煙站建設項目組織模式的影響因素分析

摘? 要：介紹了項目建設組織模式的常見類型及特征，具體分析了煙草公司煙站建設項目組織模式的選擇及影響因素。

關鍵詞：煙草公司;煙站建設項目;組織模式;影響因素

一、項目建設組織模式的常見類型及特征

經(jīng)過國內國際多年的實踐總結，工程項目逐步形成了多種建設組織模式，包括但不限于：Design-Bid-Build（簡稱DBB模式），Design-Build（簡稱DB模式），Project Management Contract/Contractor（簡稱PMC模式）、Engineer Procure Construct（簡稱EPC模式）、Construction Management Approach（簡稱CM模式）等等。各種模式有各自的特點和適合的應用條件，適用的范圍也不盡相同，因而需要針對項目的特點進行分析后加以選擇。在我國，較為常見的是DBB模式、DB模式和PMC模式等，對其他建設組織模式采用較少。在國際上，EPC模式和PMC模式由于項目集成化程度較高，被長期采用。

DBB模式的特征有：通過合理分標，降低成本;對業(yè)主方管理能力要求較高;業(yè)主方合同管理成本和困難較高;各部分、各標段間相對獨立，不適合內部聯(lián)系較緊密項目。DB模式的特點有：單一責任制易追究責任;縮短工期;業(yè)主方的工作量和工程交易費用減少;便于投資控制。PC模式的特征有：提升項目管理的水平;節(jié)約項目投資;精簡管理機構;可協(xié)助業(yè)主取得融資;業(yè)主對項目的控制能力減弱，較多依賴于項目管理承包商的能力和經(jīng)驗。EPC模式的特征有：總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，為業(yè)主和自身將利益最大化;管理風險轉移給總承包商;多采用總價合同;業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施;交易成本較低。CM模式的特征有：代理型投資風險較大;進度和成本無法明確保證;風險型投資風險較小;對不可預見費用產(chǎn)生時易發(fā)生不統(tǒng)一意見;CM模式對設計質量的要求較高。

二、煙站建設項目組織模式的選擇及影響因素

上述各種項目建設組織模式，特點鮮明，在應用時又各有利弊，因此，項目實施具體選用何種模式，需充分結合項目的實際情況考慮。煙草公司在標準化煙葉工作站項目的策劃過程中，應充分考慮項目的內、外部條件，才能確定如何選擇怎樣的承發(fā)包管理模式。項目管理應進行創(chuàng)新與實踐，但是也不能好高騖遠，而應該綜合考慮項目的各個維度，選擇一個對于最利于項目開展的管理模式。業(yè)主選擇發(fā)包模式通常受以下因素影響：

（一）工程項目的特點

1、工程項目的組成結構和規(guī)模

工程的規(guī)模是影響項目在組織模式時的一個重要因素。由多個子項目構成的大型建設項目，多種組織模式可供業(yè)務進行選擇。即可以平行發(fā)包，可以分段發(fā)包，也可以分層發(fā)包，具體根據(jù)業(yè)務組成結構和規(guī)模進行選擇。投資和建設規(guī)模不大的項目，則可以采用“設計加建筑”的總承包方法。

2、工程的外部環(huán)境

在選擇組織模式時，要充分考慮到外部環(huán)境可能會帶來的風險和不確定性，做好應急處理預案。①自然環(huán)境發(fā)生變化可能會對工程施工和管理造成影響;②資源是否能及時保障，是否會有限制，對工程管理造成影響。如水、電、交通等;③政策環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等造成的影響，如當?shù)卣闹С至Χ?、語言、宗教信仰等等。

3、工程的技術難度

工程技術的復雜程度，如新材料、新工藝的引入，會直接影響施工的難度、，這樣業(yè)主就必須考慮如何通過合適的組織模式來降低風險。由于技術難度較大，在工程實施過程中就更容易出現(xiàn)變更、索賠的情況，同時給工程質量和進度的控制帶來困難，這必然就會導致業(yè)主投資費用的不可掌控。有力的管理將有助于控制技術難度較大帶來的風險，如EPC模式。

（二）工程的建設環(huán)境

1、建筑市場的情況

建設市場發(fā)育比較完善是選擇組織模式的一個基本條件。判定建設市場是否完善需要看是否具體以下條件：比較完善的承包體系、咨詢服務體系;較高的信用水平;規(guī)范的市場監(jiān)管;嚴格的行業(yè)自律;基本規(guī)則獲得認可;標準化合同廣泛應用。

承包商是作為項目的實施者，負責項目產(chǎn)品的生產(chǎn)和組織，其能力的大小對組織模式的選擇來說有著重要影響。在考慮選取何種項目建設組織模式時，就要根據(jù)建筑市場的情況，分析項目各環(huán)節(jié)可能參與者的能力和實力。如果無法找到具備能力較高的承包商，就不能采取EPC、PMC、CM模式。另一方面，業(yè)主選擇承包商的同時，承包商也在挑選業(yè)主，特別是存在一定風險的時候，承包商更會在評估風險與效益后，選擇是否合作，或以何種方式合作。

2、建設政策法規(guī)完善程度

建設政策法規(guī)的完善可以規(guī)范市場行為，維持市場正常運行。盡管我國相應的政策法規(guī)還不夠完善，但己經(jīng)在逐步建立和完善之中。

（三）業(yè)主的管理能力和要求

1、業(yè)主方的技術力量與管理能力

業(yè)主方選擇組織模式類型與自身技術力量和項目管理水平的高低相關。如果業(yè)主方技術力量和管理水平均較高，則可選擇自營或是設計與施工分包式的組織模式。如果業(yè)主沒有相關的經(jīng)驗和能力，就需要承包商的具備豐富的經(jīng)驗與技術特長，這時就適合選擇總承包模式。

業(yè)主方（或業(yè)主代表）的組織協(xié)調能力和合同管理能力同樣也能決定采用何種建設組織模式。平行承發(fā)包模式中，由于合同相對簡單，合同管理較為容易，但由于合同數(shù)目多則導致項目交叉較多，對業(yè)主方的組織協(xié)調能力就有較高的要求;EPC和PMC模式下雖然合同數(shù)量較少，業(yè)主組織協(xié)調工作量較少，但是由合同條款不易確定，容易造成合同糾紛，因此合同管理難度較大。當然，業(yè)主的管理能力也不是一成不變的，可以在項目開展的過程中，通過管理經(jīng)驗的積累和學習，實現(xiàn)管理水平的提升。

2、業(yè)主對項目的要求

項目管理的三大目標—項目的投資、進度和質量，是業(yè)主方最為關心的問題，但是很難面面俱到。因此業(yè)務往往因項目的不同，關注的側重點也不同。相對來說，如更重視質量，可考慮平行發(fā)包模式;如更重視投資，可考慮項目總承包模式;如更考慮進度，則可考慮CM模式。因此，必須結合項目目標的具體要求才能選擇合適模式。當然，僅選擇合適組織模式是不夠的，實現(xiàn)目標的前提依然是強而有力的項目管理。

參考文獻

[1]? 何紅鋒.建設工程合同管理廠[M].北京：機械工業(yè)出版社，2006.

[2]? 卓甫，簡迎輝.項目管理模式與創(chuàng)新[M].北京：中國水利水電出版社，2006.

基金項目：范健，男，漢族，云南保山人，碩士學歷，研究方向：工程項目管理