提升國企財務(wù)管理效能的策略分析

中國水利水電第八工程局有限公司 劉丹明

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，國企面臨著優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的歷史任務(wù)。從技術(shù)組織形態(tài)來理解產(chǎn)能優(yōu)化的過程，其不僅需要從技術(shù)革新的途徑提高生產(chǎn)的精細化水平，還需要從專用性資產(chǎn)購置中提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力水平。無論是從哪類產(chǎn)能優(yōu)化過程出發(fā)，都存在著對項目資金的投入需求，所以提升國企財務(wù)管理的效能便與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景相契合。提升國企財務(wù)管理效能需要解決“人”的問題和“物”的問題，前者指向了包括財務(wù)人員在內(nèi)的全員資金節(jié)約化使用意識和能力，后者則指向了以有效的措施去破解制約效能提升的問題。為了使本文的主題討論更加具體，筆者將在全面預(yù)算管理的理論框架中，對國企的專用性資產(chǎn)購置活動進行研究，并從中分析出提升財務(wù)管理效能的策略。

1 制約國企財務(wù)管理效能提升的因素分析

1.1 財務(wù)管理存在職能壁壘

財務(wù)管理中所存在的職能壁壘主要由國企內(nèi)部的職能化組織架構(gòu)所致，每個職能部門根據(jù)自身的業(yè)務(wù)范疇被賦予了具體的職能邊界。由此所帶來的影響因素有：(1)財務(wù)部門在面對專用性資產(chǎn)購置活動時，主要以業(yè)務(wù)執(zhí)行部門姿態(tài)而出現(xiàn)，這就弱化了財務(wù)部門依托專業(yè)優(yōu)勢對采購活動施加事前控制的能力。(2)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革任務(wù)驅(qū)動下，專用性資產(chǎn)歸口部門在企業(yè)內(nèi)部擁有較強的議價地位，這就因部門間地位事實上的不平等而弱化了財務(wù)管理部門的全面預(yù)算執(zhí)行效果。(3)長期存在的職能壁壘也型塑了財務(wù)人員的工作意識和工作習慣，使他們?nèi)狈Ｓ眯再Y產(chǎn)采購活動采取的決策意志。

1.2 財務(wù)管理面臨信息不對稱

信息不對稱在專用性資產(chǎn)采購活動中普遍存在。國企所采購的專用性資產(chǎn)一般以高新技術(shù)設(shè)備為代表，在“互聯(lián)網(wǎng)+制造”的國家戰(zhàn)略推動下，專用性資產(chǎn)主要涉及具有高新技術(shù)水平的信息化和智能化設(shè)備。顯而易見，關(guān)于這些設(shè)備的專業(yè)知識已經(jīng)超出了財務(wù)人員的專業(yè)范疇。由此所形成的信息不對稱所產(chǎn)生的影響因素為：(1)財務(wù)部門在專項預(yù)算編制中處于被動地位，這就弱化了對企業(yè)流動資金的統(tǒng)籌規(guī)劃能力。(2)正如上文所述，人為干擾因素會造成專項預(yù)算虛高的現(xiàn)象，這就為采購活動中可能出現(xiàn)的道德失范問題創(chuàng)造了條件。

1.3 財務(wù)管理缺乏責任邊界

對專用性資產(chǎn)采購合理性的評價，必須納入到“產(chǎn)出/投入”關(guān)系考察，而最終是否達到了滿意的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系則需要時間來檢驗。隨著專用性資產(chǎn)歸口使用后，也意味著對此財務(wù)管理工作告一段落，若是最終未能滿足“產(chǎn)出/投入”的預(yù)期目標，在認定主體責任時則存在著邊界難以厘清的問題。由該問題所產(chǎn)生的制約因素為：(1)從事實上進一步使財務(wù)部門落入單純的執(zhí)行層的局面。(2)極大地削弱了財務(wù)決策的公信力，為今后的類似工作帶來負面影響。

2 提升國企財務(wù)管理效能的分析框架

2.1 解決職能壁壘問題的分析

全面預(yù)算管理所追求的全員參與預(yù)算管理、全過程預(yù)算管理的要求需要落實到位，這就需要解決財務(wù)管理的職能壁壘問題。目前，急需解決的是國企全員參與預(yù)算管理，既需要努力提升財務(wù)人員的工作效能，又需要由各個職能部門的全體成員來實現(xiàn)。在科層結(jié)構(gòu)下則首先需將各部門負責人納入財務(wù)管理主體的范疇。因為其不僅在于適應(yīng)國企內(nèi)部科層組織架構(gòu)的需要，也是以部門作為預(yù)算管理單位時，對其實施考核并落實主體責任的需要。在保持部門事權(quán)與財權(quán)之間匹配性的同時，需賦予負責人根據(jù)部門成員工作之需靈活分解預(yù)算管理任務(wù)的權(quán)利。具體到解決部門成員的預(yù)算管理參與問題，還需在組織內(nèi)部營造出相應(yīng)的輿論氛圍，所以現(xiàn)階段需從促進全員參與預(yù)算管理為突破口。

2.2 解決信息不對稱問題的分析

上文所提的信息不對稱現(xiàn)象主要表現(xiàn)在，面對專用性資產(chǎn)的技術(shù)知識時財務(wù)人員處于劣勢，這就為人為干擾預(yù)算編制和執(zhí)行提供了條件。與此同時，國企在開展技術(shù)革新和產(chǎn)品研發(fā)過程中，以及在培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才時都面臨著大量的專用性資產(chǎn)投入需求。面對日益復(fù)雜的財務(wù)管理內(nèi)容，單純依靠財務(wù)部門人員的工作經(jīng)驗和專業(yè)知識顯然難以勝任。在解決這一問題時可以采取以下兩個途徑：(1)提升財務(wù)人員對專用性資產(chǎn)技術(shù)知識的掌握能力，但這將增大國企內(nèi)部的人力資源轉(zhuǎn)換成本。(2)由第三方專業(yè)組織完成對專用性資產(chǎn)的功能評價，并直接對財務(wù)部門負責。就國企多元化的資產(chǎn)采購活動而言，在第三方專業(yè)組織的輔助下消減信息不對稱所帶來的干擾值得嘗試。

2.3 解決責任邊界問題的分析

近年來受到國內(nèi)外經(jīng)濟大環(huán)境的影響，我國實體經(jīng)濟的發(fā)展普遍面臨較大壓力。2018年3月的中美貿(mào)易摩擦，以及爆發(fā)于2020年年初的新冠疫情，更是讓不少主營業(yè)務(wù)具有外向型特征的國企面臨極大的發(fā)展挑戰(zhàn)。在此背景下，筆者所在國企也提出了提升資金使用效益、強化預(yù)算監(jiān)管的財務(wù)管理要求，所以落實專項采購的主體責任至關(guān)重要。本文認為，需從全過程預(yù)算管理的思路來增強事后管理效能，這不僅是評價采購活動科學性、合理性的需要，也是追溯專項采購職責的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時，增強事后管理的效能還能夠倒逼專用性資產(chǎn)歸口部門對待該資產(chǎn)的態(tài)度，并能根據(jù)歸口部門的資產(chǎn)使用計劃比對實際的使用情況，這樣就能直接和間接地界定出責任主體的財務(wù)管理效能。

3 提升策略

3.1 國企管理層應(yīng)切實提高財務(wù)部門的職能地位

在國企范圍內(nèi)培育全員參與預(yù)算管理的輿論氛圍，最為有效的辦法便是切實提高財務(wù)部門的職能地位，在財務(wù)部門績效考核權(quán)限的支持下倒逼其他業(yè)務(wù)部門重視預(yù)算管理。具體的實施辦法為，國企管理層在財經(jīng)法規(guī)框架下增大財務(wù)部門的督導和考核權(quán)。(1)督導權(quán)限主要為，財務(wù)人員全程參與到專用性資產(chǎn)的采購論證、執(zhí)行和使用評價中來，并在專項采購中擁有一票否決權(quán)。(2)績效考核權(quán)限主要為按季度對各部門的專項預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果納入到各部門年度績效獎金的發(fā)放中。在增大財務(wù)部門督導和考核權(quán)的同時，還應(yīng)轉(zhuǎn)換財務(wù)部門的職能地位，使其成為業(yè)務(wù)部門開展專用性資產(chǎn)采購提供財務(wù)技術(shù)支持。因此，在履行一票否決權(quán)和績效考核權(quán)時，還應(yīng)站在財務(wù)管理的戰(zhàn)略高度為業(yè)務(wù)部門提供建設(shè)性意見。

3.2 財務(wù)部門牽頭對中層干部開展預(yù)算能力培訓

以重構(gòu)國企內(nèi)部的組織架構(gòu)并不現(xiàn)實，在提高財務(wù)部門職能地位的基礎(chǔ)上，應(yīng)對各業(yè)務(wù)部門的負責人開展針對性的預(yù)算能力培訓。培訓的主要內(nèi)容有：(1)從財經(jīng)法規(guī)和企業(yè)財務(wù)管理章程入手，使各負責人明確什么經(jīng)濟行為可為，什么經(jīng)濟行為不可為。由于國企中層干部一般也為專業(yè)技術(shù)干部，所以在這個環(huán)節(jié)應(yīng)從原則層面、總括層面、方法論層面為此提供開展部門預(yù)算管理的基礎(chǔ)性知識。(2)結(jié)合各業(yè)務(wù)部門專用性資產(chǎn)采購之需，向負責人講授預(yù)算草案編制的基本方法，并在案例剖析中以正反兩類例子作解析。這里的培訓具有較強的針對性，為了發(fā)揮財務(wù)部門、助理業(yè)務(wù)部門發(fā)展的職能優(yōu)勢，財務(wù)部門應(yīng)委派專人前置性完成對專用性資產(chǎn)的經(jīng)濟價值分析任務(wù)，并從投資回報率的角度為管理層提出采購建議。(3)增強負責人的預(yù)算約束意識，在培訓中引入廉政建設(shè)內(nèi)容。

3.3 在企業(yè)中設(shè)置專家資源庫輔助財務(wù)管理工作

為了充分發(fā)揮國企內(nèi)部專家的咨詢優(yōu)勢，并規(guī)避人為干擾因素對專家咨詢公信力的影響，設(shè)置專家資源庫輔助財務(wù)管理工作的實施辦法為：(1)根據(jù)一定的職稱、業(yè)務(wù)專長、學歷等要求組建專家咨詢委員會。(2)在對專用性資產(chǎn)的功能價值作技術(shù)咨詢時，采取德爾菲法以“背靠背”的方式回答財務(wù)部門所提出的技術(shù)問題。(3)為了降低專家咨詢結(jié)論所帶來的模糊性和不確定性，要求專家以肯定或者否定的答案回答有關(guān)問題。財務(wù)部門根據(jù)專家所提供的答案，再從企業(yè)發(fā)展實際和預(yù)算資金統(tǒng)籌規(guī)劃的需要出發(fā)作出研判。應(yīng)動態(tài)調(diào)整專家資源庫中的信息，并在校企合作模式下聘請高校工程類、經(jīng)濟類、財務(wù)類專業(yè)技術(shù)人員作為專家資源庫的成員。

3.4 完善預(yù)算流程管理多部門協(xié)同強化事后控制

目前需要解決對專用性資產(chǎn)采購活動所存在的事后短板問題，建議應(yīng)完善預(yù)算流程管理，并在多部門協(xié)同的情況下強化事后控制。具體的實施辦法有：(1)在提高財務(wù)部門職能地位的基礎(chǔ)上，歸口部門對專用性資產(chǎn)的日常使用、維護、管理工作應(yīng)納入到績效考核范疇，并根據(jù)歸口部門所提供的資產(chǎn)使用計劃嚴格給予量化評價。(2)為了解決國企職能化壁壘所帶來的困擾，財務(wù)部門可聯(lián)合國資管理部門、總經(jīng)辦一同定期對資產(chǎn)使用情況進行考核?？己私Y(jié)果，將納入到歸口部門的年度績效考核的綜合評價中。

4 國企混改背景下的財務(wù)管理效能提升展望

筆者根據(jù)以上所提出的策略，在國企混改背景下對提升財務(wù)管理效能的路徑給予展望。

4.1 多視角充分掌握民營資本有關(guān)信息

在以上的論述中已經(jīng)指出，國企在引入民營資本時需要降低信息不對稱現(xiàn)象所帶來的干擾，這就要從多個視角來掌握民營資本的有關(guān)信息。筆者認為，多個視角分別是：(1)從商業(yè)銀行處獲知參股民企的借款信息。(2)從參股民企處獲取企業(yè)經(jīng)營狀況信息。(3)從金融中介機構(gòu)處獲知參股民企的融資信息。

4.2 結(jié)合財務(wù)報表分析出資本結(jié)構(gòu)特點

前文已經(jīng)提到，資本結(jié)構(gòu)主要以比例關(guān)系呈現(xiàn)出來，此處的比例關(guān)系需要重點把握以下幾個方面：(1)債權(quán)與債務(wù)結(jié)構(gòu)。(2)資本來源結(jié)構(gòu)。(3)民企資本有機構(gòu)成等。筆者認為，在財務(wù)分析中應(yīng)著力考察資本來源結(jié)構(gòu)，因為這與民營資本的投入成本相關(guān)聯(lián)，也必然會與未來的股份轉(zhuǎn)讓風險相聯(lián)系。對民企資本有機構(gòu)成的分析，應(yīng)重點把握不變資本的年周轉(zhuǎn)率，因為這將影響到參股資金的安全性。

4.3 開展企業(yè)實地調(diào)研來獲取經(jīng)營信息

作為一種戰(zhàn)略性工作，國企還需對民企的經(jīng)營狀況和前景作具體和趨勢性地把握。為此，還需要對民企開展實地調(diào)研來獲取企業(yè)的經(jīng)營信息。由于國企混改仍處于探索過程中，國企在引入民營資本的節(jié)奏，以及民企在投入資本的速度上都顯得時斷時續(xù)，這本身也是相互之間的一種探視。為此，這就要求雙方都應(yīng)到對方的基地進行實地調(diào)研。

4.4 分階段滾動開展前置性的財務(wù)分析

受到民營企業(yè)發(fā)展歷程的制約，其內(nèi)部的財務(wù)管理水平整體弱于國有企業(yè)，而且民企在財務(wù)管理的規(guī)范性上也遜色于國企。這就要求，為了使國企混合所有制改革走向深入，國企應(yīng)抽調(diào)財務(wù)人員幫助民企開展財務(wù)分析，財務(wù)分析的目的在于確保民企資金周轉(zhuǎn)的安全性，也能夠保障國企引入民營資本工作的有序進行。這里需要降低民企財務(wù)風險發(fā)生的概率，所以建議分階段滾動開展前置性的財務(wù)分析。

5 結(jié)語

總之，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，國企面臨著優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的歷史任務(wù)。從技術(shù)組織形態(tài)來理解產(chǎn)能優(yōu)化的過程，其不僅需從技術(shù)革新的途徑提高生產(chǎn)的精細化水平，還需從專用性資產(chǎn)購置中去提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力水平。提升國企財務(wù)管理效能需要解決“人”的問題和“物”的問題，前者指向了包括財務(wù)人員在內(nèi)的全員資金節(jié)約化使用意識和能力，后者則指向了以有效的措施去破解制約效能提升的問題。提升國企財務(wù)管理能力的策略包括：(1)在國企范圍內(nèi)培育全員參與預(yù)算管理的輿論氛圍，最為有效的方法便是切實提高財務(wù)部門的職能地位，在財務(wù)部門績效考核權(quán)限的支持下倒逼其他業(yè)務(wù)部門重視預(yù)算管理。(2)以重構(gòu)國企內(nèi)部的組織架構(gòu)并不現(xiàn)實，在提高財務(wù)部門職能地位的基礎(chǔ)上，應(yīng)對各業(yè)務(wù)部門的負責人開展針對性的預(yù)算能力培訓。(3)財務(wù)部門根據(jù)專家所提供的答案，再從企業(yè)發(fā)展實際和預(yù)算資金統(tǒng)籌規(guī)劃的需要出發(fā)作出研判。(4)目前需要解決對專用性資產(chǎn)采購活動所存在的事后短板問題，建議應(yīng)完善預(yù)算流程管理，并在多部門協(xié)同的情況下強化事后控制。