A航空企業(yè)基于業(yè)財(cái)融合的成本管理實(shí)踐研究

耿哲琪

摘要 為提高企業(yè)盈利能力和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)都會(huì)在成本管理方面采取措施來(lái)壓降成本，包括開(kāi)展專項(xiàng)的降本增效工作以及推行成本費(fèi)用預(yù)算管理等。雖然這些工作在初期都會(huì)取得較好的成果，但隨著成本管理工作的深入，企業(yè)中的“浮財(cái)”基本被消化掉之后，成本管理工作也進(jìn)入了“瓶頸期”。如何能夠有效地突破成本管理的瓶頸，將成本管理的主戰(zhàn)場(chǎng)從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)，使用基于業(yè)財(cái)融合的成本管理方法，形成系統(tǒng)化的基于業(yè)財(cái)融合的成本管理體系，最終達(dá)到持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的目標(biāo)，是許多企業(yè)在成本管理后期所要面對(duì)的主要問(wèn)題。本文主要結(jié)合A航空企業(yè)開(kāi)展的基于業(yè)財(cái)融合的成本管理實(shí)踐進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞 業(yè)財(cái)融合;設(shè)計(jì)階段;目標(biāo)成本管理;成本優(yōu)化

一、A航空企業(yè)成本管理中的主要問(wèn)題及根源分析

經(jīng)過(guò)幾年持續(xù)的推進(jìn)成本管理工作，A航空企業(yè)發(fā)現(xiàn)降本增效的效果逐年遞減，認(rèn)識(shí)到如果不從思路上做根本性地改變，成本管理工作最后就會(huì)流于形式。

（一）A航空企業(yè)成本管理中的主要問(wèn)題

一是成本管理是基于財(cái)務(wù)端開(kāi)展的，即由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在主導(dǎo)推動(dòng)?；谪?cái)務(wù)端的事后的成本支出控制隨著成本費(fèi)用的不斷壓降，成本管理越來(lái)越難，逐步進(jìn)入瓶頸期，最后導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行博弈，成本支出達(dá)到了“降無(wú)可降”的局面。

二是尚沒(méi)有采用科學(xué)的成本管理方法，也沒(méi)有建立起有效的成本管理體系?；旧线€是采取產(chǎn)能上規(guī)模、降采購(gòu)成本、削減工時(shí)、壓降制造費(fèi)用和期間費(fèi)用等做法，沒(méi)有從根本上抓住成本形成的源頭降成本[1]，沒(méi)有采用能夠?qū)I(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合的成本管理方法，也沒(méi)有形成系統(tǒng)化的基于業(yè)財(cái)融合的成本管理體系。

三是業(yè)務(wù)部門和人員的成本管理意識(shí)淡薄，只管低頭干活不管成本高低的做法還比較普遍，技術(shù)人員尚沒(méi)有形成低成本設(shè)計(jì)和加工的理念，能把產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)了、能把產(chǎn)品干出來(lái)就贏了的想法在干部職工中比較普遍，至于說(shuō)最后的成本有多高根本就不去關(guān)注。

（二）問(wèn)題產(chǎn)生的根源分析

一是認(rèn)識(shí)上的不足。很多人認(rèn)為成本是財(cái)務(wù)部門算出來(lái)的，財(cái)務(wù)對(duì)成本比較關(guān)注，那么成本管理就理應(yīng)由財(cái)務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門按照財(cái)務(wù)部門的要求去配合財(cái)務(wù)開(kāi)展成本管理工作就可以了。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)的成本管理實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)主導(dǎo)的成本支出的事后控制[2]。實(shí)際上，成本發(fā)生一定是和業(yè)務(wù)事項(xiàng)相對(duì)應(yīng)的，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)而發(fā)生成本，應(yīng)由業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)發(fā)生之前來(lái)進(jìn)行成本管理，即成本的事前控制。很多人尚沒(méi)有成本管理應(yīng)該是在業(yè)務(wù)端的業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，由業(yè)務(wù)為主財(cái)務(wù)配合業(yè)財(cái)融合成本管理的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)上的不足是導(dǎo)致上述問(wèn)題產(chǎn)生的主要根源之一。

二是沒(méi)有采用基于業(yè)財(cái)融合的有效的成本管理方法，也導(dǎo)致成本管理體系缺失。無(wú)論是開(kāi)展降本增效專項(xiàng)工作還是成本費(fèi)用預(yù)算管理，都是使用財(cái)務(wù)熟悉而業(yè)務(wù)不會(huì)用甚至不用的方法或工具，使用的成本管理方法脫離了業(yè)務(wù)的支持，也間接地導(dǎo)致了相應(yīng)的成本管理體系沒(méi)有建立起來(lái)。

二、A航空企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的成本管理體系的思路

（一）成本形成環(huán)節(jié)是成本管理的關(guān)鍵所在

基于財(cái)務(wù)端的成本管理或成本費(fèi)用預(yù)算管理基本是在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)且產(chǎn)品成本及其構(gòu)成已經(jīng)形成后的管理，是企業(yè)為生產(chǎn)制造這些產(chǎn)品按照已經(jīng)確定的設(shè)計(jì)和工藝文件要求對(duì)發(fā)生的相關(guān)成本費(fèi)用支出的事后管理，沒(méi)有在產(chǎn)品成本形成或確定的設(shè)計(jì)和工藝環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行事前的控制。

1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段是成本管理的源頭和主戰(zhàn)場(chǎng)

據(jù)國(guó)外數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品成本的70% -80%是在設(shè)計(jì)階段形成的。產(chǎn)品成本是指產(chǎn)品的單位制造成本，也就是說(shuō)產(chǎn)品單位制造成本的70% -80%是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案決定的。原因在于產(chǎn)品最終詳細(xì)的設(shè)計(jì)方案不僅決定了產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，而且連產(chǎn)品所用原材料規(guī)格、型號(hào)和數(shù)量，裝配配套的專用附件的類型、規(guī)格、數(shù)量，甚至配套廠家、價(jià)格，零件的質(zhì)量精度要求，零件是自制還是外協(xié)，裝配與試驗(yàn)的具體要求，產(chǎn)品的包裝規(guī)格要求，隨機(jī)備件多少等都給予了確定，在設(shè)計(jì)方案中這些決定成本的要素確定了之后，基本上產(chǎn)品的大部分成本也確定了。

不同的設(shè)計(jì)思路和方案，必然決定了產(chǎn)品未來(lái)的單位制造成本的不同。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管理的核心就是要在眾多的設(shè)計(jì)方案中選擇在滿足性能和功能等指標(biāo)的前提下成本最優(yōu)的方案。因?yàn)橥瑫r(shí)滿足產(chǎn)品的性能、功能和質(zhì)量要求的設(shè)計(jì)方案通常情況下不是唯一的，應(yīng)該是有多個(gè)的，那么多個(gè)設(shè)計(jì)方案的選擇實(shí)際上應(yīng)該是未來(lái)單位制造成本高低的選擇，這是價(jià)值工程理論的核心要求，也是產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管理的基本思路和要求。

可見(jiàn)，產(chǎn)品成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)該是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，而不是我們通常所認(rèn)為的生產(chǎn)、采購(gòu)和銷售等環(huán)節(jié)。按國(guó)外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的結(jié)論，產(chǎn)品成本的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)能控制的成本也只有20-30%，可見(jiàn)，成本管理的核心和主戰(zhàn)場(chǎng)應(yīng)該是設(shè)計(jì)階段，而不是成本基本已經(jīng)形成的生產(chǎn)制造階段。但是，在實(shí)際的工作中，由于產(chǎn)品的單位制造成本是隱含在產(chǎn)品的詳細(xì)設(shè)計(jì)方案之中，在設(shè)計(jì)階段沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，而是在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造階段體現(xiàn)出來(lái)的，這也是很多企業(yè)沒(méi)有將產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)階段作為成本管理核心的原因。

2.加工工藝確定階段是產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)成本管理的關(guān)鍵

按照國(guó)外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的說(shuō)法，產(chǎn)品成本的另外20%-30%則應(yīng)該是由產(chǎn)品的制造、采購(gòu)、裝配試驗(yàn)等環(huán)節(jié)確定的，而這之中產(chǎn)品的加工制造環(huán)節(jié)又是最重要的。

在產(chǎn)品的加工制造過(guò)程中，產(chǎn)品應(yīng)該使用多大規(guī)格的材料、用什么樣的機(jī)器設(shè)備加工、是否需要專用工裝、使用什么樣的刀具、需要幾道工序加工、機(jī)床的轉(zhuǎn)速是多少、刀具的進(jìn)給量是多少、工人加工時(shí)間是多少、需要什么樣的檢測(cè)設(shè)備和手段等都是由產(chǎn)品的工藝規(guī)程等技術(shù)文件所決定的?？梢?jiàn)，工藝規(guī)程等技術(shù)文件的確定則是在產(chǎn)品的工藝技術(shù)確定階段最核心的工作。工藝規(guī)程基本決定了產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的加工制造成本，產(chǎn)品的工藝確定階段決定了產(chǎn)品加工制造成本的形成。

綜上所述，由于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段和加工工藝確定階段對(duì)產(chǎn)品成本的形成是隱性的，其對(duì)生產(chǎn)成本的影響是被忽視的，所以導(dǎo)致過(guò)去在抓成本管理的時(shí)候基本上都忽視了這兩個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，更忽視了成本基本上都是在這兩個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)形成的，后期的產(chǎn)品制造都只是按照設(shè)計(jì)文件和工藝技術(shù)文件在組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。導(dǎo)致過(guò)去很多企業(yè)往往關(guān)注的是生產(chǎn)車間的制造環(huán)節(jié)和采購(gòu)環(huán)節(jié)，且更關(guān)注制造過(guò)程各項(xiàng)費(fèi)用的控制和采購(gòu)成本的控制。

（二）業(yè)財(cái)融合是成本管理的基礎(chǔ)

成本管理的核心是成本形成的過(guò)程，主要是指產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)方案確定的成本形成和產(chǎn)品制造階段加工工藝方案確定的加工成本形成。如果在這兩個(gè)階段不控制成本，那么成本事前控制就無(wú)法落地，那么在成本管理中就會(huì)導(dǎo)致本文前述的那些問(wèn)題，成本管理不會(huì)取得好的效果。

產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案和工藝方案都是由技術(shù)人員制定的，也就是說(shuō)產(chǎn)品制造成本形成主要是由技術(shù)部門確定的，而非財(cái)務(wù)部門，如果技術(shù)人員不關(guān)注成本，只關(guān)注功能、性能和質(zhì)量等指標(biāo)，依舊按照原有思路開(kāi)展技術(shù)工作，那么成本管理就無(wú)從談起。另一方面，成本管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)部門是企業(yè)中最關(guān)心和關(guān)注成本的部門，所以財(cái)務(wù)人員只有參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案和工藝方案的制定過(guò)程中，將成本管理的指標(biāo)落實(shí)到兩個(gè)方案中，讓技術(shù)人員承接了成本管理的指標(biāo)，將成本指標(biāo)落實(shí)到設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和工藝方案中，才能抓住成本形成的源頭，實(shí)現(xiàn)事前的成本管理目標(biāo)。由此可見(jiàn)，成本管理只有這兩個(gè)部門相互融合在一起，大家為著一個(gè)共同的降成本目標(biāo)而努力，成本管理工作才能取得實(shí)效。

（三）目標(biāo)成本管理是成本管理的有效方法

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的很多航空企業(yè)在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段都在使用目標(biāo)成本管理法控制新產(chǎn)品未來(lái)的制造成本，并取得了較好的效果。目標(biāo)成本管理是根據(jù)市場(chǎng)上產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)格來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，稱之為“以價(jià)格/成本為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)”[3]，而國(guó)內(nèi)的航空企業(yè)大多都是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品再定價(jià)，稱之為“以出產(chǎn)品為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)”，誰(shuí)的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力一目了然。目標(biāo)成本管理是在成本發(fā)生之前實(shí)現(xiàn)成本的降低。

目標(biāo)成本管理適用于產(chǎn)品成本管理的各個(gè)階段，能夠達(dá)到全員和全過(guò)程的成本管理目標(biāo)，也能夠滿足成本的事前、事中控制的要求[4]。首先，目標(biāo)成本管理能實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段預(yù)計(jì)成本的事前控制，是產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格管理的延伸以及對(duì)新研產(chǎn)品事前算盈的要求，通過(guò)目標(biāo)成本管理方法將成本管理目標(biāo)貫穿到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案中，能夠達(dá)到在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)成功的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品商業(yè)上的成功;其次，在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過(guò)程，可以按照產(chǎn)品目標(biāo)成本開(kāi)展成本計(jì)劃或預(yù)算管理，將產(chǎn)品目標(biāo)成本作為產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本進(jìn)行成本核算，通過(guò)對(duì)目標(biāo)成本與實(shí)際成本項(xiàng)目的成本差異的分析、考核，則能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品成本的事中控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類成本費(fèi)用實(shí)際支出的管控。

三、A航空企業(yè)建立基于業(yè)財(cái)融合成本管理體系的探索

為提高A航空企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，近些年一直在推動(dòng)降本增效的工作，但是隨著降本增效工作的逐步深入，部門和車間普遍感覺(jué)降成本的難度越來(lái)越大，甚至很多單位反映如果再繼續(xù)壓降日常運(yùn)營(yíng)等費(fèi)用，很多工作就開(kāi)展不了。A航空企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到必須在設(shè)計(jì)階段和工藝階段來(lái)降成本，按照業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合的思路，采取目標(biāo)成本管理的方法系統(tǒng)性地開(kāi)展成本管理工作。具體做法如下：

（一）以新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本管理為突破口，抓住成本形成的源頭進(jìn)行成本管理

A航空企業(yè)以研制某航空發(fā)動(dòng)機(jī)B燃油控制系統(tǒng)為契機(jī)開(kāi)展目標(biāo)成本管理的應(yīng)用探索，A航空企業(yè)成立了由型號(hào)項(xiàng)目總師為組長(zhǎng)，由財(cái)務(wù)部門、銷售部門、設(shè)計(jì)部門、工藝技術(shù)部門、采購(gòu)部門、質(zhì)量部門共同參與的目標(biāo)成本管理項(xiàng)目小組。根據(jù)B燃油控制系統(tǒng)的目標(biāo)價(jià)格確定B燃油控制系統(tǒng)的目標(biāo)成本為20.3萬(wàn)元。

1.B燃油控制系統(tǒng)目標(biāo)成本的分解

根據(jù)功率、功能和性能等主要指標(biāo)，選取了與B燃油控制系統(tǒng)具有很大相似性的已有C-II產(chǎn)品作為參照，按照C-11產(chǎn)品專用零件、外購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)件、外購(gòu)成附件等各部分占產(chǎn)品成本比，對(duì)B燃油控制系統(tǒng)的目標(biāo)成本進(jìn)行了分解，具體見(jiàn)表l。

2.B燃油控制系統(tǒng)初次設(shè)計(jì)的成本估算

設(shè)計(jì)人員參照已有C-11產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路和原則提出B產(chǎn)品的初步設(shè)計(jì)方案，由財(cái)務(wù)人員對(duì)B燃油控制系統(tǒng)的單合成本進(jìn)行了估算，見(jiàn)表2。

從估算數(shù)據(jù)來(lái)看，專用零件和外購(gòu)成附件兩部分的目標(biāo)成本差異較大，經(jīng)過(guò)對(duì)差異的原因進(jìn)行分析，主要原因是：一是B燃油控制系統(tǒng)專用零件的設(shè)計(jì)精度要求高，加工工藝難度大，導(dǎo)致相應(yīng)的加工工時(shí)、專用工裝、通用工具等比較高;二是B燃油控制系統(tǒng)二次配套成附件占比偏高、成本大，由于B燃油控制系統(tǒng)是四代機(jī)產(chǎn)品，而C-11產(chǎn)品是上世紀(jì)90年代二代機(jī)的產(chǎn)品，電氣成附件的控制精度和性能指標(biāo)要高于C-11產(chǎn)品至少兩個(gè)等級(jí)，所以導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)功能需二次配套成附件成本過(guò)高，單臺(tái)產(chǎn)品13種成附件采購(gòu)價(jià)約35.4萬(wàn)元，已經(jīng)超過(guò)該產(chǎn)品目標(biāo)成本;三是專用零件中殼體零件的鑄件毛坯成本過(guò)高，并且毛坯本身質(zhì)量合格率低等原因?qū)е卤妙惲慵牟牧腺M(fèi)用過(guò)高。

3.B燃油控制系統(tǒng)目標(biāo)成本的落實(shí)

基于以上分析，項(xiàng)目組以降低產(chǎn)品成本為目標(biāo)，采取了總體架構(gòu)低成本設(shè)計(jì)、零部件低成本設(shè)計(jì)，以及成附件成本管理等措施，具體措施如下：

（1）調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品的總體架構(gòu)降低成本

由原有設(shè)計(jì)方案的國(guó)內(nèi)雙閥架構(gòu)調(diào)整優(yōu)化為國(guó)內(nèi)單閥架構(gòu)，將原總體4裕度變更為2裕度的架構(gòu)，適當(dāng)降低性能指標(biāo)。將成附件的數(shù)量從l3種減少為10種，降低B燃油控制系統(tǒng)成附件成本15.78萬(wàn)元。

（2）優(yōu)化零部件設(shè)計(jì)降低成本

通過(guò)采取對(duì)殼體結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì);鑄件毛坯殼體改為鍛件殼體減少?gòu)U品損失率;對(duì)各專用零件所采用原材料進(jìn)行分析，在保證強(qiáng)度的前提下，重新規(guī)劃材料及安全系數(shù)，將鈦合金等高值材料更換為合金鋼;將部分功能模塊借用已定型同類產(chǎn)品成熟結(jié)構(gòu)，減少新制專用工裝投入，減少專用件數(shù)量，對(duì)粗糙度，尺寸公差、形位公差等進(jìn)行深度分析，對(duì)功能要求不高的尺寸及粗糙度降低要求，減少加工精度，間接降低加工工時(shí)等措施，降低成本7.23萬(wàn)元。

（3）采取多種方式降低成附件采購(gòu)成本

A航空企業(yè)按照與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系、堅(jiān)持質(zhì)量一成本一交付一服務(wù)四個(gè)維度并重的原則，積極開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)新的供應(yīng)商，降低外購(gòu)件采購(gòu)成本7.42萬(wàn)元。

4.燃油控制系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)成本管理的效果

通過(guò)調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品的總體架構(gòu)以及控制成附件的外購(gòu)成本等措施，B燃油控制系統(tǒng)估算成本達(dá)到了目標(biāo)成本的要求，實(shí)現(xiàn)了A航空企業(yè)在設(shè)計(jì)階段控制產(chǎn)品制造成本的目標(biāo)，為后續(xù)產(chǎn)品批產(chǎn)成本管理工作的開(kāi)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）以首件鑒定的工藝試驗(yàn)研究為切入點(diǎn)，控制零件生產(chǎn)成本

在零件的生產(chǎn)制造階段，工藝試驗(yàn)研究及工藝加工路線的最終確定決定了零部件加工制造的大部分生產(chǎn)成本，A航空企業(yè)選擇了以產(chǎn)品的工藝成本管理為試點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)證。

工藝試驗(yàn)和研究的目的：首先提出能夠加工出滿足設(shè)計(jì)圖紙要求的工藝方法，即具有工藝可行性的多個(gè)方案;其次在具備工藝可行性的基礎(chǔ)上，將多個(gè)加工方法中進(jìn)行試驗(yàn)，選擇其中最優(yōu)的零件加工工藝方法，即對(duì)機(jī)床轉(zhuǎn)速和刀具進(jìn)給量等加工參數(shù)、刀具及工裝選用、單件還是多件加工等工藝參數(shù)多次的試驗(yàn)選擇，保證加工出來(lái)的零件尺寸能夠處于尺寸公差的中部，便于批量生產(chǎn)和后續(xù)組件裝配的互換性。再次選擇加工效率最高、質(zhì)量最穩(wěn)定以及加工成本是最優(yōu)的方法。最后將零件加工的工藝參數(shù)進(jìn)行固化，并以此為基礎(chǔ)確定零件加工的工藝指導(dǎo)書(shū)。

1.選擇國(guó)際轉(zhuǎn)包零件的加工工藝試驗(yàn)和研究來(lái)控制零件的加工成本

A航空企業(yè)選擇了國(guó)際轉(zhuǎn)包零件的加工工藝試驗(yàn)和研究來(lái)控制零件的加工成本。按照國(guó)際通行的慣例，承接國(guó)際航空企業(yè)轉(zhuǎn)包零部件生產(chǎn)的企業(yè)，要按照合同約定進(jìn)行首件鑒定（ DVI）后方可批量交貨。所謂的首件鑒定就是對(duì)試制批量生產(chǎn)的第一件（批）零件（部件或組件）進(jìn)行全面的過(guò)程和成品檢查，以確定生產(chǎn)條件能否保證生產(chǎn)出符合設(shè)計(jì)要求的產(chǎn)品。首件鑒定是產(chǎn)品質(zhì)量的控制程序要求，也是產(chǎn)品進(jìn)行批量生產(chǎn)的前提。轉(zhuǎn)包產(chǎn)品的首件鑒定必須經(jīng)客戶審核批準(zhǔn)后方可進(jìn)行批量生產(chǎn)交付。

為確保工藝可行性，在首批DVI正式投產(chǎn)前，采用國(guó)內(nèi)同等牌號(hào)材料進(jìn)行試切削，驗(yàn)證工藝方案可行性;摸索相關(guān)工藝參數(shù)，并對(duì)工藝參數(shù)進(jìn)行優(yōu)化，提高切削效率;對(duì)試驗(yàn)件進(jìn)行全尺寸檢測(cè)完成初始工藝能力分析，將問(wèn)題尺寸進(jìn)行識(shí)別并制定措施給予解決，提高產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)以上方式，提高加工效率和合格率，數(shù)據(jù)證明，通過(guò)前期細(xì)致的工藝試驗(yàn)研究的產(chǎn)品的合格率平均達(dá)到95%，相比沒(méi)有工藝試驗(yàn)研究的產(chǎn)品合格率提升20%。

2.開(kāi)展定型產(chǎn)品的工藝技術(shù)優(yōu)化，持續(xù)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化

持續(xù)地對(duì)原有定型產(chǎn)品的工藝技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化的目的就是降成本，這個(gè)優(yōu)化的過(guò)程就是技術(shù)和財(cái)務(wù)融合的過(guò)程。A航空企業(yè)在轉(zhuǎn)包產(chǎn)品的工藝優(yōu)化方面進(jìn)行了如下的探索：

（l）開(kāi)展刀具試驗(yàn)，提高切削效率。以BT項(xiàng)目為例，2019年共進(jìn)行刀具試驗(yàn)17次，材料去除效率由l7，280mm3/min提高到21，600mm3/min，單套零件（60個(gè)件號(hào)）機(jī)加時(shí)間從7，696分鐘縮短至6，510分鐘，加工效率提高15.41%。

（2）改變零件裝夾方式及改善加工程序，提高加工效率。LP項(xiàng)目，工程技術(shù)人員對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行CPK分析，通過(guò)改進(jìn)裝夾和改善加工程序，完成13種零件29道工序的改進(jìn)，加工效率提高19.6%，產(chǎn)量同比增長(zhǎng)l30.8%;GE項(xiàng)目通過(guò)改變裝夾和加工方式，實(shí)現(xiàn)機(jī)外裝夾和多層加工，單個(gè)零件的加工時(shí)間從5.2分鐘降低至3.2分鐘，平均每個(gè)零件節(jié)約加工成本4.3元。

（3）加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)試驗(yàn)，提高產(chǎn)品合格率。6B系列搖臂鉚接返修率由5%降低至2.5%，返修零件數(shù)量減少一半。通過(guò)降低零件返修，2019年節(jié)約返修工時(shí)2，000小時(shí)以上，節(jié)約返修成本約14萬(wàn)元。

（4）與客戶設(shè)計(jì)協(xié)商，更改設(shè)計(jì)尺寸降成本：PP20項(xiàng)目4種搖臂內(nèi)腔圓角從0.6擴(kuò)大至0.9，大大降低加工難度，單件內(nèi)腔加工時(shí)問(wèn)由5.5分鐘降低至2分鐘，平均每個(gè)零件節(jié)約加工成本7.5元，2019年訂單共計(jì)1.45萬(wàn)件，全年可節(jié)約成本11萬(wàn)元。

（三）制造環(huán)節(jié)推行目標(biāo)成本管理，控制成本費(fèi)用的支出

制造環(huán)節(jié)的成本管理就是產(chǎn)品在制造環(huán)節(jié)成本支出的控制，包括采購(gòu)成本、制造費(fèi)用、質(zhì)量成本等支出的控制。對(duì)產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的成本管理按照產(chǎn)品的單位目標(biāo)成本和預(yù)計(jì)年產(chǎn)量計(jì)算出年度的材料費(fèi)用、直接人工成本、制造費(fèi)用等金額，并按此金額作為材料費(fèi)用預(yù)算、直接人工成本預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算的總金額，再按照不同的單位承接不同的任務(wù)量進(jìn)行分解，下達(dá)預(yù)算進(jìn)行控制。

在產(chǎn)品成本核算的過(guò)程中，核算出實(shí)際成本與目標(biāo)成本（將目標(biāo)成本視同為標(biāo)準(zhǔn)成本）的成本差異，并對(duì)差異形成的原因進(jìn)行分析，找出成本差異形成的原因進(jìn)行控制[5]，這是成本事中控制的關(guān)鍵。

對(duì)期間費(fèi)用按照企業(yè)的年度目標(biāo)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)測(cè)算年度期間費(fèi)用總額目標(biāo)，然后將其進(jìn)行分解下達(dá)到各職能部門進(jìn)行預(yù)算控制，月末對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析與考核。

成本管理是項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，不是零打碎敲、打補(bǔ)丁式的降成本運(yùn)動(dòng)，需要應(yīng)用系統(tǒng)性的思維和方法來(lái)進(jìn)行解決，需要制定體系化的方案、制度化的保證和剛性的激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)保障。同時(shí)，要確保企業(yè)的成本管理體系能夠正常有效地運(yùn)行，還需要從認(rèn)識(shí)層面、組織保證層面來(lái)提供支持和保障，在某種程度上來(lái)講，這些比科學(xué)完整的成本管理體系還重要。

（一）對(duì)成本管理的正確認(rèn)識(shí)是成本管理工作的出發(fā)點(diǎn)

對(duì)成本管理的正確認(rèn)識(shí)就是對(duì)成本管理的相關(guān)理論和做法有一定的認(rèn)知，只有認(rèn)識(shí)上去了，通過(guò)自我消化和總結(jié)，形成成本管理的思想，思想也就容易統(tǒng)一，也有助于成本管理操作層面的推進(jìn)。為此，對(duì)成本管理的幾個(gè)認(rèn)知點(diǎn)大致總結(jié)如下：

一是成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)或盈余管理的重要內(nèi)容。通常情況下，企業(yè)的利潤(rùn)主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入，營(yíng)業(yè)收入是利潤(rùn)的直接來(lái)源和最重要的來(lái)源，抓收入就是抓開(kāi)源，否則利潤(rùn)就是成為無(wú)源之水;另一個(gè)是降成本，向企業(yè)的內(nèi)部管理要效率要效益，效率高單位固定成本就低，挖潛降耗就是節(jié)約開(kāi)支，增加利潤(rùn)。

二是成本管理一定要得到主要負(fù)責(zé)人的大力支持，甚至直接的推動(dòng)，否則業(yè)財(cái)融合等很多工作就難以推進(jìn)，財(cái)務(wù)想做而業(yè)務(wù)不想做的問(wèn)題很難解決。

三是設(shè)計(jì)方案不僅決定了產(chǎn)品的樣式、功能等技術(shù)指標(biāo)，同時(shí)也基本上決定了產(chǎn)品的成本及其構(gòu)成等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，所以成本管理一定要從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)抓起。設(shè)計(jì)部門要有低成本設(shè)計(jì)的理念、工藝部門要有低成本加工的理念，要去關(guān)注成本，去學(xué)會(huì)控制成本。

四是工藝方案不僅決定了零部件如何加工的問(wèn)題，而且也決定了加工成本及其具體構(gòu)成，所以在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本管理的核心在于工藝方案的確定。

五是設(shè)計(jì)和工藝是成本形成的源頭，決定了絕大部分的成本，那么技術(shù)必須要與成本進(jìn)行融合。成本管理一定要按照技術(shù)與財(cái)務(wù)的融合，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)和工藝方案制定中要發(fā)揮財(cái)務(wù)的作用，將成本指標(biāo)要求納入設(shè)計(jì)和工藝人員的工作職責(zé)，在關(guān)鍵的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)要增加成本評(píng)審要求;在編制工藝規(guī)程時(shí)增加工藝試驗(yàn)要求，同時(shí)增加成本評(píng)審環(huán)節(jié)。建立矩陣式的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是落實(shí)業(yè)財(cái)融合比較好的做法。

六是成本管理事關(guān)每個(gè)職工，因?yàn)槊總€(gè)人在企業(yè)中都要涉及做事和花錢這兩件事，這就必然涉及到費(fèi)用的支出。每個(gè)員工都要有成本意識(shí)，都要有精打細(xì)算的想法，都要有節(jié)約的行動(dòng)。如果員工沒(méi)有成本意識(shí)，干工作就會(huì)不計(jì)代價(jià)不計(jì)成本;要有居家過(guò)日子的意識(shí)，有了這樣的意識(shí)就會(huì)有精打細(xì)算和節(jié)約的行動(dòng)。

（二）剛性考核決定成本管理能否取得實(shí)效

作為任何一項(xiàng)管理創(chuàng)新或者管理變革而言，如果沒(méi)有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的強(qiáng)力推動(dòng)，是很難在企業(yè)中生根的，如果沒(méi)有有效及剛性的考核獎(jiǎng)罰，也是很難在企業(yè)中發(fā)芽并成長(zhǎng)的，所以建立剛性的考核獎(jiǎng)罰制度是成本管理能否在企業(yè)中取得實(shí)效的關(guān)鍵因素。考核不是最終的目的，只是一種手段，目的是讓參與者形成牢固的認(rèn)知，轉(zhuǎn)變?cè)械乃枷胗^念，形成一種新的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也是讓參與者要主動(dòng)作為把事情做好。

參考文獻(xiàn)

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（審稿：謝海洋編輯：閆明杰）