淺析化工企業(yè)并購重組的整合與管控

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，并購重組已經(jīng)成為化工企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)資源和提升市場競爭力的一種不可或缺的經(jīng)濟(jì)手段。但能否讓并購重組發(fā)揮應(yīng)有的效果在很大程度上決定于企業(yè)對于并購重組的整合與管控。本文對化工行業(yè)的并購重組現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并從整合與管控兩個角度分析了并購重組過程中的企業(yè)的組織制度、企業(yè)文化、人力資源、發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資產(chǎn)等多個方面存在的問題及相應(yīng)的措施，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：并購重組;整合管控;化工企業(yè)

1.化工企業(yè)整合與并購現(xiàn)狀分析

在我國“一帶一路”倡議和“走出去”戰(zhàn)略的大背景下，我國化工行業(yè)的發(fā)展受市場、政策、環(huán)境等多方面因素的影響，近幾年從產(chǎn)品價(jià)格暴漲暴跌、生產(chǎn)產(chǎn)能過剩、安全環(huán)保風(fēng)暴等問題經(jīng)歷中一路走來，總體上呈現(xiàn)了在波動中穩(wěn)定增長的趨勢。如圖2.1和2.2所示，化工行業(yè)的業(yè)務(wù)收入和利潤總額在2015-2017年已經(jīng)開始穩(wěn)定上升，但2018年受到中美貿(mào)易戰(zhàn)的影響，出現(xiàn)投資疲軟和外貿(mào)不振的常態(tài)現(xiàn)象，導(dǎo)致化工行業(yè)的整體業(yè)務(wù)收入和利潤有所下滑。如表1所示，化工企業(yè)數(shù)量近幾年波動較小，但虧損面在不斷擴(kuò)大，2018年達(dá)到15.6%。

行業(yè)內(nèi)競爭比較激烈，但我國經(jīng)濟(jì)的總體趨勢較好，市場需求平穩(wěn)?；て髽I(yè)唯有把握好這一重要的機(jī)遇轉(zhuǎn)折期，適時(shí)地通過并購重組等方式來提升企業(yè)的效益和競爭力，不斷適應(yīng)市場需求的變化，才能夠在將來的發(fā)展過程立于不敗之地，并購和重組是企業(yè)在未來發(fā)展的大方向上做出的抉擇，而能否讓并購重組發(fā)揮應(yīng)有的效果在很大程度上決定企業(yè)對于并購重組的整合與管控。

2.企業(yè)并購重組中的整合問題分析

2.1整合過程中存在的難點(diǎn)

（1）資產(chǎn)歸屬關(guān)系不明確。很多企業(yè)在過去經(jīng)營的過程中沒有把企業(yè)內(nèi)的各類資產(chǎn)和資源進(jìn)行明確的歸屬劃分，存在很多產(chǎn)權(quán)不清晰，甚至多部門共用卻無人統(tǒng)一管理的資產(chǎn)，在并購重組過程中無論如何劃分都會產(chǎn)生一定的矛盾，這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中尤為突出，它使得企業(yè)內(nèi)部資源的交換成本上升，更容易產(chǎn)生激烈的沖突和不必要的損失。

（2）規(guī)章制度和運(yùn)作方式?jīng)_突。新的規(guī)章制度代替原有的規(guī)章制度，不同權(quán)屬部門之間的權(quán)利重新分配以及新的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式必然會與舊有狀態(tài)產(chǎn)生激烈的摩擦。特別是當(dāng)不同所有制的企業(yè)之間進(jìn)行并購時(shí)，公有制和非公有制之間的整合更加困難。即使原有規(guī)章制度和運(yùn)作方式不做大的改變，也需要很長時(shí)間的磨合期來解決一些沖突。

（3）企業(yè)文化差異。企業(yè)文化差異的問題主要存在于并購的過程中。不同的企業(yè)在長期的運(yùn)作和發(fā)展過程中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格和領(lǐng)導(dǎo)方式，員工的精神風(fēng)貌，企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍的不同而差異顯著。

（4）員工心理和人才流失。在企業(yè)并購重組的過程中，由于制度和職位的改變，員工對于自身未來的發(fā)展往往會出現(xiàn)焦慮的心態(tài)，有些甚至對企業(yè)的并購重組有較大的抵觸心理，這樣會嚴(yán)重影響員工的工作態(tài)度和價(jià)值產(chǎn)出，造成后續(xù)的整合方式難以執(zhí)行。

2.2 整合內(nèi)容分析

（1）戰(zhàn)略與資源的整合。企業(yè)通過并購重組可以獲得一定的優(yōu)勢技術(shù)和資產(chǎn)資源，但有了這些資源基礎(chǔ)，并不一定能夠轉(zhuǎn)化為利潤。首先，優(yōu)勢技術(shù)需要相關(guān)的工作人員進(jìn)行全面的了解和深入的研究，并且企業(yè)管理者要能夠根據(jù)當(dāng)前的市場狀況和公司的現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況制定長期的戰(zhàn)略性目標(biāo)，通過優(yōu)勢技術(shù)整合來推動企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的腳步，才能真正提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。其次，在整合資產(chǎn)資源時(shí)，要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場的實(shí)際情況，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)配置，果斷清除和剝離將那些不符合市場和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的資產(chǎn)，集中力量加大投資那些符合長遠(yuǎn)利益的資產(chǎn)資源。此外，在并購的過程中要特別注意充分調(diào)查對方的債務(wù)情況，然后根據(jù)自身債務(wù)實(shí)際情況制定合理的債務(wù)清理計(jì)劃，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）制度與組織的整合。開展規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)的整合可以優(yōu)化企業(yè)的管理方式，使得企業(yè)能夠獲得更集中有效的管理秩序。在進(jìn)行整合時(shí)需要重點(diǎn)做好三方面內(nèi)容。促進(jìn)整合工作快速地完成，避免因并購重組造成的時(shí)間和人力資源方面的浪費(fèi)和損耗。在整合過程中要把握“先整合再優(yōu)化，先穩(wěn)定再細(xì)化”的原則，盡最大努力降低出現(xiàn)矛盾沖突的可能性，優(yōu)先將業(yè)務(wù)職能接近的部門進(jìn)行合并，在不影響正常工作的前提下給予足夠的磨合時(shí)間。其次，在整合規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)時(shí)要以企業(yè)的核心業(yè)務(wù)為中心，優(yōu)先對主營業(yè)務(wù)相關(guān)的部門進(jìn)行整合優(yōu)化工作，在保證公司發(fā)展的總體戰(zhàn)略和主要方向不變的前提下，合理地考慮并購雙方企業(yè)內(nèi)存在的優(yōu)秀管理模式和有效規(guī)章制度，吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。最后，要重視企業(yè)內(nèi)部工作流程的優(yōu)化，打開與員工平等溝通交流的渠道。

（3）企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化整合對并購重組的成敗起著至關(guān)重要的作用。一般來說，企業(yè)文化融合要從以下幾個方面進(jìn)行考慮。首先，要對兩個并購企業(yè)的文化進(jìn)行對比評估，如原有企業(yè)文化是否鮮明，主要的差異是什么以及進(jìn)行文化變革的難度有多大等等。其次，成立聯(lián)合工作組團(tuán)隊(duì)推進(jìn)企業(yè)的文化融合，具體來說可以采用黨組織重建，企業(yè)內(nèi)文化宣傳培訓(xùn)，解放思想大討論等方式，讓每一個員工都能清楚地了解新企業(yè)文化，明白小到每個員工的切身利益，大到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，都與企業(yè)文化是息息相關(guān)的，使員工能夠統(tǒng)一思想，自覺維護(hù)企業(yè)來之不易的并購重組成果。

（4）人力資源的整合。人力資源是企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的核心力量，對人力資源的整合是企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)，也是進(jìn)行其他整合工作的基礎(chǔ)。具體來說，整合人力資源首先需要組織部分企業(yè)管理層和相關(guān)專家組成人力資源整合工作組，在調(diào)研企業(yè)并購的實(shí)際現(xiàn)狀之后，擬定整合工作的總體規(guī)劃方案，明確對員工進(jìn)行評估的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和整合方案實(shí)施所涉及的每項(xiàng)內(nèi)容。

3.企業(yè)并購重組中的管控問題分析

管控是指企業(yè)對下屬的各個分公司、組織或部門進(jìn)行的管理控制，從而是管理層能夠把握企業(yè)的發(fā)展方向，提升各部分之間相互協(xié)調(diào)和溝通的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。下面從幾個方面來分析并購重組過程中的管控問題：

（1）公司治理方面。企業(yè)并購重組后要建立一套金字塔形的內(nèi)部控制管理體系，充分發(fā)揮各個專業(yè)和職能部門的積極性，施行專業(yè)化、模塊化、公司化的管理體制。在集權(quán)和分權(quán)之間把握適度平衡，明確總公司和下屬公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證企業(yè)整體能夠順利有序地運(yùn)行。

（2）戰(zhàn)略管控方面。戰(zhàn)略管控可以表現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)的制定，企業(yè)內(nèi)信息資源的共享，業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同，企業(yè)績效管理等形式。

（3）人力資源管控方面。人力資源管控的核心在于培養(yǎng)和維護(hù)人才。企業(yè)首先要調(diào)查過去的人力資源管理模式，如入職標(biāo)準(zhǔn)、薪資水平等。其次，針對現(xiàn)有各個部門的人員供需情況進(jìn)行預(yù)測，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的方式，建立關(guān)鍵性人才儲備庫。

（4）財(cái)務(wù)管控方面。企業(yè)的財(cái)務(wù)管控是管控執(zhí)行體系中最重要的一環(huán)。企業(yè)對各個業(yè)務(wù)板塊應(yīng)該有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資源配置，能夠調(diào)度所有的活動資金，進(jìn)行預(yù)算和決算管理，掌握下屬子公司的投資規(guī)模、業(yè)務(wù)經(jīng)營成本和利潤率等財(cái)務(wù)信息。

結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)并購重組的整合和管控問題實(shí)質(zhì)是一項(xiàng)有起點(diǎn)無終點(diǎn)的極其復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，這一過程中涉及企業(yè)的組織制度、企業(yè)文化、人力資源、發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資產(chǎn)，唯有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，合理地安排并購重組工作中的各項(xiàng)整合與管控措施，才能讓并購重組真正地發(fā)揮應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)作用，達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最終目的。

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作者簡介：

張超（1982.10-? ），男，會計(jì)師，江蘇徐州，本科，無錫卡秀堡輝涂料有限公司。