國有企業(yè)混合所有制改革面臨的問題及對策分析

■ 張芳芳

（中房資產(chǎn)管理有限責任公司）

1 引 言

國有企業(yè)，指出資人為國家，由國務院和地方政府分別代表國家履行出資人職責的企業(yè)。其主要形式包括國有獨資企業(yè)、國有資本控股公司和國有獨資公司。作為生產(chǎn)和經(jīng)營的一種組織形式，國有企業(yè)既具有公益性，又具有商業(yè)性。其公益性表現(xiàn)為，國有企業(yè)的創(chuàng)立，是國家為了實現(xiàn)調(diào)控經(jīng)濟的目標，促使國民經(jīng)濟關(guān)鍵領(lǐng)域或重要指標實現(xiàn)全面增長，以國有形式保證經(jīng)濟和社會的均衡發(fā)展。其商業(yè)性體現(xiàn)在，通過商業(yè)運營手段促使國有資產(chǎn)創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益，實現(xiàn)保值增值。

2016年，習近平總書記就國有企業(yè)改革作出重要指示，指明了國有企業(yè)的重要地位。習近平總書記強調(diào)，國有企業(yè)是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，一定要做大做強。

自1992年提出混合所有制改革后，我國鼓勵外資和民間資本參與國企的改革。在經(jīng)歷了市場經(jīng)濟體制改革和國企現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的提出、以國企改革為中心的市場經(jīng)濟體制改革穩(wěn)步推進、以經(jīng)濟體制改革為重點的全面深化改革期三個階段后，混合所有制改革已經(jīng)成為了國有企業(yè)改革的重要方向。

但是，隨著國企改革的不斷深化，國有企業(yè)混合所有制改革面臨的問題也越來越多元與復雜。分析改革過程中存在的問題并尋找解決辦法已經(jīng)成為了當務之急。在此背景下，本文將深層次的挖掘國企混合所有制改革過程中可能存在的問題并找尋對策。

2 國有企業(yè)混合所有制改革面臨的問題

2.1 對混合所有制認識不深刻

民眾對混有所有制認識不深刻，是國有企業(yè)改革所要面臨的問題之一。即使國家大力推進混合所有制改革，但社會民眾過于謹慎保守，也是導致國有企業(yè)改革進展緩慢的原因之一。而大家之所以如此謹慎，究其原因就是民眾對混合所有制認識不足，因此無法在前期建立信心。一方面，很多人擔心，資本進入國有企業(yè)后，可能會因多方認知的不同及對市場研判的差異，產(chǎn)生決策偏頗，導致國有資本的流失，由此對民間資本及其引入者產(chǎn)生負面效應。另一方面，國企改革推進難度大，成本高的問題已經(jīng)成為民眾認知的普遍共識。盡管國家現(xiàn)階段已經(jīng)出臺了一系列方針政策，力爭通過全方位多角度的引導資本加快流通，實現(xiàn)資本多元配置。但由于一些政策缺乏有效宣貫，難以在民眾間形成共識。

2.2 社會資本參與改革的積極性不夠高

由于部分行業(yè)市場壁壘較為嚴重，加之國有企業(yè)缺乏信息共享機制，阻礙了其他形式的經(jīng)濟組織與國有企業(yè)之間合作的積極性，致使社會資本參與改革的積極性不高。一方面，由于制度設(shè)計不夠完善，股權(quán)不夠多元，可能導致資本進出障礙較多；另一方面，由于控股權(quán)掌握在代表國家的政府手中，可能導致社會資本自身缺少話語權(quán)，缺乏有效的參與機制，出現(xiàn)“失聲”的狀況，難以保障自身的合法權(quán)益。這些都將影響社會資本參與的積極性。

2.3 員工持股的激勵效果不顯著

盡管員工持股已經(jīng)成為推進國企改革的重要手段之一，但現(xiàn)階段仍缺乏有效的制度設(shè)計，難以實現(xiàn)員工持股的激勵效果。首先，對于員工持股的對象以及持股的范圍無法準確界定，部分員工對公司的貢獻以及研究成果無法通過模型量化的方式準確估計，因此對于持股范圍難以準確涵蓋。其次，員工持股的機制不健全，如何應對員工因入職、離職導致的持股變化，特別是同一系統(tǒng)內(nèi)不同企業(yè)間的員工持股比例的合理分配，尚未建立有效機制。最后，對于員工持股比例的確定還需要尋求平衡點。若持股比例太高，可能會給員工帶來認購壓力；持股比例太低，難以激發(fā)員工的積極性。

2.4 投資決策不夠合理與科學

國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位，不僅僅在經(jīng)濟增長中承擔重要的角色，也為我國提供了大量的就業(yè)職位。但是，國有企業(yè)由國家出面投資與管控，因此即使投資失敗，也有國家兜底，這嚴重影響了一些國有企業(yè)對投資風險的判斷與決策，容易使得企業(yè)低估風險，冒險投資。特別是在境外投資方面，受制于當?shù)卣Z言、法律、宗教及風俗習慣等種種制約，因決策失誤導致企業(yè)損失巨大。此外，由于企業(yè)間經(jīng)驗分享不夠及時，導致國有企業(yè)不斷試錯，也在一定程度上增加了成本。

2.5 企業(yè)文化融合難題

對于經(jīng)營決策的出發(fā)點與落腳點，不同企業(yè)之間存在較大差異，因此，在推進國有企業(yè)改革時，不同企業(yè)之間的文化差異也是一大障礙。需要經(jīng)過漫長的碰撞與磨合，才能在處理問題上漸漸達成一致。因此，在改革初期，企業(yè)文化不同也成為改革面臨的難題之一。

3 國有企業(yè)混合所有制改革的對策建議

3.1 在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上完善制度

國企改革，制度設(shè)計必不可少。一是要強化基礎(chǔ)制度建設(shè)，推進政企分開，督促企業(yè)自主經(jīng)營，引入市場化的競爭機制，由企業(yè)在自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上自負盈虧；構(gòu)建合理的決策機制，促使國有企業(yè)決策更加科學合理，實現(xiàn)國有企業(yè)的保值增值。二是要準確界定國企類別，精準定位，在分類的基礎(chǔ)上完善配套政策。以基礎(chǔ)制度為基石，以企業(yè)實際為出發(fā)點，一企一策，分類設(shè)定，而不是用一套制度適用所有企業(yè)。

3.2 放寬準入門檻

既要建立公平公開的準入機制，避免由于國有企業(yè)管理層級的繁雜，導致社會資本不敢進入國企的現(xiàn)象。同時，也要優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強中小股東的話語權(quán)，優(yōu)化員工的薪酬結(jié)構(gòu)，要引進優(yōu)秀的人才，吸納有益的意見，從而提高國有企業(yè)投資的成功率和風險防控能力。

3.3 合理設(shè)計員工持股激勵機制

合理設(shè)計員工持股激勵機制，一是要明確員工持股的對象和范圍，即立足于企業(yè)骨干員工，以整體激勵向骨干員工傾斜的方式，合理調(diào)配骨干與其他員工的持股比。同時，構(gòu)建合理的考核制度，并與不同崗位員工的貢獻度相匹配。二是要構(gòu)建設(shè)計持股機制，如同一系統(tǒng)內(nèi)不同企業(yè)間設(shè)立可轉(zhuǎn)換的股權(quán)對價，特別是一線員工向管理崗位流動時，能通過持股比例體現(xiàn)員工價值，以利于企業(yè)內(nèi)部人才隊伍的優(yōu)化。三是明確員工持股比例及方式，如設(shè)立有限合伙、虛擬持股、期權(quán)等各種形式，充分激發(fā)員工的積極性。

3.4 健全現(xiàn)代企業(yè)制度

要以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，圍繞推動實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快向管資本轉(zhuǎn)變；推動國有資本投資運營公司的試點；推進混合所有制改革和股權(quán)多元化；推進董事會建設(shè)和經(jīng)理層任期制的契約化。同時，要保障企業(yè)中各股東的權(quán)益，及時調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善薪酬與股權(quán)激勵機制，實現(xiàn)長遠的激勵。

3.5 重視企業(yè)文化融合

企業(yè)文化的順利融合有利于混改后的國有企業(yè)更快速的發(fā)展。因此，要高度重視文化的融合，既要立足于國有企業(yè)自身的文化底蘊和態(tài)度，又要根據(jù)合作企業(yè)或組織形式的使命和愿景，共同提煉、形成適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化定位。一方面，通過破除不同企業(yè)間的文化壁壘，樹立企業(yè)的責任與價值觀，增強員工歸屬感，讓員工充滿動力，也讓企業(yè)文化帶動企業(yè)不斷發(fā)展。另一方面，高度融合的企業(yè)文化也有利于職業(yè)經(jīng)理人以及決策層更好的決策，從而更加深入的激發(fā)企業(yè)的活力，實現(xiàn)效益的提升，從而進一步吸引戰(zhàn)略投資者，推進企業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級調(diào)整，從而煥發(fā)混合所有制經(jīng)濟活力。

4 結(jié) 語

作為國有企業(yè)改革的突破口，混合所有制改革無疑在逐步印證并在推動著國有企業(yè)向著更大、更強的方向發(fā)展。未來，要繼續(xù)加大國有企業(yè)混合所有制的改革力度，擴大并加快推進重點領(lǐng)域的混合所有制改革，使國有企業(yè)具備更強的競爭力，更好的抵御風險，激發(fā)活力，創(chuàng)造價值，不斷向世界一流企業(yè)邁進。