改革背景下國企績效考核中的問題及優(yōu)化對策探析

楊 迦

（廣東省煙草專賣局（公司） 廣東 廣州市 510000）

隨著互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等科技成就不斷邁上新臺階，相比民營企業(yè)的活力和高效，國有企業(yè)“政企合一”的績效管理方式開始無法適應時代的變革。

市場化是我國發(fā)展的必然趨勢，國有企業(yè)依靠國家政策優(yōu)勢發(fā)展的時代逐漸過去。國有企業(yè)如果不加快改革步伐，也將難以經(jīng)受市場化的殘酷考驗。探索優(yōu)化國有企業(yè)員工績效管理能為企業(yè)人才工程建設提供制度保障，也將有力的支撐國有企業(yè)不斷改革創(chuàng)新發(fā)展。

一、國企績效考核的重要性

績效考核是組織對員工行為進行約束和引導的一種工具，績效考核的指標是組織對員工的理想期望，通過績效管理企業(yè)能有效激勵員工正向行為，促進企業(yè)良性循環(huán)。組織對不同的崗位及職能賦予不同的績效考核標準，標準的確立建立在不同崗位的價值和特點之上，通過績效提升人力資源效率，使優(yōu)秀人才在企業(yè)內(nèi)能更好地實現(xiàn)實現(xiàn)自身價值，減少人才流失，合理配置人力資源，為創(chuàng)新人才提供更好的發(fā)展通道，營造公平公正的競爭氛圍?？冃Э己瞬粌H僅是衡量員工工作業(yè)績的指標，也是對員工工作過程和工作態(tài)度的綜合評價。適當?shù)莫剳湍茏寙T工不斷完善工作表現(xiàn)，積極提高自身素質(zhì)，讓員工個人目標與組織整體價值更好的融合。

二、國企績效考核現(xiàn)狀

國有企業(yè)績效考核一般由綜合處、人事處等部門負責?？冃Э己酥笜梭w系主要包括經(jīng)營類指標、職能類指標、專項考核指標和職業(yè)行為考核指標四大類。經(jīng)營類指標是指與企業(yè)市場經(jīng)營活動直接相關的指標如銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率等指標。職能考核類指標主要對各部門工作職責進行考核如員工離職率、文件處理及時率等。專項考核是指考核與該部門期間內(nèi)的重點工作如采購計劃完成率等指標。職業(yè)行為考核是指考核員工工作作風與工作態(tài)度如出勤率。員工考核由指標考核與綜合考評結合，綜合考評主要由分管領導根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)及指標考核分數(shù)進行打分，最終確定考核結果。權重方面，指標考核占60%，綜合評價為40%?？冃Э己私Y果將作為員工年度考核寫入檔案，為組織更好識別和甄選人才，為員工培養(yǎng)方案提供了依據(jù)。

三、國企績效考核中存在的問題

（一）績效評價指標設置不合理

不同于新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和部分民營企業(yè)，許多國有企業(yè)的績效管理工作尚處于起步階段，過去偏重事務性的考核讓部分國企員工難以適應精細化的、細分到崗位職責的績效考核。國有企業(yè)在設定績效考核指標時由各部門自行制定本部門的績效計劃表，獲準后將部門指標分解到每個崗位。各部門在制定計劃時由于缺乏與企業(yè)總體戰(zhàn)略或年度目標相結合，考核指標未能完全反映本部門目標任務。部門自由制定考核指標，會導致各部門任務考核相互獨立，互不關聯(lián)，部門間缺乏溝通。各部門會優(yōu)先選取易達成的任務目標，傾向于選擇責任少、不易出錯、壓力輕的考核指標，這些指標會導致企業(yè)內(nèi)人浮于事的情況發(fā)生，不利于企業(yè)提高工作效率與服務質(zhì)量。

（二）績效評價流程不夠規(guī)范

國企內(nèi)部績效考核未能很好的結合崗位職責和工作特點，往往是為了考核而考核，而不是根據(jù)崗位不同種類和職務的層級進行分類考核?？己藘?nèi)容不夠清晰具體，具體實踐中難以將指標與日常工作一一對應，導致領導在打分時會因為指標的復雜傾向于依靠聯(lián)想給印象較好員工打高分，導致主觀性過強，易產(chǎn)生暈輪誤差，考核的公平性不足。而員工的綜合評價僅由上級進行評價，會使員工為了得到較高的評價傾向于在領導面前踴躍表現(xiàn)自己而不是提升工作業(yè)績，不利于企業(yè)公平競爭氛圍的形成，打擊了其他腳踏實地、勤奮上進員工的積極性，降低了評價的客觀性，信度和效度。

（三）績效考核培養(yǎng)員工能力較弱

績效考核結果難以與員工職業(yè)晉升通道結合，考核指標得分也僅僅作為綜合得分的參考，這就使得客觀指標得分過低，主觀評分占比過重。領導主觀意見對員工晉升培養(yǎng)起決定作用，員工會更加“聽話”而非“創(chuàng)新”，削弱了績效考核與職業(yè)晉升通道之間的聯(lián)系。

（四）績效獎勵差距不明顯

在國有企業(yè)中，員工薪酬主要由基本薪酬與獎金津貼組成，績效薪酬很少甚至沒有，這就導致了績效考核缺乏對員工的激勵效應，無法起到規(guī)范與引導員工正向行為的作用。有效的績效管理應該具備激勵與導向的作用，員工的績效考核結果代表了員工與其工作崗位相匹配的工作表現(xiàn)與態(tài)度，好的表現(xiàn)應該得到及時的獎勵，與組織不相匹配的表現(xiàn)與能力應該予以淘汰，這樣才能使組織中的員工行為符合組織的發(fā)展需要。如果考核結果優(yōu)秀員工與考核合格員工績效工資差距過小，會對勤懇努力員工有失公平，從而導致工作中人人不愿多做事，只做分內(nèi)事的情況發(fā)生，長此以往會使組織內(nèi)大量員工樂于平庸。對優(yōu)秀員工給與更高獎勵、良好的晉升機會和發(fā)展通道，才能讓員工力爭上游，營造出高效、積極、公平的企業(yè)氛圍，從而能夠吸引更多有才能的優(yōu)質(zhì)人才，為企業(yè)未來發(fā)展注入活力。

（五）考核后的反饋與調(diào)整不足

部分國有企業(yè)探索實行績效考核的過程并不順利，因為績效考核系統(tǒng)的完善需要不斷在實踐中總結經(jīng)驗并修改。每次考核結束后，未能及時采集員工對考核結果的建議與評價并總結，為完善績效考核系統(tǒng)提供依據(jù)。上級領導在考核公示后也應及時與員工溝通，讓員工更清楚過去一段時間的進步與不足之處，深化員工對績效考核的認可程度，提升考核的公信度。

四、國有企業(yè)績效管理優(yōu)化對策

（一）科學制定績效考核指標

制定績效考核指標是考核的基礎，在設定考核指標時應該將企業(yè)戰(zhàn)略目標與部門目標和崗位職責相結合，通過行為事件法對各部門優(yōu)秀員工進行訪談，分析整理出崗位所需要的行為特質(zhì)，篩選出不同類別崗位中的“勝任力”要素，進一步將其制定為績效考核的指標，基于崗位勝任力特征來制定績效考核指標才能使績效考核過程更加科學合理有效。

在設計考核指標時需要注意以下幾點：一是將考核指標與企業(yè)目標牢牢錨定。企業(yè)確定年度目標之后，應及時為員工個人設置崗位考核指標，員工個人指標應是企業(yè)目標的細化分解，兩者之間要有極強的關聯(lián)性和承接性；二是確立可量化、可分解的考核指標。抓住完成時限、完成率、滿意度等幾個可量化維度，多設置明確可衡量的指標，盡量減少主觀判斷的考核項，確?？己丝蓤?zhí)行、可評判；三是時刻想清楚考核指標背后的邏輯，要考核什么、鼓勵什么，通常情況下設置什么樣的指標就會導向什么樣的路徑，否則就會出現(xiàn)管理偏差。一般中層及以上管理崗為多任務型崗位，在指標設置上尤其應注意考慮周全、設計合理。盡可能使指標易于量化考核，這就要求人事部門需要對關鍵指標進行清晰的界定與概括。為了避免人事專員對各部門專業(yè)職能不夠了解的情況，可以引入“人力資源合作伙伴”的角色，讓部分人事專員“入駐”各主要職能部門，參與部門間業(yè)務工作，從而能更精準的設置與部門職能密切相關的考核指標。同時加強對人事部門員工的專業(yè)培訓，吸收借鑒不同企業(yè)的優(yōu)秀績效考核管理模式，提升專業(yè)素養(yǎng)。

（二）靈活運用考核工具

績效考核工具主要包括目標管理法、平衡記分卡（BSC）、關鍵指標法（KPI）、360度考評等方式。其中，平衡記分卡法（BSC）以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，從客戶、財務、內(nèi)部管理和員工學習成長四個維度進行考核，既可以應用到部門考核，也可以應用于個人考核；關鍵指標法（KPI）則是當前被廣泛應用的考核工具，它以注重結果為導向，在生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)更加具備優(yōu)勢，但難以適用于較復雜的管理任務重；近幾年比較新興的一種績效管理工具是目標和關鍵結果法（OKR），主張讓員工自主確定考核任務，避免了關鍵指標下造成員工面臨考核的壓力而制定較低的任務目標。不同考核工具各具特色，企業(yè)應根據(jù)自身組織結構和發(fā)展目標靈活運用，同一企業(yè)內(nèi)的不同部門也可以采取不同的考核工具，如日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫?qū)嵭械陌⒚装徒?jīng)營法，將管理整體劃分為若干單元（阿米巴），每個阿米巴的領導為核心，自行制定各自計劃，公司通過“單位時間核算制”，巧妙完成了績效管理的全過程動態(tài)管理，極大地提高了經(jīng)營績效。合理評估工具優(yōu)劣勢，取長補短，創(chuàng)新性的將其打造成適合企業(yè)的考核工具

（三）將績效與薪酬晉升緊密結合

績效考核要與薪酬及崗位變動密切關聯(lián)，重點將績效考核的結果與績效工資的分配掛鉤，提升員工工作積極性。根據(jù)不同部門的特點調(diào)整績效工資的權重，保證“多勞多得”，提高關鍵崗位和優(yōu)秀員工的績效工資水平。為績效考核優(yōu)秀的員工提供晉升通道和更多工作機會，才能更好地激勵員工積極應對考核。只有增大績效工資分配系數(shù)，才能讓優(yōu)秀員工與一般員工的獎勵薪酬拉開差距，從而有利于激勵員工工作積極性，提升組織整體績效水平。

（四）建全績效溝通反饋機制

通過調(diào)查問卷、員工訪談、會議探討等方式收集各方意見與建議，進一步完善績效考核體系。在績效考核結果公示后，讓員工與考核者及時溝通，使員工及時了解自身存在的問題與不足，同時聽取并收集員工對績效考核的建議，使得員工在下階段的考核中努力調(diào)整自身狀態(tài)。發(fā)揮績效考核引導員工行為、提升員工主動性的作用，進一步優(yōu)化考核指標，才能實現(xiàn)員工與組織實現(xiàn)雙贏，共同進步。