基于KPI的預(yù)算管理研究

尚平爽

摘要：在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，KPI在預(yù)算管理中的運用也越來越廣泛。本文主要結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)狀，對KPI與預(yù)算管理之間的關(guān)系進(jìn)行了全面性的分析，采用BSC對KPI進(jìn)行確定和分解，探索KPI在預(yù)算管理中的運用。

關(guān)鍵詞：KPI;預(yù)算管理;BSC

在社會全面發(fā)展的今天，預(yù)算管理在中小企業(yè)中的運用也日益廣泛。為了企業(yè)的資產(chǎn)預(yù)算管理更為合理，在多層面的制度管理中，需結(jié)合整體預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等諸多情況對其績效以及體系協(xié)調(diào)性進(jìn)行多方面的研究。KPI考核體系指標(biāo)，在編制預(yù)算管理中發(fā)揮著重要的作用。通過KPI考核體系與預(yù)算管理的結(jié)合，能夠使得企業(yè)市場預(yù)算中消耗的成本率大幅度降低。同時，還能較好地保證企業(yè)預(yù)算資金得到良好的周轉(zhuǎn)，降低應(yīng)收賬款的回款周期，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力的保障。

一、KPI與預(yù)算管理的關(guān)系

KPI是數(shù)據(jù)衡量指標(biāo)，它通過對重點內(nèi)容的檢索、核心參數(shù)的設(shè)置來研究企業(yè)流程績效。通過制定KPI設(shè)計項目和KPI體系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解成具體的經(jīng)營目標(biāo)，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略可以有效地實施，企業(yè)的重點在開發(fā)過程中可以抓住，并可以提高企業(yè)的核心競爭力。通過KPI分解，明確各部門的主要職責(zé)，設(shè)定員工績效考核指標(biāo)，在進(jìn)行績效考評時更客觀?；诰唧w的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作時間，員工可以又好又快的完成自己的工作目標(biāo)，從而提高企業(yè)的管理目標(biāo)。

對一個公司來說，評估預(yù)算管理的績效和效益是非常重要的。當(dāng)員工的努力得到公平的評估時，他們就會有動力在更好的狀態(tài)下工作。若員工能在工作中做到最好，公司的經(jīng)營成果也會有所改善。另外，科學(xué)的評價結(jié)果也必須考慮進(jìn)來。KPI作為一種績效評價方法，需要與發(fā)展戰(zhàn)略、KPI、預(yù)算管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成一個全面、綜合、協(xié)調(diào)的管理體系，才能更好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

預(yù)算管理與企業(yè)績效評價體系相分離，將KPI引入到預(yù)算管理中，以公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向為核心建立KPI體系，KPI作為公司發(fā)展戰(zhàn)略分解到各級、各部門，所有部門實現(xiàn)各自的預(yù)算目標(biāo)，得以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。KPI也可以作為預(yù)算管理體系的重要補充，有效地彌補預(yù)算體系的非財務(wù)指標(biāo)，通過內(nèi)部流程、客戶滿意度、學(xué)習(xí)和成長，形成完整的管理體系，拓寬管理范圍。

二、預(yù)算管理中KPI的確定與分解

（一）采用BSC確定KPI

想要將KPI在企業(yè)的預(yù)算管理中得到運用。首先需要以KPI為基礎(chǔ)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確。在確定公司的內(nèi)外部整體環(huán)境情況以后，對企業(yè)外部的市場變化趨勢需進(jìn)行戰(zhàn)略的布置和分析，同時根據(jù)戰(zhàn)略的基本需求對KPI相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行確定。可采用平衡計分卡工具，將企業(yè)的績效考核以及預(yù)算管理分為財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面。然后將KPI指標(biāo)考核作為變量，對多個維度的參數(shù)進(jìn)行考核，最后將關(guān)鍵因素量化為KPI。其核心預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)如圖1所示：

從上圖1中我們能清晰的看到，在KPI預(yù)算管理的過程中，首先需要制定低成本預(yù)算的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)價值最大化。其次分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的KPI指標(biāo)體系。最后做好預(yù)算執(zhí)行，讓KPI預(yù)算執(zhí)行得到相應(yīng)的確定。如果KPI確定為銷售收入、凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率，可依據(jù)其整體的成本輸出、物料采購以及應(yīng)收賬款進(jìn)行等位資本的整體占用情況進(jìn)行數(shù)據(jù)的正確分析。

（二）采用BSC對KPI進(jìn)行分解

在構(gòu)建KPI預(yù)算指標(biāo)體系的過程中，首先需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確。同時還應(yīng)結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部的環(huán)境，再用SWOT分析制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，還需要利用平衡分布卡對其內(nèi)部財務(wù)指標(biāo)參數(shù)以及顧客、學(xué)習(xí)與成長等多個維度進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的確立。

在確定一級KPI的基礎(chǔ)上，對不同的KPI進(jìn)行二度的信息分解。同時，還應(yīng)結(jié)合KPI的數(shù)量對整體KPI體系進(jìn)行相應(yīng)的分解。并從不同的維度進(jìn)行數(shù)量的統(tǒng)一和關(guān)鍵指標(biāo)的確定。這樣，在確定多個二級KPI以后，其相應(yīng)的主層次的分析以及數(shù)據(jù)的變化也會逐漸地精準(zhǔn)化?；谄胶庥嫹挚ǖ腒PI分解詳見圖2所示：

從上圖中我們能清晰的看到基于平衡分布卡的KPI分解主要偏重于四個維度，分別為財務(wù)、內(nèi)部流程、顧客以及學(xué)習(xí)成長。同時，在基于KPI的預(yù)算管理過程中將二級維度分解為三級KPI：

①財務(wù)維度KPI分解。根據(jù)圖2我們能夠清晰的看到，其整體的營業(yè)收入增長率，成本降低率，產(chǎn)值成本率，存貨周轉(zhuǎn)率，成本預(yù)算完成率為KPI預(yù)算管理的三級維度，在整個KPI體系中有非常重要的作用。因此，需要對營業(yè)收入的變化進(jìn)行清晰的管理，結(jié)合其成本，產(chǎn)值，存貨周轉(zhuǎn)以及成本預(yù)算的整體情況加強(qiáng)KPI成本預(yù)算的整體管理效率。使得平衡記分卡的KPI分解效率得到全面的提升，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算管理

②內(nèi)部流程維度KPI分解。從內(nèi)容運營方面來看，在進(jìn)行內(nèi)部流程指標(biāo)的優(yōu)化中，其三級KPI指標(biāo)可分解為產(chǎn)品質(zhì)量成本，流程運行效率，資產(chǎn)配置效率。在管理中，需不斷降低產(chǎn)品的質(zhì)量成本，加快流程的效率，同時優(yōu)化資產(chǎn)的配置率。通過三級KPI指標(biāo)的精細(xì)化管理，其內(nèi)部流程維度指標(biāo)將得到全方位的優(yōu)化與改善，還能使得企業(yè)的績效管理更為明確。

③顧客維度KPI分解的戰(zhàn)略目標(biāo)為“增加客戶好評度”，由此戰(zhàn)略目標(biāo)把握成功原因。在營銷管理體系中，其不同的管理形式也在逐漸地變化。所以，從不同的二級變化上來看，其所包含的KPI分解形式也會根據(jù)顧客滿意度，市場反應(yīng)以及顧客成本進(jìn)行綜合性的指標(biāo)管理，最終全面提高KPI預(yù)算管理指標(biāo)的效率。

④學(xué)習(xí)與成長維度KPI分解。學(xué)習(xí)以及成長維度的成長需要對整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可以將不同的戰(zhàn)略目標(biāo)分解。三級KPI指標(biāo)考核分別是員工滿意度、員工成長、企業(yè)文化建設(shè)。在員工滿意度上需結(jié)合員工的整體情況，對員工的整體滿意度進(jìn)行調(diào)查并進(jìn)行精細(xì)化的管理，同時還要加強(qiáng)對員工的成長，學(xué)習(xí)，提升員工的工作實力和可靠度。最終還要加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)管理，讓企業(yè)的影響力增強(qiáng)，使企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得到全面性的增強(qiáng)。

三、KPI在預(yù)算管理中的運用

（一）KPI在預(yù)算編制中的運用

企業(yè)根據(jù)自身特點將KPI進(jìn)行分解后進(jìn)行預(yù)算編制工作，分別從財務(wù)角度和非財務(wù)角度將預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。財務(wù)方面運用收入和支出相匹配的原則研究企業(yè)的盈利情況。在另一角度，將非財務(wù)指標(biāo)量化視作質(zhì)量預(yù)算服務(wù)。

如果公司仍然使用傳統(tǒng)的固定預(yù)算和增量預(yù)算方法。之后引入KPI，使得預(yù)算管理的內(nèi)容會出現(xiàn)多層次、多維度的情況，傳統(tǒng)預(yù)算方法無法滿足預(yù)算管理的豐富內(nèi)容，因此，在最初的預(yù)算編制方法基礎(chǔ)上加入了現(xiàn)代預(yù)算方法，傳統(tǒng)方法與現(xiàn)代方法的結(jié)合有利于工作的順利完成。（1）固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合。在加入彈性預(yù)算法之后，可用于業(yè)務(wù)量較大的業(yè)務(wù)預(yù)算，如改變數(shù)量變化和客戶服務(wù)、交通費，而固定預(yù)算業(yè)務(wù)波動小，因業(yè)務(wù)情況差異來合理采用預(yù)算方法使預(yù)算更為高效。（2）增量預(yù)算與零基預(yù)算共同作用。采用零基預(yù)算后，對預(yù)算年度中部分老項目或新項目的預(yù)算進(jìn)行重新評估，并進(jìn)行新的審核。根據(jù)實際情況，嚴(yán)格把控企業(yè)的每一項支出，節(jié)約企業(yè)資源。如宣傳費用、員工培訓(xùn)費用可以在零基預(yù)算中使用。（3）開展?jié)L動預(yù)算法。KPI引入后，預(yù)算管理與平衡計分卡互相融合。當(dāng)外部情況改變時，滾動預(yù)算法可以使企業(yè)預(yù)算及時作出反應(yīng)并進(jìn)行調(diào)整，以此精準(zhǔn)滾動預(yù)算，但實施成本較高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況確定滾動周期長度。預(yù)算匯總表及預(yù)算指標(biāo)表如下表1、2所示：

（二）KPI在預(yù)算控制與預(yù)算考核中的運用

在多層面的KPI預(yù)算成本的綜合管理中，其不同的預(yù)算指標(biāo)在KPI整體的預(yù)算參數(shù)中，其個體化指標(biāo)的差異也會更加明顯。同時，KPI平衡分計卡在展開以及分解以后。其KPI的成本參數(shù)以及精細(xì)化的劃分必須得到肯定。預(yù)算管理委員會需要根據(jù)預(yù)算的完成進(jìn)度對每個季度的整體情況進(jìn)行及時的數(shù)據(jù)變化更新，從而形成良好的KPI成本預(yù)算管理的參數(shù)結(jié)構(gòu)，最終在各責(zé)任中心的KPI業(yè)績目標(biāo)相關(guān)聯(lián)中。其相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)以及預(yù)算參數(shù)必然也在整體指標(biāo)參數(shù)得到較大的改變。通過各種精細(xì)化參數(shù)的變化研究，其基礎(chǔ)的目標(biāo)管理形式也會在指標(biāo)體系中得到顯示。由于企業(yè)在不同的層級中還具有一定的變化性，其不同的成本預(yù)算體系以及層次主體也在逐漸地改變。在結(jié)合不同的預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行分析的過程中，需要建立相應(yīng)的指標(biāo)參數(shù)使得其相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)參數(shù)得到相應(yīng)的明確。使成本預(yù)算的約束和激勵機(jī)制可以明顯見效。

總結(jié)：KPI在預(yù)算管理中的運用十分關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合當(dāng)前內(nèi)部管理預(yù)算的整體趨勢，對KPI的運用指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的分析，并利用KPI指標(biāo)的可分解性，對多維度指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)的綜合性考核與分析。與此同時，還應(yīng)揚長避短，對KPI整體的參數(shù)進(jìn)行明確性的控制。這樣，在不同維度的控制分析中，可以根據(jù)不同的指標(biāo)對KPI參數(shù)進(jìn)行精細(xì)化的分析與管理。從而將KPI在企業(yè)預(yù)算管理中的效益全面發(fā)揮出來。

基金項目：

湖南省研究生科研創(chuàng)新項目（CX20190849）。

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（作者單位：湖南工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院）