“ 國(guó)企混改”背景下的員工激勵(lì)路徑分析

●王淑敏

黨的十九大報(bào)告明確提出“深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”的方向。2018 年國(guó)資委下發(fā)《國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》，提出“在穩(wěn)妥推進(jìn)股權(quán)多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目標(biāo)，之后國(guó)家推出一系列自上而下的改革舉措，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)在混合所有制改革方面的實(shí)踐?！皣?guó)企混改”旨在通過(guò)引入社會(huì)資本，集中發(fā)揮國(guó)有資本的優(yōu)勢(shì)功能，全面推動(dòng)國(guó)有企業(yè)成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體，建立充滿活力的體制機(jī)制。在此背景下，探索有效的員工激勵(lì)路徑，選擇有效的短中長(zhǎng)期結(jié)合的員工激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)技術(shù)和管理等核心人員積極性和創(chuàng)造性，是本輪改革成功與否的關(guān)鍵要素。

一、“國(guó)企混改”背景下員工激勵(lì)的意義

國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，通過(guò)引進(jìn)優(yōu)秀民企、外企、國(guó)企員工等各類主體，在國(guó)企在產(chǎn)權(quán)層面實(shí)現(xiàn)了主體多元化、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，較好地釋放國(guó)企發(fā)展的活力和潛力。2018年，北交所僅通過(guò)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴(kuò)股兩種方式助力196 家國(guó)有企業(yè)完成混改，同比增長(zhǎng)24.84%，共計(jì)引入社會(huì)資本450億元。這些企業(yè)通過(guò)引入非國(guó)有資本，切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高國(guó)有資本配置效率，進(jìn)一步提升國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

“國(guó)企混改”中“改”是核心，改變公司治理結(jié)構(gòu)，改變員工心態(tài)觀念、行為習(xí)慣等，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。其預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)選擇適合自身發(fā)展的員工激勵(lì)路徑，兼顧原股東、員工、管理層、新投資者四方利益，激發(fā)勞動(dòng)者主動(dòng)自覺的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的利益共享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

二、“國(guó)企混改”背景下員工激勵(lì)的路徑

“國(guó)企混改”中，資本融合、治理結(jié)構(gòu)改變、勞動(dòng)力要素流動(dòng)愈加活躍，員工行為、心理需求、職業(yè)期望等多方面相互融合，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，單一的激勵(lì)路徑很難起到效果，創(chuàng)新員工激勵(lì)機(jī)制成為改革的重心。如何選擇激勵(lì)路徑，是推動(dòng)“國(guó)企混改”順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素之一。

（一）傳統(tǒng)員工激勵(lì)路徑

1.調(diào)整傳統(tǒng)薪酬績(jī)效結(jié)構(gòu)，提升核心技術(shù)員工價(jià)值。國(guó)有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)受工資總額、管理體制等因素限制，在市場(chǎng)中處于同類偏低水平，很難激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造力。“國(guó)企混改”背景下，企業(yè)核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)、核心技術(shù)人員價(jià)值愈加突顯，通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整激勵(lì)核心人才的創(chuàng)造力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

薪酬績(jī)效的員工激勵(lì)路徑，重點(diǎn)在于合理體現(xiàn)員工價(jià)值的差異性，避免”大鍋飯”現(xiàn)象出現(xiàn)。探索多元化的激勵(lì)組合工具，比如設(shè)立量化、明確的績(jī)效指標(biāo)；科學(xué)設(shè)置崗位職責(zé)、考核指標(biāo)，設(shè)立創(chuàng)新崗位，建立薪酬績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制；暢通職位晉升、個(gè)人培訓(xùn)、員工進(jìn)出渠道。最重要是形成完善的考核評(píng)價(jià)體系，能及時(shí)了解員工激勵(lì)的影響因素，并不斷細(xì)化激勵(lì)因素，根據(jù)不同階段及時(shí)改進(jìn)，比如薪酬績(jī)效、職位晉升、工作氛圍、個(gè)人成長(zhǎng)、企業(yè)前景、工作條件、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、工作認(rèn)可等激勵(lì)因素，在不同發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、管理重點(diǎn)方面，有不同的績(jī)效考核維度。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，采用年終獎(jiǎng)金、績(jī)效年薪、任期激勵(lì)等多元的組合模式，才能激發(fā)出經(jīng)營(yíng)者、普通員工參與改革的動(dòng)力。

2.工作福利的組合模式。對(duì)于“80、90 后”為主的現(xiàn)代企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，工作的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力很大程度是薪酬福利，而不是責(zé)任毅力。在相對(duì)固定的薪酬結(jié)構(gòu)外，國(guó)有企業(yè)可以發(fā)揮提供多種工作福利的優(yōu)勢(shì)，與薪酬績(jī)效形成組合模式，實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)效果。比如通過(guò)員工宿舍、交通費(fèi)、通訊費(fèi)、節(jié)日慰問(wèn)等工具，改善員工個(gè)人生活方面的后顧之憂。同時(shí)，輔以領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、情緒疏導(dǎo)模式，幫助員工解決工作生活難題，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度，改善工作氛圍激勵(lì)機(jī)制。此外，“國(guó)企混改”進(jìn)程中，基層員工很難及時(shí)體會(huì)到改革動(dòng)態(tài)及利益，可以用會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)等溝通形式，讓員工及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展的困難及發(fā)展規(guī)劃，提高員工參與度、分擔(dān)意愿，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)。

3.培訓(xùn)晉升的渠道暢通?，F(xiàn)代企業(yè)員工雖具有良好的教育背景，卻缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃。依據(jù)馬斯洛的五個(gè)需求層次理論，較高層次的尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求是年輕員工的真實(shí)需要。針對(duì)性地劃分崗位序列、暢通培訓(xùn)通道，可以幫助員工建立自我激勵(lì)的內(nèi)驅(qū)力。崗位調(diào)整、職位晉升、工作認(rèn)可等激勵(lì)辦法，可以從團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)、心理關(guān)懷、個(gè)人成長(zhǎng)等多個(gè)角度產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，滿足員工在尊重與自我實(shí)現(xiàn)方面的需求，激發(fā)員工創(chuàng)造力、工作積極性、改革參與度。

（二）創(chuàng)新型員工激勵(lì)路徑

“國(guó)企混改”是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，從頂層設(shè)計(jì)開始到混改完成，經(jīng)歷多元復(fù)雜的不同階段。當(dāng)員工能體會(huì)到企業(yè)改革利益時(shí)，往往已到了員工激勵(lì)計(jì)劃制定及實(shí)施階段。此時(shí)，傳統(tǒng)薪酬績(jī)效、員工心理關(guān)懷、企業(yè)文化等激勵(lì)工具，相較于可持續(xù)的員工持股計(jì)劃等，缺乏對(duì)員工支持改革的激勵(lì)效果。

1.股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。2015—2016 年，國(guó)務(wù)院及政府相關(guān)部門對(duì)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)制度采取了相應(yīng)改革，從各方面提高國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工激勵(lì)的有效性，如《關(guān)于國(guó)有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法》中明確提到獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的使用條件和適用范圍，規(guī)范了國(guó)有企業(yè)對(duì)激勵(lì)條款的使用和實(shí)施。

“國(guó)企混改”背景下對(duì)員工的激勵(lì)，可以采用現(xiàn)有股權(quán)進(jìn)行股權(quán)出售、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)和股權(quán)期權(quán)的方式，還可以根據(jù)項(xiàng)目具體情況設(shè)立收益分紅和崗位分紅。但在實(shí)踐中受可操作性限制，科技成果作價(jià)出資入股，需同時(shí)提供科技成果所有權(quán)屬證明并依法評(píng)估作價(jià)，及時(shí)辦理財(cái)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)，程序煩瑣，使得核心技術(shù)骨干與企業(yè)長(zhǎng)期股權(quán)捆綁的激勵(lì)作用打了折扣，需要企業(yè)根據(jù)自身情況進(jìn)行管理創(chuàng)新。

2.員工持股計(jì)劃。“國(guó)企混改”在統(tǒng)一思想、內(nèi)部決策、操作實(shí)施等諸多步驟中，充斥著不同觀點(diǎn)的碰撞與阻力。而員工持股以其政策支持和可操作性，成為管理層打破股權(quán)結(jié)構(gòu)談判等僵局的首選路徑，但不是所有國(guó)企都適合實(shí)施員工持股計(jì)劃。

“國(guó)企混改”背景下，員工持股的目標(biāo)是綁定核心員工推動(dòng)改革與發(fā)展，持股對(duì)象是“在關(guān)鍵崗位工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營(yíng)管理人員和業(yè)務(wù)骨干”，而不是人人持股或平均持股。常見的員工持股主要有以下四種方式：

（1）直接持股。員工直接持股，是指企業(yè)以增資擴(kuò)股、出資新設(shè)的混改模式下，由員工個(gè)人以自己的名義持有公司股權(quán)，充分、直接行使股東權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)權(quán)清晰、操作規(guī)范。缺點(diǎn)在于對(duì)員工長(zhǎng)期持股約束力不夠，容易導(dǎo)致期滿后立即拋售、套現(xiàn)，不利于留住人才。另外，受《公司法》對(duì)公司股東人數(shù)的要求，有限責(zé)任公司最多只能容納50 人參與持股計(jì)劃，股份有限公司同樣存在200 人的限制，制約了部分資本進(jìn)入企業(yè)。股權(quán)回購(gòu)主體也與《公司法》現(xiàn)行規(guī)定有沖突。因此，該路徑適用于輕資產(chǎn)、人員規(guī)模較小的國(guó)有企業(yè)。

（2）資產(chǎn)管理平臺(tái)。資產(chǎn)管理平臺(tái)指員工將自己持有的股份信托給符合受托人條件的信托投資公司或信托投資基金進(jìn)行管理運(yùn)作，員工作為委托人和受益人存在。這種模式適用于大中型企業(yè)和參與員工持股人數(shù)較多的情況。

（3）有限合伙企業(yè)持股。有限合伙企業(yè)持股是指員工根據(jù)《合伙企業(yè)法》的要求，組成有限合伙企業(yè)持有股權(quán)。有限合伙企業(yè)由普通合伙人直接決策，無(wú)需擔(dān)心員工持股影響公司決策，其執(zhí)行和決策的效率比較高。優(yōu)點(diǎn)在于靈活性強(qiáng)，決策便捷。

（4）新公司企業(yè)持股。員工將自己投入公司的股份作為注冊(cè)資本設(shè)立新公司持有股權(quán)。為確保有效運(yùn)營(yíng)，公司需設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，程序較繁瑣，而且轉(zhuǎn)讓時(shí)面臨企業(yè)所得稅與個(gè)人所得稅雙重征稅問(wèn)題。

實(shí)施員工持股計(jì)劃后，員工除了原有工資、獎(jiǎng)金等分配收入外，還可依據(jù)股權(quán)分得紅利，真正形成混改企業(yè)多元的薪酬分配制度。對(duì)持股員工來(lái)說(shuō)，除了按勞、按績(jī)效分配共享企業(yè)利潤(rùn)外，可以按股分配方式參與利潤(rùn)分配。在企業(yè)效益極佳時(shí)，員工拿到的股權(quán)分紅可能超過(guò)其工資，這對(duì)現(xiàn)代“80、90后”為主的企業(yè)員工能起到很大的激勵(lì)作用，會(huì)助推企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

三、“國(guó)企混改”員工激勵(lì)的有效路徑選擇

混改的完成不是以引入戰(zhàn)略投資者、實(shí)施員工持股計(jì)劃、企業(yè)上市為節(jié)點(diǎn)標(biāo)志的，而是在完成產(chǎn)權(quán)制度改革后，逐步進(jìn)入改革深水區(qū)?！稗D(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制”是改革難點(diǎn)之一，其核心在于采用有效激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)管理層和員工的原動(dòng)力，其目標(biāo)是讓企業(yè)員工和管理層與股東利益一致，形成“上下同欲”。由于所處行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制方面，國(guó)企選擇的員工激勵(lì)方案有很大差異，需要“因地制宜，一企一策”。

（一）理性選擇員工持股的長(zhǎng)期激勵(lì)路徑

雖然員工持股，作為一種長(zhǎng)期綁定的激勵(lì)模式，備受混改國(guó)企青瞇，但應(yīng)客觀理性地看待其政策局限性：

1.激勵(lì)范圍綁定于核心人才，難以對(duì)全體員工形成正向激勵(lì)；參與持股人員應(yīng)在關(guān)鍵崗位工作并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出較大貢獻(xiàn)或者是對(duì)公司持續(xù)發(fā)展有重大影響的業(yè)務(wù)人員、科研人員以及管理人員。

2.持股比例受限于政策規(guī)定，根據(jù)《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（簡(jiǎn)稱《試點(diǎn)意見》），“員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于總股本的1%”，對(duì)高技術(shù)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)效果有影響。

3.相關(guān)員工持股政策不配套，沒有稅收優(yōu)惠及減免政策支持。

4.《試點(diǎn)意見》將國(guó)有獨(dú)資企業(yè)排除在試點(diǎn)范圍之外，也不適用于國(guó)有參股企業(yè)的員工持股。

由于與員工持股相關(guān)的公司治理、稅收金融等配套法律法規(guī)尚不完善，對(duì)其在實(shí)踐中的激勵(lì)效果會(huì)產(chǎn)生影響，企業(yè)需要綜合權(quán)衡考量，輔以傳統(tǒng)的激勵(lì)模式同步實(shí)施。

（二）重視員工精神激勵(lì)的中長(zhǎng)期路徑

雖然員工持股激勵(lì)，有助于將員工與企業(yè)利益作長(zhǎng)期綁定，但物質(zhì)激勵(lì)效果很容易被日常工作的簡(jiǎn)單重復(fù)、壓力責(zé)任沖淡，對(duì)提升員工職業(yè)認(rèn)同感、幸福指數(shù)的效果有限。因此，混改國(guó)企可以借助原國(guó)有企業(yè)文化氛圍，在完善薪酬績(jī)效市場(chǎng)化體系的同時(shí)，重視員工精神關(guān)懷的激勵(lì)路徑，如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、幫助員工緩減身心壓力等不同層面，給以日常激勵(lì)。現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力大、生活節(jié)奏快，年輕員工關(guān)注個(gè)人感受與現(xiàn)實(shí)收入，很容易因壓力影響工作積極性、主動(dòng)性。而且在國(guó)企混改進(jìn)程中，管理層多集中精力解決資本引入、經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新等問(wèn)題，承受著內(nèi)外多重壓力，難以騰出精力關(guān)懷基層員工的生活困難及身心狀況。因此，領(lǐng)導(dǎo)層及人力資源部門，應(yīng)提高對(duì)精神激勵(lì)模式重要性、有效性的認(rèn)知，有意識(shí)地以多種形式給員工關(guān)注感、認(rèn)同感，往往能起到事半功倍的激勵(lì)效果。

（三）完善薪酬績(jī)效體系的市場(chǎng)激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)路徑，基于建立了完善的薪酬管理體系的市場(chǎng)化機(jī)制。為避免激勵(lì)制度流于形式，應(yīng)統(tǒng)籌設(shè)計(jì)崗位、薪酬、績(jī)效、福利等機(jī)制。結(jié)合治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，合理調(diào)動(dòng)員工參與意識(shí)，發(fā)揮員工與企業(yè)利益共享的內(nèi)動(dòng)力，與企業(yè)發(fā)展形成積極創(chuàng)新的良性互動(dòng)。

（四）構(gòu)建短中長(zhǎng)期結(jié)合的多元激勵(lì)體系

國(guó)企混改背景下，單一的員工激勵(lì)路徑已不適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)整合現(xiàn)有資源，豐富激勵(lì)工具，創(chuàng)建全方位的多元激勵(lì)體系，推進(jìn)市場(chǎng)化用工機(jī)制，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益?？紤]公司長(zhǎng)期和可持續(xù)發(fā)展需要，結(jié)合員工持股、崗位分紅等，探索產(chǎn)權(quán)層面一切有效的激勵(lì)舉措，注重激勵(lì)調(diào)整，結(jié)合短期與中長(zhǎng)期激勵(lì)手段，如市場(chǎng)化薪酬、績(jī)效薪酬、特殊獎(jiǎng)勵(lì)、員工持股、精神激勵(lì)等，構(gòu)建長(zhǎng)期的多元激勵(lì)體系。