動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)中的應(yīng)用和分析

趙鶴陽(yáng)

(蚌埠工商學(xué)院 安徽蚌埠 233000)

如今，社會(huì)市場(chǎng)變得比以往任何時(shí)候都更具競(jìng)爭(zhēng)力。盡管現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)策略適當(dāng)，但如果企業(yè)要脫穎而出，提高生產(chǎn)力，就應(yīng)該從激勵(lì)員工著手。管理者采用高水準(zhǔn)的激勵(lì)模式保持和增加員工在工作中的積極性有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，管理者需要激發(fā)員工高效的工作表現(xiàn)。動(dòng)機(jī)也被稱為心理過程，引起目標(biāo)定向的持續(xù)性自愿行為。動(dòng)機(jī)理論分為兩種：內(nèi)容理論和過程理論。內(nèi)容理論描述什么因素激發(fā)了員工的工作熱熱情（Antony和MacVicar，2011：253）。馬斯洛的需求理論，ERG理論和麥克萊蘭德的需求理論是最為認(rèn)可的內(nèi)容理論，其中馬斯洛的需求理論是1943年出版的最古老的需求理論（Antony和MacVicar，2011：255）。過程理論試圖解釋如何激勵(lì)人們，其中包括史黛西·亞當(dāng)斯的公平理論（1960年代），愛德華·托爾曼的期望理論（1930年代）和目標(biāo)設(shè)定理論（1963年）。激發(fā)員工的潛力并說明激勵(lì)員工的行為對(duì)管理層來(lái)說是重要的（Patterson等，2004）。本文將探討動(dòng)機(jī)理論在各種組織中的靈活性，分析馬斯洛的等級(jí)理論，赫茲伯格的兩個(gè)因素理論和亞當(dāng)?shù)墓嚼碚撛谌A為公司、豐田和谷歌的應(yīng)用[8]。

一、馬斯洛理論應(yīng)用于華為公司

1943年，亞伯拉罕·馬斯洛發(fā)表了早期動(dòng)機(jī)理論——馬斯洛的等級(jí)理論。這個(gè)理論設(shè)定了人們所需要的五個(gè)層次。生理需求——最低的食物和飲料需求，其次是安全需求，社交需求，自尊的需求，最后是自我實(shí)現(xiàn)的需求，即實(shí)現(xiàn)一個(gè)人的關(guān)鍵潛能的渴望。此外，馬斯洛指出，按等級(jí)層次結(jié)構(gòu)排列了五個(gè)層次的需求，個(gè)人的需求會(huì)逐步提升（Antony and MacVicar，2011：210）。馬斯洛理論的優(yōu)勢(shì)在于事實(shí)證明，管理實(shí)踐會(huì)激發(fā)員工的自主權(quán)和個(gè)人成長(zhǎng)（Wilson，2010：125），華為公司的員工個(gè)人發(fā)展可用馬斯洛的理論進(jìn)行分析。

馬斯洛指出，要想激發(fā)個(gè)人的積極性，就必須逐層滿足動(dòng)機(jī)需求（Steers等，2004：381；Davies，2008：80）。因此，滿足基本水平的需求是馬斯洛理論的基礎(chǔ)。華為僅僅用了十多年的時(shí)間，就從一個(gè)小的交換機(jī)制造企業(yè)發(fā)展壯大為擁有一系列自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的跨國(guó)企業(yè)，離不開它的人才引進(jìn)和激勵(lì)機(jī)制。翁航在2016年介紹到華為的全員持股制度極大地滿足了員工的生理需求和安全需求，員工不僅能領(lǐng)到豐厚的薪水，還可以根據(jù)持有的股權(quán)得到分紅。因?yàn)樨S厚的薪水和分紅，滿足了華為員工的最基本需求。當(dāng)滿足兩個(gè)基本需求時(shí)，員工需要追求五大層次結(jié)構(gòu)中的其他需求（Steers等人，2004：381； Davies，2008：80）。任正非說：企業(yè)在前進(jìn)中應(yīng)當(dāng)成為覓食的野狼，正是這樣的狼性成就了華為的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、集體奮斗的企業(yè)精神。每個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)中都能找到歸屬感，互相幫助和關(guān)愛提升了員工的社交需求。從華為的例子中可以看出，員工達(dá)到了馬斯洛理論的前三個(gè)層次的需求[4][10][13]。

與此同時(shí)，華為的員工開始尋求更高一層需求時(shí)，內(nèi)在動(dòng)力可以被進(jìn)一步激發(fā)（Wilson，2010：125）。作為企業(yè)的一員，晉升是一種激勵(lì)，能激勵(lì)員工表現(xiàn)得更好。冷寒風(fēng)（2015年）指出，華為的雙向晉升渠道更好地激勵(lì)員工去為自己的未來(lái)做規(guī)劃選擇，基層員工晉升之后是骨干員工，骨干員工可以自主選擇做基層管理或技術(shù)專業(yè)，兩者工資待遇相同還有互相轉(zhuǎn)換。在達(dá)到高級(jí)職稱之前員工可以有更多的嘗試，以滿足自己的自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。員工在企業(yè)中得到了各個(gè)層次需求的滿足，其潛能很難不發(fā)揮到極致，這也是華為能在短時(shí)間內(nèi)獲得如此巨大成功的原因。

二、赫茲伯格雙因素理論應(yīng)用于豐田公司

赫茲伯格雙因素理論是另一種內(nèi)容動(dòng)機(jī)理論，將用于豐田汽車公司的案例研究。赫茲伯格雙因素理論在某種程度上與馬斯洛的理論相關(guān)，高層次的動(dòng)機(jī)因素與馬斯洛的高層次需求相似，衛(wèi)生因素與馬斯洛的基本層次需求相對(duì)應(yīng)（Antony和MacVicar，2011：266）。該理論表明，激勵(lì)因素和衛(wèi)生因素是影響員工對(duì)公司態(tài)度的組成部分（Wilson，2010：126）。與高水平需求相關(guān)的動(dòng)機(jī)因素是工作所固有的，例如成就，對(duì)成就的認(rèn)可及成長(zhǎng)或進(jìn)步，而與低水平需求相關(guān)的衛(wèi)生因素則是導(dǎo)致工作不快樂的根本原因，其中提到工作是外在的。工作和公司政策，監(jiān)督，安全，管理，人際關(guān)系，工作條件，薪水和地位（Wilson，2010：127）。通常，該理論與工作滿意度和不滿意度有關(guān)。

根據(jù)Antony和MacVicar（2011）的研究，提高薪水會(huì)增加員工的滿意度，換句話說，薪水不足會(huì)引起員工的不滿。因此，工資水平是決定員工是否滿意工作的基本要素。豐田公司是世界上最大的汽車制造商之一，擁有先進(jìn)的生產(chǎn)線和人性化的管理，它根據(jù)工人的表現(xiàn)向員工提供基本工資和具有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效（Shang和Pheng，2011年）。具體來(lái)說，員工有基本水平的薪水，如果他們想獲得進(jìn)一步的薪水，就需要實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。因此，獲得足夠薪水的員工可以滿足自身的衛(wèi)生需求（Wilson，2010：126）。此外，豐田公司還會(huì)為員工提供終身工作合同，并且工人不必?fù)?dān)心疾病，公司有指定醫(yī)院免費(fèi)治療（Shang和Pheng，2011年）為工人提供了應(yīng)得的報(bào)酬和一系列福利，豐田公司很好地滿足了員工訴求。

另一方面，激勵(lì)因素也可以在豐田公司的運(yùn)營(yíng)中找到。根據(jù)對(duì)組織的適當(dāng)識(shí)別，一種有效的管理工具是通過積極因素來(lái)激勵(lì)員工（Wilson，2010：126）。因此，提高員工的自尊心對(duì)提高員工的績(jī)效至關(guān)重要?；诤掌澆耠p因素理論，滿足這一內(nèi)在需求會(huì)提高個(gè)人滿足感并激勵(lì)員工。此外，管理人員還應(yīng)激發(fā)員工的責(zé)任感，以滿足員工的自信心（Antony和MacVicar，2011：210）。豐田方式模型類似于社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的理想模型，后者認(rèn)為人員和流程方面已整合到4-P理想社區(qū)中（Shang和Pheng，2011）。換句話說，工人是社區(qū)的一部分，不僅是員工。因此，4-P理想社區(qū)增加了工人滿足激勵(lì)因素的責(zé)任（Wilson，2010：126）。此外，豐田公司的經(jīng)理甚至首席執(zhí)行官都沒有決定權(quán)，因?yàn)樨S田采用的是PDCA（計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—執(zhí)行）周期（Shang和Pheng，2011年），豐田從項(xiàng)目到公司的各個(gè)層面都在使用它，幾乎每個(gè)參與者都有機(jī)會(huì)就一個(gè)計(jì)劃提出建議。因此，豐田擁有一支能夠高度激勵(lì)和滿足感的員工隊(duì)伍[1][9]。

三、公平理論在谷歌公司的應(yīng)用

與內(nèi)容理論不同，內(nèi)容理論關(guān)注于激勵(lì)人們的動(dòng)機(jī)，而過程理論則更多關(guān)注于如何激勵(lì)人們的動(dòng)機(jī)。公平理論作為過程理論之一，是建立在公平對(duì)待的基礎(chǔ)上的，斯泰西·亞當(dāng)（Stacy Adam，1963）指出，個(gè)人在不同的情況下被激勵(lì)采取行動(dòng)，但是卻感到不公平。當(dāng)個(gè)人獲得的錢多于或少于應(yīng)得的錢時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)不平等現(xiàn)象（Huczynski and Buchanan，2010：271）。換句話說，所有員工是支持平等的，不平等的事件將逐步恢復(fù)至公平。使用以下等式可以恢復(fù)很多不平等的狀況，例如，改變個(gè)人的付出，調(diào)整個(gè)人的回報(bào)會(huì)根據(jù)周邊人的付出回報(bào)比例進(jìn)行調(diào)整（Huczynski and Buchanan，2010：272）。因此，管理人員將確保員工之間的平等，以激勵(lì)他們。公平理論的實(shí)現(xiàn)可以在谷歌工資中找到[5]。

Huczynski和Buchanan（2010）指出，員工的動(dòng)力取決于員工的付出和回報(bào)是否與他人相等。換句話說，組織需要說明其員工之間的公平性。谷歌是一家總部位于美國(guó)的跨國(guó)公司，專門研究與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品（Thornton，2007年），它執(zhí)行“20%的時(shí)間”規(guī)則以滿足員工的權(quán)益要求（Anonymous，2011年）。具體來(lái)說，谷歌的政策代表谷歌中的每個(gè)員工都是平等的，確保每個(gè)人在同一職位上享有相同的獨(dú)立思考時(shí)間。此外，谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人和TGIF政策可以滿足這一平行組織結(jié)構(gòu)。具體來(lái)說，所有員工每周都需要召開30分鐘的全體人員會(huì)議，會(huì)議總結(jié)了從創(chuàng)始人的著裝到公司是否朝著正確的方向發(fā)展的幾乎所有內(nèi)容，幾乎每個(gè)員工不僅是谷歌的員工，還是谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始。幾乎每位員工在接受相同的投入時(shí)都不會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生任何差異[11]。

另一方面，與公平有關(guān)的重要因素是薪金。工資是一個(gè)關(guān)鍵因素，可能導(dǎo)致員工的工作熱情的減少（Heywood和Wei，2006年）。為了平衡投入和成果并縮小薪資差距，谷歌對(duì)其員工實(shí)行績(jī)效工資支付（Anonymous，2011年）。換句話說，這取決于員工的創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神。此外，谷歌向每位員工提供“uncommon yet affordable， amazing perks and benefits”，這意味著每個(gè)員工都有5000美元的法律費(fèi)用，現(xiàn)場(chǎng)洗車，換油，現(xiàn)場(chǎng)醫(yī)生和免費(fèi)午餐和晚餐（Anonymous，2011年）以縮小不平衡狀態(tài)。通過一系列政策，谷歌逐步消除了員工的不平等現(xiàn)象，并激勵(lì)員工做出更多的貢獻(xiàn)，以感覺到更多或至少與其他人相同的回報(bào)[2][6]。

通過對(duì)前兩個(gè)案例的分析，很難證明馬斯洛理論的自我實(shí)現(xiàn)需求和赫茲伯格的兩因素理論中的激勵(lì)因素。在這兩種情況下應(yīng)用公平理論可以消除這些問題，因?yàn)楣嚼碚搨?cè)重于激勵(lì)員工的整個(gè)過程，而不是員工要滿足一兩個(gè)特定的需求。但是，公平理論有一個(gè)明顯的弊端——員工可能不僅對(duì)特定的投入和結(jié)果，而且在決定這些投入和結(jié)果的總體系統(tǒng)方面，都認(rèn)為公平/不平等。

總而言之，本文舉例了三個(gè)企業(yè)應(yīng)用的三種不同的激勵(lì)理論，以說明激勵(lì)模式來(lái)激勵(lì)員工對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的重要性。華為公司和豐田公司分別采用了馬斯洛的理論和赫茲伯格的理論，企業(yè)為員工提供了實(shí)現(xiàn)成就的機(jī)會(huì)，因而可以滿足人們的需求。用公平理論分析谷歌中，平等政策為員工提供了平等的時(shí)間來(lái)提出和表達(dá)他們的想法和建議，績(jī)效工資和一系列福利政策可以有效減少薪資差距。從公平理論的實(shí)踐中可以看出，每個(gè)人都有平等的發(fā)展階段，可以為谷歌做出貢獻(xiàn)，從而平衡員工的投入和成果。因此，通過三個(gè)案例分析可以得出結(jié)論：企業(yè)激勵(lì)員工提高積極性在當(dāng)今社會(huì)至關(guān)重要。