)全員參與，合理制定預(yù)算計(jì)劃。在這一過(guò)程中，為了營(yíng)造良好的預(yù)算實(shí)施氛圍，醫(yī)院可以組織員工培訓(xùn)，讓一線(xiàn)科室人員也能夠意識(shí)到全面預(yù)算管理并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃或成本費(fèi)用控制工作，提升基層人員對(duì)預(yù)算管理的重視程度；同時(shí)，發(fā)揮全面預(yù)算管理在醫(yī)院籌融資、資產(chǎn)管理、負(fù)債管理、現(xiàn)金流量控制、成本控制等多方面的作用，建立事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后考核的預(yù)算管理體系。此外，由于民營(yíng)醫(yī)院不僅承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任，還需要兼顧社會(huì)公益屬性，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。因此，全面預(yù)算管理的實(shí)施不僅要滿(mǎn)足內(nèi)部發(fā)展需要，還應(yīng)當(dāng)稽核醫(yī)療行業(yè)相關(guān)的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》等文件內(nèi)容，遵守行業(yè)規(guī)則，建立配套的管理制度，包括會(huì)計(jì)核算制度、醫(yī)療服務(wù)定價(jià)制度、公共費(fèi)用支出制度、債務(wù)償還制度、稅務(wù)籌劃制度等，為醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供制度保障。

3.2 健全預(yù)算管理組織體系

為了保證全面預(yù)算管理工作能夠有序推進(jìn)，民營(yíng)醫(yī)院應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)置預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，即由預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理工作的牽頭部門(mén)，下設(shè)預(yù)算辦公室和各責(zé)任中心，形成三級(jí)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)。其中，預(yù)算管理委員會(huì)由醫(yī)院院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)以及各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)審定醫(yī)院年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整審批工作；預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)科室負(fù)責(zé)人以及其他業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌醫(yī)院年度預(yù)算編制工作，即預(yù)算編制、審核、執(zhí)行以及監(jiān)督工作，并組織成本、支出、利潤(rùn)等預(yù)算編制工作；預(yù)算責(zé)任中心則由醫(yī)院的各科室細(xì)化到班組、診療小組等，保證預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到人，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。

3.3 強(qiáng)化預(yù)算的編制質(zhì)量

從預(yù)算編制內(nèi)容層面來(lái)說(shuō)，除了基礎(chǔ)的收支預(yù)算以外，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)增加現(xiàn)金流量預(yù)算、資本預(yù)算以及戰(zhàn)略預(yù)算這三方面內(nèi)容。

其中，現(xiàn)金流量預(yù)算需要結(jié)合醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展需求等，以醫(yī)療業(yè)務(wù)收入、投資活動(dòng)收入、其他業(yè)務(wù)收入、本年度預(yù)計(jì)可回收資金、日常管理支出、基建項(xiàng)目支出、設(shè)備及無(wú)形資產(chǎn)購(gòu)置支出、投資支出、本年現(xiàn)金流凈額、年初現(xiàn)金存量、年末現(xiàn)金存量為主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容；資本預(yù)算以醫(yī)院籌融資業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為主，涉及到醫(yī)院基建項(xiàng)目資金預(yù)算以及設(shè)備購(gòu)置預(yù)算等，在編制之前要做好項(xiàng)目可行性論證，著重考慮項(xiàng)目資金來(lái)源以及醫(yī)院的償債能力等指標(biāo)，嚴(yán)格遵循“量入為出、績(jī)效優(yōu)先”的原則；戰(zhàn)略預(yù)算則以醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采用SWOT分析法對(duì)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)這四個(gè)維度進(jìn)行分析，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，落實(shí)到全面預(yù)算管理工作當(dāng)中。從預(yù)算編制方法層面來(lái)說(shuō)，民營(yíng)醫(yī)院要改變傳統(tǒng)單一靜態(tài)的預(yù)算編制方法，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，引入零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等動(dòng)態(tài)化的預(yù)算編制方法，提升預(yù)算方案的合理性。例如：醫(yī)院年度門(mén)診人次、住院人次等與醫(yī)療業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算采用滾動(dòng)預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的方法；人員支出、公共費(fèi)用支出等相對(duì)穩(wěn)定的項(xiàng)目則可以采用固定預(yù)算法編制；衛(wèi)生耗材成本、藥品成本以及水電費(fèi)消耗等與醫(yī)療業(yè)務(wù)量相關(guān)的支出項(xiàng)目建議采用彈性預(yù)算法。

3.4 強(qiáng)化預(yù)算控制和分析體系

為了提升預(yù)算執(zhí)行效率，民營(yíng)醫(yī)院應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)管。

一方面，以預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算審批機(jī)制，各預(yù)算責(zé)任中心在執(zhí)行預(yù)算方案過(guò)程中所涉及的費(fèi)用支出環(huán)節(jié)都需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的申請(qǐng)、支出、審批和下?lián)艿然玖鞒蹋詮?qiáng)化對(duì)預(yù)算費(fèi)用的控制工作。

另一方面，由預(yù)算管理辦公室聯(lián)系各預(yù)算責(zé)任中心定期編制預(yù)算分析報(bào)告，基于各科室部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況開(kāi)展預(yù)算分析會(huì)議，采用定期分析法、對(duì)比分析法、差異分析法、標(biāo)桿分析法、結(jié)構(gòu)分析法等對(duì)醫(yī)院的收入預(yù)算完成情況、項(xiàng)目預(yù)算完成進(jìn)度、支出預(yù)算實(shí)施進(jìn)度、現(xiàn)金流量等重點(diǎn)內(nèi)容后進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，及時(shí)了解預(yù)算方案執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)算差異形成原因，并不斷規(guī)范自身的管理工作。

3.5 建立預(yù)算調(diào)整與考評(píng)體系

通常情況下，年度預(yù)算方案已經(jīng)批準(zhǔn)實(shí)施后，原則上是不能隨意調(diào)整的。但醫(yī)療行業(yè)區(qū)別于其他性質(zhì)的企業(yè)，尤其在目前國(guó)家正大力實(shí)施醫(yī)療體制改革的社會(huì)環(huán)境下，民營(yíng)醫(yī)院受醫(yī)療衛(wèi)生政策及稅收政策變更的影響，需要結(jié)合外部環(huán)境形勢(shì)作出相應(yīng)的調(diào)整，以滿(mǎn)足醫(yī)院的發(fā)展需求。醫(yī)院可以借助信息技術(shù)設(shè)置網(wǎng)上申報(bào)程序，將預(yù)算調(diào)整細(xì)化為項(xiàng)目調(diào)整和增減調(diào)整，并設(shè)置有針對(duì)化的審批程序，以達(dá)到縮短預(yù)算調(diào)整審批鏈條的目的。

另一方面，醫(yī)院需要強(qiáng)化預(yù)算管理與績(jī)效考核之間的聯(lián)系，采用BSC考核法，以成本、收入、資金流量、費(fèi)用占比、客戶(hù)滿(mǎn)意度、醫(yī)療賠償率、員工培訓(xùn)合格率等作為考核指標(biāo)，并配備相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)員工對(duì)預(yù)算管理的參與性和認(rèn)同度。

3.6 提升信息技術(shù)對(duì)預(yù)算的支持力度

一方面，在醫(yī)院HRP信息系統(tǒng)下，搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、醫(yī)院全成本核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等，并打通各管理模塊之間的信息傳輸口徑，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各項(xiàng)信息共享；另一方面，使用SAP、HIS系統(tǒng)采集預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)，例如：醫(yī)院在采集成本數(shù)據(jù)的過(guò)程中，要求醫(yī)護(hù)人員要定時(shí)輸入耗材、藥品、工時(shí)、設(shè)備使用時(shí)間等數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門(mén)的人員可以通過(guò)信息查詢(xún)功能獲取相應(yīng)的成本數(shù)據(jù)，為醫(yī)院的預(yù)算編制及經(jīng)濟(jì)決策提供信息依據(jù)。

4 結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，民營(yíng)醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理，既是外部環(huán)境影響下的必然發(fā)展趨勢(shì)，也是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效舉措。因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)基于自身的經(jīng)營(yíng)特征，逐步健全全面預(yù)算管理體系，以達(dá)到提升民營(yíng)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。