中國代工企業(yè)品牌化路徑研究

孫曉燕

摘 ?要 代工模式是中國制造業(yè)發(fā)展的快速通道，也是中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸障礙。文章通過分析OEM、ODM和OBM的不同之處，指出中國代工企業(yè)品牌化道路的必要性和重要性，總結(jié)了實(shí)現(xiàn)品牌化的路徑和方法。

關(guān)鍵詞 OEM;ODM;OBM;代工;品牌

[中圖分類號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0461（2015）02-0016-05

一、引 言

價(jià)值鏈的全球化和企業(yè)分工的國際化是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的一大特點(diǎn)。不同的企業(yè)、不同的國家在價(jià)值鏈中占據(jù)不同的位置，獲取不同的話語權(quán)和利益分配。以往的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部價(jià)值增加變化的過程，分工是不同產(chǎn)業(yè)間的分工。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、物流和模塊技術(shù)的飛躍發(fā)展帶來了全球背景下的社會(huì)化大分工。根據(jù)斯密原理，社會(huì)分工和市場容量、規(guī)模大小相關(guān)。這次以知識(shí)密集、技術(shù)密集和極度細(xì)化為主要標(biāo)志的社會(huì)分工是與全球化的市場相匹配的。管理不再局限于企業(yè)內(nèi)部，跨越企業(yè)組織界限的價(jià)值鏈治理是現(xiàn)代管理活動(dòng)的焦點(diǎn)。研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)本屬于一個(gè)企業(yè)的不同部門，現(xiàn)在由不同的企業(yè)來完成，甚至這些活動(dòng)又被具體細(xì)分為不同的環(huán)節(jié)和模塊。價(jià)值鏈上的企業(yè)越來越多元化和專業(yè)化。電子、汽車、制衣等眾多行業(yè)都形成了以發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)為核心主導(dǎo)研發(fā)、營銷等高附加值的活動(dòng)，發(fā)展中國家的企業(yè)主要以代工的身份加入價(jià)值鏈。發(fā)達(dá)國家的跨國公司作為鏈主和發(fā)包者，發(fā)展中國家的制造企業(yè)是外包接受者。施振榮所說的“微笑曲線”就是指代工企業(yè)在價(jià)值鏈中從事低附加值的活動(dòng)，獲取微弱的報(bào)酬，并且被核心企業(yè)所控制。

自20世紀(jì)90年代開始，中國企業(yè)就以代工方式加入全球價(jià)值鏈。通過委托加工、外包訂單等方式，中國企業(yè)開始了最早的與跨國企業(yè)和海外市場的接觸，很多企業(yè)在這一階段開始了初期的資本積累、技術(shù)積累和人才積累。進(jìn)入21世紀(jì)后，全球價(jià)值鏈出現(xiàn)了分化?；谕獠繀f(xié)調(diào)性和權(quán)力的不對稱性，Gereffi、Humphrey和Sturgeon將全球價(jià)值鏈分為：層級型、俘獲型、關(guān)系型、模塊型和市場型[1]。中國代工企業(yè)大多都處于被俘獲的地位，具體表現(xiàn)為：對鏈主依附性強(qiáng)、話語權(quán)和議價(jià)能力弱、利潤分配處于劣勢等等。近年來，原材料、土地、人力資源等各項(xiàng)成本都急速攀升，代工企業(yè)的利潤空間被嚴(yán)重壓縮。鏈主的嚴(yán)密操控、同類型企業(yè)之間的無序競爭等惡化了代工企業(yè)的生存空間。對于很多中國企業(yè)來說，不轉(zhuǎn)型的話連代工模式本身也難以為繼。以中國臺(tái)灣地區(qū)的電子行業(yè)為例，代工幾乎等同于微利化。即便像富士康這樣規(guī)模巨大、經(jīng)驗(yàn)豐富的代工企業(yè)也難逃利潤大幅度下滑的魔咒，必須依靠進(jìn)一步壓縮成本來保持利潤率。因此，代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型成為實(shí)踐和理論界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。

二、OEM、ODM和OBM比較分析

OEM即Original Equipment Manufacture的縮寫，原意是指原始設(shè)備制造，泛指企業(yè)將生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)的業(yè)務(wù)形式。ODM是Original Design Manufacture的縮寫，是指企業(yè)將深度加工組裝甚至產(chǎn)品設(shè)計(jì)等活動(dòng)外包給其他企業(yè)的業(yè)務(wù)形式。通常是早期從事OEM的企業(yè)在經(jīng)歷了一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和積累后，發(fā)包企業(yè)認(rèn)為他們能夠承擔(dān)更多的責(zé)任，將包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)在內(nèi)的較高附加值和技術(shù)含量的活動(dòng)分包給這些企業(yè)。盧鋒認(rèn)為，代工是發(fā)達(dá)國家品牌商向國外制造商下訂單，要求國外制造商按照其要求自行生產(chǎn)，或者把生產(chǎn)過程進(jìn)一步分解為不同環(huán)節(jié)，再分包給不同企業(yè)，產(chǎn)品完成后加貼企業(yè)品牌出售[2]。瞿宛文認(rèn)為，代工即貼牌生產(chǎn)，指契約承擔(dān)者將合同的部分或者全部分包給代工者，并承擔(dān)最終的責(zé)任[3]。實(shí)際上，“代工”（subcontracting）一詞可以泛指任何形式的分包和轉(zhuǎn)包。不管是OEM還是ODM都依附于價(jià)值鏈的核心企業(yè)。核心企業(yè)一般是實(shí)力雄厚的跨國企業(yè)，知名品牌的擁有者，扮演發(fā)包方和鏈主的角色。ODM盡管承擔(dān)著一定產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者部分的研發(fā)工作，但最終產(chǎn)品仍然是以核心企業(yè)的品牌進(jìn)行銷售。因此可以認(rèn)為OEM、ODM都是代工的不同形式，ODM是OEM的升級，是較高層次和水平的代工。

OBM是own brand manufacture的縮寫，即自有品牌制造，是指企業(yè)不但進(jìn)行制造、設(shè)計(jì)等活動(dòng)，更重要的是它擁有和發(fā)展自己的品牌。劉志彪認(rèn)為某些先進(jìn)的代工企業(yè)能夠逐步實(shí)現(xiàn)由OEM到ODM，再到OBM提升和轉(zhuǎn)化[4]。在這一過程中，第一階段OEM到ODM是技術(shù)能力和管理能力的積累和提高，是一個(gè)持續(xù)的自然演進(jìn)的過程;而再轉(zhuǎn)向OBM則是跳躍式的革命和具有顛覆性的創(chuàng)新。雖然OEM、ODM和OBM有相當(dāng)密切的聯(lián)系，但是從OEM、ODM到OBM的轉(zhuǎn)變并非必然發(fā)生。價(jià)值鏈核心企業(yè)始終都會(huì)防止和阻止代工企業(yè)發(fā)展自有品牌成為競爭對手。而發(fā)展OBM所需要的模式和能力與OEM、ODM有著本質(zhì)上的不同，甚至是沖突。

OBM與OEM、ODM的本質(zhì)區(qū)別在于：OEM、ODM的競爭能力是以制造為核心的成本控制和規(guī)模效應(yīng)。OBM的競爭優(yōu)勢來自于以創(chuàng)新、品牌和差異化為特征的研發(fā)和營銷能力。OBM與OEM、ODM會(huì)有以下不同表現(xiàn)：OBM的主要收益應(yīng)該來自于品牌而不是制造加工或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最終產(chǎn)品以企業(yè)自己的名義和品牌出現(xiàn)在終端市場上。此時(shí)，已經(jīng)不存在原有的代工企業(yè)和價(jià)值鏈核心企業(yè)之間的合作關(guān)系和契約關(guān)系。OBM一旦運(yùn)作成功便有可能建立新的價(jià)值鏈，成為新的鏈主和發(fā)包者。OEM、ODM的最終產(chǎn)品是不會(huì)以代工企業(yè)的名義或品牌進(jìn)行銷售的。ODM是OEM的提升，但并沒有本質(zhì)上的不同，特別是與核心企業(yè)的關(guān)系。兩者都是建立在核心企業(yè)和代工企業(yè)之間的契約關(guān)系之上的，代工企業(yè)受到核心企業(yè)的嚴(yán)密控制，代工企業(yè)處于被俘獲的地位。OBM則脫離了原價(jià)值鏈核心企業(yè)的操控，并且有可能以競爭者的姿態(tài)出現(xiàn)。

OEM向ODM的轉(zhuǎn)化是基于制造能力、生產(chǎn)管理能力的學(xué)習(xí)和提升。跨國公司選擇的代工企業(yè)往往都是產(chǎn)品制造和生產(chǎn)組織的佼佼者，在質(zhì)量管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面具有一定的優(yōu)勢，擅長成本控制和管理大量操作型員工。OBM的運(yùn)作和發(fā)展需要的則是完全不同的基因、能力和組織架構(gòu)。品牌建設(shè)和管理需要花費(fèi)巨額成本。品牌運(yùn)營的周期和生產(chǎn)周期是完全不同的概念。品牌是一項(xiàng)長期的努力，需要建立與生產(chǎn)觀念截然不同的品牌績效評價(jià)評估體系。品牌管理需要的是高層次的營銷人才。企業(yè)的運(yùn)營，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等所有的活動(dòng)，都必須以消費(fèi)者為導(dǎo)向，而不是以前的發(fā)包企業(yè)。OBM需要企業(yè)面向終端市場和消費(fèi)者，自己摸索和理解市場的需求，確認(rèn)消費(fèi)者想要的產(chǎn)品和服務(wù)，并結(jié)合以前的代工經(jīng)驗(yàn)和能力，將這種需求轉(zhuǎn)變成企業(yè)自己的產(chǎn)品和服務(wù)。OEM和ODM只需要得到核心企業(yè)的認(rèn)可;OBM有賴于消費(fèi)者的認(rèn)同。而后者的認(rèn)同更難獲得，更加苛刻和變化多端。endprint

陶鋒和李詩田認(rèn)為，從知識(shí)的范疇和流程來看，全球價(jià)值鏈可以分為四個(gè)知識(shí)區(qū)間：即開發(fā)設(shè)計(jì)、組裝制造、品牌推廣和銷售服務(wù)。前兩者統(tǒng)稱為產(chǎn)品知識(shí)區(qū)間，后兩者統(tǒng)稱為市場知識(shí)區(qū)間，這些知識(shí)在價(jià)值鏈的關(guān)聯(lián)企業(yè)間進(jìn)行交互和演化[5]。從知識(shí)和信息類別這一角度分析，OEM、ODM和OBM具有不同的知識(shí)和信息特征。OEM僅涉及產(chǎn)品組裝制造的知識(shí)，ODM則需要開發(fā)設(shè)計(jì)和組裝制造知識(shí)。發(fā)展OBM要求全價(jià)值鏈的所有知識(shí)和信息類型，包括開發(fā)設(shè)計(jì)、組裝制造、品牌推廣和銷售服務(wù)。這些不同類別的知識(shí)和信息產(chǎn)生的租金、創(chuàng)造的價(jià)值不同，而且在價(jià)值鏈中分享的程度和獲取的難度也大相徑庭。組裝制造可以通過技術(shù)規(guī)范、專利授權(quán)或轉(zhuǎn)讓、人員指導(dǎo)、設(shè)備流程更新等來獲取。為了保證最終產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，核心企業(yè)會(huì)分享這類型的知識(shí)和信息，并且推動(dòng)代工企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)和消化。代工企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)累積，并且獲得核心企業(yè)的信任后，核心企業(yè)也會(huì)和代工企業(yè)分享一定的關(guān)于開發(fā)設(shè)計(jì)方面的信息，以推動(dòng)代工企業(yè)能夠勝任更多的工作。而核心企業(yè)能夠節(jié)約更多的資源從事高層次的創(chuàng)新活動(dòng)。OBM涉及到的品牌推廣和銷售服務(wù)的知識(shí)和信息是核心企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，絕不會(huì)和代工企業(yè)進(jìn)行分享，反而會(huì)想方設(shè)法限制這類知識(shí)和信息的溢出。而且，這類知識(shí)和信息更為隱秘，獲取和學(xué)習(xí)的困難度很高。一方面，這類知識(shí)和信息的背后是企業(yè)的創(chuàng)新精神和能力，根本沒有辦法復(fù)制。另一方面，全球價(jià)值鏈還涉及到一種更為重要的知識(shí)和信息，即關(guān)于整個(gè)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈的知識(shí)和信息?；谶@類知識(shí)和信息，核心企業(yè)才可能構(gòu)建、整合和協(xié)調(diào)價(jià)值鏈上不同企業(yè)的能力。核心企業(yè)會(huì)阻止創(chuàng)造高價(jià)值的知識(shí)和信息的溢出;越高價(jià)值的知識(shí)和信息越難被復(fù)制和學(xué)習(xí)。

三、代工企業(yè)品牌化的必要性

代工是中國企業(yè)早期發(fā)展的必經(jīng)之路，是當(dāng)時(shí)切入全球價(jià)值鏈最快捷最具有可能性的方式。代工模式是中國經(jīng)濟(jì)快速增長的主要引擎之一。據(jù)測算，每年流入中國的FDI中約有一半以上為外商代工資本。改革開放初期的中國企業(yè)具有成本和勞動(dòng)力的優(yōu)勢，缺少現(xiàn)代化企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作理念，對國際市場幾乎一無所知。代工是中國制造企業(yè)快速成長的方式。新加坡、韓國、中國臺(tái)灣地區(qū)和香港地區(qū)都曾經(jīng)扮演過發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)基地的角色。一些知名企業(yè)都從事過代工并且成功轉(zhuǎn)型，建立新的價(jià)值鏈成為鏈主。

與此同時(shí)，代工也帶來了一系列的問題。第一，代工企業(yè)從事的往往是低收益高污染高能耗的活動(dòng)。近年來，中國的原材料、能源、土地、人力等成本急速攀升，大大擠壓了代工企業(yè)的利潤空間;另一方面，政府和民眾越來越重視來自環(huán)境的威脅，犧牲環(huán)境換取增長的模式或者先污染后治理的觀點(diǎn)被重新審視。政府對于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指導(dǎo)思想也發(fā)生了變化，迫切要求產(chǎn)業(yè)升級，實(shí)現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”、“中國智造”的轉(zhuǎn)變。因此，代工企業(yè)所從事的低端制造活動(dòng)不但得不到任何政府的優(yōu)惠政策，反而面臨越來越多的限制。第二，代工企業(yè)面臨著激烈的競爭壓力。首先，是來自同類型企業(yè)的競爭，這也是代工企業(yè)普遍利潤率不高，議價(jià)能力弱的原因之一。代工企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重。中國制造業(yè)發(fā)展的一大特征就是集群效應(yīng)，在電子、通訊、玩具等眾多行業(yè)都非常典型。研究表明，產(chǎn)業(yè)集群體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢;同時(shí)，地理位置的臨近和人員的密切交流有利于信息和技術(shù)的快速分享、組織學(xué)習(xí)和隱性知識(shí)的傳播。然而，當(dāng)代工企業(yè)競爭能力同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)業(yè)分工缺少戰(zhàn)略性規(guī)劃的情況下，產(chǎn)業(yè)集群帶來了空前激烈的競爭。其次，中國的代工企業(yè)也面臨著來自其他新興工業(yè)國家的挑戰(zhàn)。這些國家往往更具有成本優(yōu)勢。資本的逐利性驅(qū)使跨國公司在全球范圍內(nèi)尋找最佳性價(jià)比的代工企業(yè)。由于代工企業(yè)話語權(quán)小，談判能力弱，核心企業(yè)面臨的懲罰和轉(zhuǎn)換成本并不高。一旦中國代工企業(yè)完全喪失競爭優(yōu)勢必然會(huì)遭到核心企業(yè)的拋棄。產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)會(huì)演變成“產(chǎn)業(yè)空心化”現(xiàn)象，對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)造成極大的沖擊。第三，代工企業(yè)80%以上的產(chǎn)值都集中在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的勞動(dòng)密集型環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)較弱，難以帶動(dòng)其他高端產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在發(fā)展較好的代工企業(yè)周圍還圍繞著一批本土企業(yè)，進(jìn)一步細(xì)化生產(chǎn)鏈各環(huán)節(jié)。這些本土企業(yè)處于價(jià)值鏈的更低端，在核心企業(yè)的視野之外，依靠大型的代工企業(yè)生存，實(shí)力更為弱小，收益率更為低下。代工模式的變化發(fā)展關(guān)系到大量這一類型的小微企業(yè)的生死存亡。第四，代工企業(yè)對于核心企業(yè)依賴性太強(qiáng)。核心企業(yè)大多數(shù)來自于發(fā)達(dá)國家。因此，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)形勢和跨國公司的發(fā)展戰(zhàn)略對代工企業(yè)影響巨大。張曄和劉志彪認(rèn)為，完全依賴于外國市場的代工企業(yè)，其創(chuàng)新活動(dòng)顯著受到代工“俘獲效應(yīng)”和“鎖定效應(yīng)”的負(fù)面影響[6]。另一方面，代工模式和加工貿(mào)易密切關(guān)聯(lián)。匯率的波動(dòng)對代工企業(yè)也有很大影響。由此可見，代工企業(yè)對于外部環(huán)境的敏感度極高，對環(huán)境適應(yīng)能力和價(jià)值鏈掌控能力都比較弱，

四、代工企業(yè)品牌化的瓶頸分析

1. 能力局限

代工雖然推動(dòng)中國制造企業(yè)由傳統(tǒng)的勞動(dòng)力密集型向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的勞動(dòng)力密集型轉(zhuǎn)變，但仍然是以中國勞動(dòng)力優(yōu)勢和成本優(yōu)勢作為主要的競爭手段。代工企業(yè)缺少技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新基因。代工企業(yè)在價(jià)值鏈中一直從事低技術(shù)含量的活動(dòng)，核心配件甚至原材料都要依靠發(fā)達(dá)國家或者其他國家的進(jìn)口。為了保障產(chǎn)品質(zhì)量，核心企業(yè)會(huì)向代工企業(yè)提供一定的技術(shù)支持和某些技術(shù)轉(zhuǎn)讓，協(xié)助代工企業(yè)成立研發(fā)中心。但是，核心企業(yè)必定牢牢把持關(guān)鍵技術(shù)，還會(huì)通過各種契約、協(xié)議、條款等限制代工企業(yè)獲得關(guān)鍵技術(shù)，嚴(yán)密提防代工企業(yè)成為競爭對手或者為競爭對手服務(wù)。品牌的建設(shè)和管理是一項(xiàng)周期長和花費(fèi)大的工程，進(jìn)行OBM發(fā)展投資回報(bào)周期長，投資回報(bào)率得不到保障。因此，早期多數(shù)代工企業(yè)也并無自建品牌的意愿和要求。能夠帶來較為穩(wěn)定的訂單和收益的代工模式也同時(shí)要求中國企業(yè)放棄自建品牌。后期，代工企業(yè)意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性時(shí)也會(huì)因?yàn)槿鄙龠@方面的積累和能力而放棄，被核心企業(yè)所挾制，難以改變自己在價(jià)值鏈中的弱勢地位。因此，代工企業(yè)雖然對現(xiàn)狀心存不滿，對未來憂心忡忡，但是“溫水煮青蛙”的過程使得代工企業(yè)難以痛下決心，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型或者一有挫折即迅速放棄。endprint

2. 人力資源

代工所積累的人力資源與OBM所需要的人才有本質(zhì)上的不同。代工企業(yè)缺乏高端的營銷和研發(fā)人才。這類人才一般具有較高的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力。中國代工企業(yè)則擁有大量的勞動(dòng)力。但是這些勞動(dòng)力流動(dòng)性大，技術(shù)素質(zhì)低下，從事高強(qiáng)度的重復(fù)勞動(dòng)，很難成為真正的制造人才。中國雖然是制造業(yè)大國卻并非制造強(qiáng)國，缺少真正高端制造業(yè)所需要的各類人才。

3. 資產(chǎn)專用性

“微笑曲線”顯示價(jià)值鏈高附加值的兩端被核心企業(yè)所控制。核心企業(yè)掌控著技術(shù)、專利、關(guān)鍵設(shè)備和部件的制造能力。張杰、劉志彪和鄭江淮發(fā)現(xiàn)，中國代工企業(yè)同時(shí)也是生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)口的主體[7]。一方面，引進(jìn)發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)設(shè)備能夠迅速達(dá)到核心企業(yè)質(zhì)量、技術(shù)等方面的標(biāo)準(zhǔn)，滿足國際市場上消費(fèi)者嚴(yán)苛的要求。另一方面，高端的配套生產(chǎn)設(shè)備也是核心企業(yè)和發(fā)達(dá)國家獲取高額收益的另一種手段。這種持續(xù)的大規(guī)模固定資產(chǎn)的投入大大提高了交易資產(chǎn)的專用性。從經(jīng)濟(jì)學(xué)交易成本的角度看，代工企業(yè)被進(jìn)一步套牢，加深了對核心企業(yè)的依賴。同時(shí)，生產(chǎn)設(shè)備的進(jìn)口限制了代工企業(yè)基礎(chǔ)創(chuàng)新能力的生成和發(fā)展。

4. 市場進(jìn)入

代工企業(yè)缺少進(jìn)入國際市場的途徑。國際市場的終端銷售系統(tǒng)的開發(fā)和控制始終掌握在核心企業(yè)手中。在終端消費(fèi)者心目中只有核心企業(yè)的品牌形象，而對代工企業(yè)一無所知或者只有低端制造的印象。更有甚者，發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者對某些國家的代工企業(yè)還有“血汗工廠”的負(fù)面聯(lián)想。這些都是代工企業(yè)自建品牌的障礙和挑戰(zhàn)。

5. 利潤收縮

研發(fā)和營銷活動(dòng)需要長期的大量投入。近年來，代工行業(yè)的利潤被極大的壓榨，導(dǎo)致代工企業(yè)積累資本的能力下降。例如，中國臺(tái)灣地區(qū)的通訊電子行業(yè)的盈利率從1994年以來一路下滑。特別是2001年后出現(xiàn)產(chǎn)能產(chǎn)量急劇擴(kuò)張而勞動(dòng)報(bào)酬率大幅度下降。平均盈利率從2000年的8%降至2005年的0.42%，固定資產(chǎn)折舊卻從1991年的3.01%迅速增至2005年的7.56%。購買設(shè)備的支出占銷售總額的比重由1981年的1.84%增加到2001年的10.17%，占產(chǎn)品附加值的比重由1981年的6%到2001年的45%[8]。根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表分析，臺(tái)灣的廣達(dá)、仁寶、和碩聯(lián)合、緯創(chuàng)和英業(yè)達(dá)是全球出貨量最大的PC代工企業(yè)，2012年這五大企業(yè)的毛利率平均為4.2%，而2002年平均毛利率為9.36%。

6. 企業(yè)關(guān)系

作為發(fā)包方，核心企業(yè)是代工企業(yè)的主要客戶。代工企業(yè)對于核心企業(yè)依賴性極強(qiáng)，受制于核心企業(yè)。兩者之間是“俘獲者”和“被俘獲”的關(guān)系。一方面，作為價(jià)值鏈的一部分，核心企業(yè)樂見代工企業(yè)制造能力和成本控制能力的提升。但是，另一方面，核心企業(yè)絕不會(huì)放任代工企業(yè)發(fā)展自有品牌，成為自己的競爭對手。因此，核心企業(yè)必然通過種種手段限制代工企業(yè)的發(fā)展，以O(shè)EM、ODM訂單挾制代工企業(yè)。代工企業(yè)往往只與核心企業(yè)有聯(lián)系和關(guān)系，一般不與價(jià)值鏈中其他企業(yè)進(jìn)行直接交流，更談不上整個(gè)價(jià)值鏈的整合能力。核心企業(yè)出于競爭的考慮，也會(huì)有意割裂價(jià)值鏈中其他企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)，以方便控制和管理。特別是代工企業(yè)與終端市場和消費(fèi)者之間的關(guān)系非常疏離，只接收來自核心企業(yè)的信息和指令。因此，代工企業(yè)的組織間關(guān)系資本極度匱乏。

五、代工企業(yè)品牌化的路徑分析

1. 溢出效應(yīng)

代工模式不會(huì)必然將核心企業(yè)的技術(shù)、管理、創(chuàng)新等能力轉(zhuǎn)移至代工企業(yè)，但是確實(shí)提供了代工企業(yè)接觸全球行業(yè)頂尖企業(yè)的機(jī)會(huì)。代工企業(yè)拓展了視野，有可能了解和執(zhí)行行業(yè)內(nèi)最高標(biāo)準(zhǔn)。Hobday的實(shí)證研究表明OEM、ODM等模式強(qiáng)化了臺(tái)灣地區(qū)電子信息產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)制造體系[9]。Kaplinsky和Morris認(rèn)為，外包合作可以促進(jìn)技能和知識(shí)的國際流動(dòng)，增加價(jià)值鏈各個(gè)垂直環(huán)節(jié)的知識(shí)存量[10]。黃延聰?shù)难芯空J(rèn)為，臺(tái)灣地區(qū)代工企業(yè)通過向發(fā)包方學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了自身的產(chǎn)品研發(fā)能力[11]。胡軍等認(rèn)為價(jià)值鏈存在企業(yè)間知識(shí)外溢和學(xué)習(xí)反饋?zhàn)饔脵C(jī)制，并且使創(chuàng)新帶來的外部效應(yīng)乘數(shù)放大[12]。代工要求中國企業(yè)迅速提高生產(chǎn)能力，發(fā)展精益制造以滿足國際市場上消費(fèi)者對技術(shù)、質(zhì)量、安全與環(huán)保的高要求。核心企業(yè)與代工企業(yè)的合作是代工企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。盡管核心企業(yè)會(huì)通過各種手段限制代工企業(yè)的學(xué)習(xí)，控制包括顯性知識(shí)和隱性知識(shí)在內(nèi)的信息流動(dòng);但是，核心企業(yè)想要獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，必須提升代工企業(yè)的技術(shù)和管理能力，并且在一定范疇內(nèi)分享信息和知識(shí)。這為代工企業(yè)能力發(fā)展提供了良好的契機(jī)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)和加速了知識(shí)和信息在價(jià)值鏈上的流動(dòng);知識(shí)溢出為代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。

核心企業(yè)一般具有很強(qiáng)的品牌營銷能力，品牌管理和運(yùn)作具有標(biāo)桿意義，這給代工企業(yè)提供了最佳學(xué)習(xí)模板。先進(jìn)的代工企業(yè)在行業(yè)內(nèi)和市場中積累了一定的信譽(yù)資本。雖然不同于國際知名品牌打造的創(chuàng)新、時(shí)尚等內(nèi)涵，但是可靠的產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)也為企業(yè)贏得上下游企業(yè)的認(rèn)同和終端消費(fèi)者的認(rèn)可打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。雖然“溢出效應(yīng)”不應(yīng)該被過高估計(jì)，但是不可否認(rèn)，代工仍然可以提供包括技術(shù)、知識(shí)、品牌等在內(nèi)的一系列“溢出效應(yīng)”。關(guān)鍵在于“溢出效應(yīng)”和“學(xué)習(xí)效應(yīng)”能否匹配，學(xué)習(xí)能力的高低決定著“溢出效應(yīng)”的大小。

2. 企業(yè)戰(zhàn)略

代工企業(yè)從OEM、ODM到OBM并非一蹴而就或者水到渠成，需要的是長遠(yuǎn)的規(guī)劃和堅(jiān)持不懈的努力。在完成一定的資本積累后，代工企業(yè)就要將重心從降低成本轉(zhuǎn)移到技術(shù)創(chuàng)新和品牌經(jīng)營上。只有制定了正確的戰(zhàn)略才有可能進(jìn)行相關(guān)的能力培養(yǎng)。目前，中國制造業(yè)仍然具有一定的優(yōu)勢。代工企業(yè)尚有一定的時(shí)間和空間進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型的過程中，必須非常謹(jǐn)慎。因?yàn)檗D(zhuǎn)型面臨著雙重威脅。轉(zhuǎn)型失敗不僅意味著大量的技術(shù)和品牌的投入成為“沉沒成本”，而且意味著與核心企業(yè)決裂，失去OEM、ODM的訂單。不僅沒有了主要的收入來源，還面臨著核心企業(yè)的打壓和懲罰。因此，轉(zhuǎn)型的節(jié)奏和時(shí)間點(diǎn)需要戰(zhàn)略的眼光和堅(jiān)持到底的執(zhí)行力。實(shí)施品牌戰(zhàn)略必須仔細(xì)考慮企業(yè)目前的實(shí)力、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、競爭對手、對于消費(fèi)者的理解力、品牌運(yùn)作的能力等等。相關(guān)人才的招募和培養(yǎng)尤為重要。高端的技術(shù)和營銷人才是代工企業(yè)所缺乏的。因此，積累創(chuàng)新型人才并且提供足夠的創(chuàng)新空間是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。endprint

3. 中國市場

中國市場容量巨大并且發(fā)展迅速，是眾多跨國公司爭奪的焦點(diǎn)。中國市場是中國代工企業(yè)打造自有品牌的有力支撐。中國企業(yè)和中國市場有著天然的聯(lián)系。以消費(fèi)者為導(dǎo)向的營銷和品牌價(jià)值都是建立在對消費(fèi)者的了解和理解的基礎(chǔ)之上的。代工企業(yè)以中國消費(fèi)者為導(dǎo)向進(jìn)行品牌建設(shè)具有先天優(yōu)勢。初期，中國企業(yè)不可能也不應(yīng)該與發(fā)達(dá)國家的跨國公司在國際市場上一較高下。代工企業(yè)應(yīng)該集中精力扎根中國本土市場，通過營銷戰(zhàn)略中的差異化定位，避開強(qiáng)敵，選擇利基市場。一方面，利基戰(zhàn)略比較適合實(shí)力較弱、規(guī)模較小的企業(yè);另一方面，代工企業(yè)選擇利基市場可以避免引起行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的注意，避免在初期還未站穩(wěn)腳跟時(shí)即遭受致命打壓。

4. 政府支持

早年，日本和韓國企業(yè)的發(fā)展是在政府的支持下，大量引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，并且花大力氣進(jìn)行消化、吸收和提升，從而形成自己的技術(shù)力量和培育自己的企業(yè)品牌。中國政府應(yīng)該支持中國企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的升級。經(jīng)過改革開放多年的發(fā)展，政府正在從重視經(jīng)濟(jì)增長的速度和規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和效益。政府可以通過各種行政力量加大基礎(chǔ)科研投入，促進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，推動(dòng)科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)的結(jié)合。在政府采購中可以偏向中國本土企業(yè)和品牌，助力中國企業(yè)在消費(fèi)者心目中打造正面的品牌形象。為中國企業(yè)減負(fù)，通過稅收和其他形式的激勵(lì)刺激企業(yè)提升積累的比例以投入研發(fā)和品牌建設(shè)。加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利的保護(hù)力度，激勵(lì)企業(yè)從事研發(fā)活動(dòng)。政府還可以通過大力發(fā)展配套產(chǎn)業(yè)來實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，例如，金融、電子商務(wù)、物流、營銷等現(xiàn)代化生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。

六、結(jié) 論

中國制造企業(yè)通過代工模式已經(jīng)完成了初期的改造，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)制造的現(xiàn)代化，接觸和進(jìn)入了高端制造業(yè)。然而，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級也勢在必行。中國代工企業(yè)必須通過打造自己的品牌才有可能建立以企業(yè)自身為核心的價(jià)值鏈，獲取長久發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得更高的勞動(dòng)報(bào)酬率和附加值。

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The Brands Creating Routes of Chinese Foundry Factories

Sun Xiaoyan

（Dongwu Business School，Soochow University，Suzhou ?215021，China）

Abstract： Foundry model is a fast channel to the development of the manufacturing industries for China. It also is a bottleneck of the Chinese manufacturing industry upgrade. The article analyzed the differences between OEM（Original Equipment Manufacture），ODM（Original Design Manufacture）and OBM（Own Brand Manufacture），and pointed out the necessity and importance of OBM for Chinese manufacturers. At last，the article also concluded the routes and means to achieve OBM.

Key words： OEM;ODM;OBM;foundry model;brand

（責(zé)任編輯：張丹郁）endprint