探索企業(yè)集團財務(wù)管理

白曙

摘要：我國加入WTO后，經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，許多企業(yè)已經(jīng)向集團化、規(guī)模化發(fā)展，最終形成企業(yè)集團。但是絕大多數(shù)企業(yè)集團還處于初級階段，在財務(wù)管理上還存在許多不足，為了更好地適應(yīng)國際化的市場環(huán)境，本文對企業(yè)集團財務(wù)管理加以分析，目的是以此促進企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量的提升。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;財務(wù)管理;質(zhì)量提升

縱觀國際經(jīng)濟發(fā)展中，西力很多國家的跨國集團迅速發(fā)展，競爭力雄厚，而我國企業(yè)集團市場競爭力較薄弱，究其原因，主要是企業(yè)集團的財務(wù)管理水平較低，缺乏完善的管理體系，導(dǎo)致財務(wù)管理風(fēng)險與金融危機巨大。因此提高企業(yè)集團財務(wù)管理水平是經(jīng)營管理者們的當務(wù)之急。

一、強化企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)實意義

強化財務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段之一，同時也是企業(yè)現(xiàn)當代管理的重要標忐，是企業(yè)減少財務(wù)風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益的前提。具體意義：一是實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)管理目標的需要，因為企業(yè)總體目標是實現(xiàn)價值最大化，但是由于集團下屬子公司多，他們利益目標不一致，會導(dǎo)致資源浪費以及效益低下，強化財務(wù)管理克服了此弊端。二是實施整體戰(zhàn)略決策的需要，企業(yè)集團要合理配置資源，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)以及整體有序性，這樣才能在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢，強化財務(wù)管理會促進企業(yè)集團上述能力的有效發(fā)揮。三是消除母子公司間信息的不對稱性需要，母子公司信息的不對稱性.會影響整體集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，強化財務(wù)管理，能夠使集團做出正確的戰(zhàn)略部署，促進集團的可持續(xù)性發(fā)展。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀

企業(yè)集團不具有法人資格，是以母公司登記注冊，由母公司、子公司、孫公司、其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)集團財務(wù)管理出現(xiàn)了一些新問題，這些問題如果不及時解決，則會影響企業(yè)集團今后的可持續(xù)性發(fā)展。一是隨著分支數(shù)量的增多，層級管理的過多，財務(wù)管理與監(jiān)督弱化。二是上下企業(yè)關(guān)系復(fù)雜，管理鏈條過長，產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯亂，造成管理漏洞。三是企業(yè)集團管理人員素質(zhì)參差不齊，管理經(jīng)驗與技巧不足，造成信息不夠?qū)ΨQ。四是上下級權(quán)利分配不清晰，管理過緊或過松，使得集團整體缺乏凝聚力，難以擰成一團，無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

三、出現(xiàn)上述問題的主要原因

1.投融資管理弱化。隨著集團規(guī)模的擴大，企業(yè)集團在人員的配置以及管理上不夠到位，導(dǎo)致企業(yè)上下級之間監(jiān)控能力相對下降。如在投資方面，投資資金結(jié)構(gòu)缺乏合理性與科學(xué)性，這樣不僅使下級公司資金鏈條斷裂，還給上級公司帶來了巨大的財務(wù)風(fēng)險。另外在籌資上，一方面由于集團內(nèi)部資金融通性差，另一方面對資金的融資最佳額度測算不夠到位，導(dǎo)致外債比例劇增，最終形成財務(wù)利息大幅度上升。這樣一旦出現(xiàn)國家政策性改變或者其他無法可預(yù)測的風(fēng)險，則企業(yè)集團將出現(xiàn)可怕的資金斷裂，這些都給財務(wù)管理帶來無法補救的“災(zāi)難”。

2.基礎(chǔ)管理薄弱。企業(yè)集團下，財務(wù)主體多元化，經(jīng)營模式也多樣化，所以財務(wù)核算也比較復(fù)雜，再加上下屬企業(yè)之間，財務(wù)核算存在許多差異，財務(wù)管理缺乏統(tǒng)一的管理體系，由于沒有規(guī)范的核算流程，從而導(dǎo)致財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，這樣就影響整體的財務(wù)控制。

3.監(jiān)督不到位。隨著規(guī)模的擴大，集團日趨龐大.在這種情況下就需要強有力的監(jiān)督機構(gòu)作指導(dǎo)，但是由于權(quán)力的集中與分散不夠均衡，導(dǎo)致下屬企業(yè)預(yù)算不夠科學(xué)，資源管理松散，并且常常出現(xiàn)事前計劃不科學(xué)，事中管理不到位，事后監(jiān)督不給力，這樣加大了企業(yè)集團整體財務(wù)管理風(fēng)險。

4.資金管理混亂。企業(yè)集團資金的統(tǒng)一管理與內(nèi)部多級法人資金的分散占用形成了對立的矛盾，并且愈發(fā)突出。主要體現(xiàn)在資金的融資、投資、使用、分配不能統(tǒng)籌，如下屬公司不合理無計劃的擴張，導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)的不合理，在利益的分配上，無長遠眼光，使利潤短期化。這樣就導(dǎo)致企業(yè)集團整體資金無法集中使用，影響了整體資源的配置。

5.財務(wù)人員工作效率不高。隨著企業(yè)集團規(guī)模不斷擴展，財務(wù)隊伍也需要逐步擴大，由于種種原因，導(dǎo)致財務(wù)人員隊伍參差不齊，一些財務(wù)人員剛剛走出大學(xué)校門，沒有實踐經(jīng)驗，一些財務(wù)人員有實踐經(jīng)驗，缺乏理論基礎(chǔ)做指導(dǎo)，有許多財務(wù)人員沒有中級或者高級職稱，僅僅是具有上崗從業(yè)資格證而已。這些都導(dǎo)致他們工作效率不高，工作質(zhì)量不佳。另外許多下屬企業(yè)，缺乏有效的激勵與企業(yè)文化，也影響了財務(wù)人員的工作熱情。同時，企業(yè)集團缺乏對在崗人員整體素質(zhì)的綜合培養(yǎng)，也導(dǎo)致財務(wù)人員總體工作效率不高。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理改進措施

1.強化深層管理認識。俗話說，“大河沒水小河干”，企業(yè)集團財務(wù)管理的最大目標是實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化。所以要提高下屬單位管理意識，讓他們從集團整體利益出發(fā)，而不是片面地單單追求個別下屬單位利益最大化，要顧全大局，要有集體主義精神，這樣才能降低企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)整體投資回報率最大化。

2.合理使用與分配資金。資金要統(tǒng)一使用，這是管理的關(guān)鍵所在，這樣才能最大地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，所以企業(yè)集團要成立集團財務(wù)公司，統(tǒng)一使用資金，以免資金分散使用，造成不必要的浪費。另外在資金的分配上，母公司在制定利潤分配政策時，要進行周密考慮后，再加以實施。同時也要對資金的使用與分配進行嚴格的跟蹤與管控，使資金得到科學(xué)合理地運用。

3.制定統(tǒng)一的財務(wù)制度。企業(yè)集團的財務(wù)制度主要有會計政策、制度管理等，企業(yè)集團要站在整體的高度與角度，全面考慮母公司以及下屬各個公司的具體情況，統(tǒng)一制定相關(guān)財務(wù)制度，并且進行統(tǒng)一實施。做到從賬務(wù)處理到相關(guān)的審批程序都要統(tǒng)一規(guī)范化，要確保母公司對下屬各個公司能夠有效地控制。

4.成立內(nèi)部銀行，確保資金的統(tǒng)一管理。企業(yè)集團成立內(nèi)部銀行后，母公司對資金的全面控制得到了保障。在內(nèi)部銀行管控下，每個下屬公司的資金交易都通過內(nèi)部銀行來完成，這樣不僅可以對每個下屬公司的資金進行合理調(diào)配、使用、分配，還可以從資金這一側(cè)面反映下屬公司經(jīng)營活動的動態(tài)，有助于企業(yè)集團的整體管理。

5.不斷完善內(nèi)部控制。財務(wù)內(nèi)部控制包括財務(wù)基礎(chǔ)工作，財務(wù)管理工作以及財務(wù)監(jiān)督工作等。要讓下屬公司的主要管理者明確自身的責(zé)任與義務(wù)，以及違反內(nèi)部控制管理規(guī)定所承擔的法律后果。同時也要將企業(yè)文化融入進來，母公司要帶頭弘揚企業(yè)文化正能量，要讓下屬公司感受到企業(yè)文化的凝聚力，以此促進內(nèi)部控制的不斷完善。

6.提高財務(wù)人員的工作效率。企業(yè)集團一方面通過招聘社會有志之士來壯大財務(wù)隊伍，增強財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，另一方面企業(yè)要加強在崗人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，強化他們的工作能力，同時更要注重對他們進行職業(yè)道德的教育，不斷地從物質(zhì)上以及精神上對他們進行鼓勵，激發(fā)他們努力工作的熱情，最終達到提高工作效益的目的。

結(jié)語

我們只有不斷地完善企業(yè)集團財務(wù)管理體制，健全財務(wù)管理制度，聘用專業(yè)的財務(wù)管理技術(shù)人才，才能使得企業(yè)集團財務(wù)管理活動得到快速發(fā)展。以上是我在實際工作中所得到的體會，希望它起到應(yīng)起的作用。

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