江湖聯(lián)想柳傳志

王芙蓉

2019年12月18日，75歲的柳傳志正式卸任聯(lián)想控股董事長(zhǎng)及執(zhí)行董事，至此，在中國IT產(chǎn)業(yè)中舉足輕重的“元老級(jí)”人物，正式從商業(yè)舞臺(tái)謝幕。

作為聯(lián)想的靈魂人物，柳傳志帶領(lǐng)這家企業(yè)成為了走出國門的民族品牌。然而，聯(lián)想最近這些年遭遇不少挑戰(zhàn)。此前，柳傳志曾表示，希望聯(lián)想控股成為世界范圍內(nèi)有影響力的國際化投資控股公司；希望聯(lián)想集團(tuán)能越過當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里打開一片天地。

“教父”的成功和局限

2004年，聯(lián)想20歲，柳傳志60歲。

意氣風(fēng)發(fā)的柳傳志對(duì)著臺(tái)下年輕一輩聯(lián)想人說，我們這些聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的老兵，已經(jīng)將一面紅旗插在了民族工業(yè)的山峰上，上面書寫著“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”幾個(gè)大字。柳傳志的辦公室里有一副字畫，寫著聯(lián)想控股的使命，第一句話就是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國為己任”。

在說出這番豪言壯語之前，聯(lián)想剛剛以12.5億美元收購IBM PC部門。這是一個(gè)經(jīng)典的蛇吞象案例。聯(lián)想當(dāng)年的營業(yè)額僅為30億美元，一年利潤(rùn)2億多美元。而IBM PC部門營業(yè)額達(dá)130億美元，在被收購之前已虧損2億多美元。

這事是IBM主動(dòng)找上門來的，最早是在2001年，聯(lián)想當(dāng)時(shí)已經(jīng)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略，所以對(duì)IBM PC部門興趣寡淡，收購進(jìn)展非常緩慢。而且當(dāng)時(shí)國內(nèi)還沒有可以借鑒的并購案例，柳傳志害怕這是個(gè)圈套，一旦失敗，聯(lián)想可能直接關(guān)張，所以內(nèi)外部都不看好這筆交易。

聯(lián)想最初做電腦代理完成了資本的原始積累，但很快隨著PC進(jìn)口許可證的取消，外國品牌如龍卷風(fēng)般席卷中華大地，國產(chǎn)品牌被康柏、IBM和惠普“打”得暈頭轉(zhuǎn)向。當(dāng)年火爆一時(shí)的長(zhǎng)城電腦就沒能像長(zhǎng)城般擋住外來壓力。

1994年，聯(lián)想開了3個(gè)月的會(huì)，研究對(duì)比了自己與外企在資金、技術(shù)、管理及人才上的優(yōu)劣勢(shì)，決心主打自主品牌，不再只給外資品牌打工。楊元慶也是這個(gè)時(shí)候嶄露頭角的，帶領(lǐng)聯(lián)想電腦在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中突圍。

所以在2000年聯(lián)想分家時(shí)，年紀(jì)輕輕的楊元慶就成了接班人。當(dāng)時(shí)聯(lián)想品牌在國內(nèi)市場(chǎng)的份額占到28%，聯(lián)想一直在考慮往下如何發(fā)展的問題。柳傳志到美國通用公司總部克勞頓村待了半個(gè)月，目的是研究GE的多元化何以成功。柳傳志內(nèi)心一直非常焦慮，當(dāng)時(shí)一個(gè)個(gè)行業(yè)巨頭說倒就倒，高科技企業(yè)猝死的可能性非常大，他希望把雞蛋放在多個(gè)籃子里，干脆把聯(lián)想拆分。

主營PC的聯(lián)想集團(tuán)分給了楊元慶，神州數(shù)碼分給了郭為。郭為比楊元慶大一歲，進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)間也早一年。兩人都是從聯(lián)想成長(zhǎng)起來的年輕人，成績(jī)突出，根正苗紅，非常合柳傳志的意。

然而，多元化不理想，PC份額還被蠶食，聯(lián)想重新將主業(yè)聚焦在PC，收購IBM的PC業(yè)務(wù)也被快速提上日程。經(jīng)過9個(gè)月的談判，2004年聯(lián)想與IBM的交易最終達(dá)成。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想可謂是春風(fēng)得意馬蹄疾，更換了標(biāo)識(shí)，簽約國際奧委會(huì)，開始了國際化戰(zhàn)略。

2008年，聯(lián)想就進(jìn)入了《財(cái)富》全球500強(qiáng)，盡管排在第499位，但也算是國內(nèi)第一家進(jìn)入該榜單的民營企業(yè)。

8年以后，盡管已經(jīng)悄然進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但很多人沒有意識(shí)到，聯(lián)想在2012年首次超越惠普，成為全球第一大PC生產(chǎn)廠商。這一成績(jī)，國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)直到現(xiàn)在也還沒有實(shí)現(xiàn)。

柳傳志的貢獻(xiàn)不僅在于聯(lián)想本身取得的成績(jī)，也因?yàn)樗鳛楦母镩_放后第一代企業(yè)家，通過商業(yè)實(shí)踐和思考，形成的一套管理理論。

2002年，美國管理學(xué)會(huì)邀請(qǐng)柳傳志演講，他提出“管理三件論”——建班子、定戰(zhàn)略、帶團(tuán)隊(duì)。這也成了他最經(jīng)典的管理哲學(xué)，貫穿了他的商業(yè)始終。

優(yōu)秀的管理者都有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)：非常善于用通俗易懂的語言闡述管理理念。柳傳志提出過“木桶效應(yīng)與指頭效應(yīng)”“屋頂圖理論”“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”“復(fù)盤方法論”等一系列從實(shí)踐中總結(jié)出的理論，在中國企業(yè)界產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。畢竟在此之前，國內(nèi)企業(yè)在管理上還無章可循。

唯一讓柳傳志頭疼的人，是曾經(jīng)的黃金搭檔倪光南。倪光南比他大4歲，二人都曾在中科院計(jì)算機(jī)研究所工作，也是患難之交。兩人在聯(lián)想創(chuàng)辦的早期演繹了一段佳話，倪光南負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)，柳傳志負(fù)責(zé)市場(chǎng)和戰(zhàn)略，彼此惺惺相惜。但發(fā)展理念的差異最終使得兩人分道揚(yáng)鑣，也造就了一段長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的恩怨紛爭(zhēng)。

此后，只要倪光南在公開場(chǎng)合出現(xiàn)，就少不了對(duì)當(dāng)初路線之爭(zhēng)的詬病。以前聯(lián)想業(yè)績(jī)好，是民族自強(qiáng)的代表企業(yè)，倪光南的話對(duì)柳傳志殺傷力有限。畢竟倪光南的“技工貿(mào)”路線沒有被付諸實(shí)踐，成功與否誰也無法保證，而柳傳志帶領(lǐng)的聯(lián)想?yún)s創(chuàng)造了一段又一段商業(yè)傳奇。

柳傳志曾解釋：“現(xiàn)在市場(chǎng)成為一種常識(shí)，也有了風(fēng)險(xiǎn)投資公司提供資金，另外有專門的職業(yè)經(jīng)理人來幫助科研工作者管理。因此，可以一步直接進(jìn)入主題‘技工貿(mào)，不過聯(lián)想技術(shù)上實(shí)現(xiàn)重大突破，就是楊元慶他們考慮的事情了?！?/p>

但最近幾年，聯(lián)想光環(huán)褪去，陳年往事一次次被拿出來討論和反思，以前的常識(shí)變成了現(xiàn)在的原罪。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾評(píng)價(jià)聯(lián)想的路線之爭(zhēng)：相較于“技工貿(mào)”，柳傳志老先生當(dāng)年主張的“貿(mào)工技”路線并沒有錯(cuò)。事實(shí)上，華為正是沿著這條路線發(fā)展起來的，從早期代理程控交換機(jī)到自己造程控交換機(jī)，再逐步深入各方面的研發(fā)，乃至于自己做芯片和操作系統(tǒng)。

柳傳志也一直為自己辯護(hù)，認(rèn)為不先通過貿(mào)易積累財(cái)富，就不可能有后面的自主品牌和技術(shù)研發(fā)。在當(dāng)年，從零起步的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，無論是產(chǎn)業(yè)鏈還是技術(shù)積累都毫無優(yōu)勢(shì)，唯一的優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)足夠龐大，要在技術(shù)上硬碰硬確實(shí)不切實(shí)際。

所以以“貿(mào)工技”路線來否定柳傳志的成績(jī)并不恰當(dāng)。但問題出在后半段，不管是“技工貿(mào)”還是“貿(mào)工技”，最終都要實(shí)現(xiàn)技術(shù)的自主。而聯(lián)想?yún)s因保守而被資本市場(chǎng)掣肘，忽視了對(duì)技術(shù)的重視。

“我不是‘教父”

柳傳志在企業(yè)家圈子的影響力很大。

關(guān)于柳傳志的“教父”頭銜一直有不同的說法。有人稱其是“聯(lián)想教父”，雷軍稱其為“中關(guān)村教父”，還有不少人將其稱為“中國企業(yè)家教父”。不管哪種說法，柳傳志在企業(yè)家中受到的尊崇幾乎是公認(rèn)的。與他同時(shí)代的企業(yè)家里，柳傳志與褚時(shí)健、任正非和張瑞敏都交往密切。

2013年，柳傳志就帶著聯(lián)想農(nóng)業(yè)的陳紹鵬去云南拜訪了褚時(shí)健。兩人相談甚歡，柳傳志表達(dá)了對(duì)褚時(shí)健晚年在深山種橙的敬佩。他甚至對(duì)照褚橙開發(fā)了“柳桃”——獼猴桃，所謂“前有勵(lì)志橙，后有傳志桃”。

作為兩個(gè)在商界叱咤風(fēng)云的人物，二人初次見面是在1994年的北京，那時(shí)，柳傳志和褚時(shí)健同時(shí)獲得了“十大改革風(fēng)云人物”稱號(hào)。此事須回溯至1993年國有企業(yè)體制改革，聯(lián)想開始了股份制改造，柳傳志提出聯(lián)想集團(tuán)獲35%的分紅權(quán)，65%留在中科院。

8年之后，聯(lián)想的管理層收購（MBO）終于得到了相關(guān)部門批準(zhǔn)，聯(lián)想成了民營企業(yè)，管理層獲得了股權(quán)。聯(lián)想成了國企改革的非典型案例。

聯(lián)想成立20年時(shí)，柳傳志總結(jié)了聯(lián)想的四大成就，其中一條就是成功實(shí)現(xiàn)了股份改造，為國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改造趟出了道路。

2019年橙花盛開的季節(jié)，褚時(shí)健逝世，柳傳志專門發(fā)文悼念，稱“褚時(shí)健老先生是我很敬重的一位長(zhǎng)者”。此前的2015年，還在住院的柳傳志還專門給關(guān)于褚時(shí)健的一本著作寫了1000多字的評(píng)論。

柳傳志與任正非的首次接觸也是在上世紀(jì)90年代。任正非回憶，柳傳志非常真誠，在飯桌上把聯(lián)想如何改制的事情和盤托出，沒有任何隱瞞。另外，他認(rèn)為柳傳志非常孝敬父母，關(guān)注家庭和生活，而這也恰恰是任正非覺得自己做得不夠好的地方。

盡管兩人同年出生，都有軍旅生涯，但柳傳志說自己不像任正非——自己缺乏硬漢風(fēng)格。他認(rèn)為聯(lián)想也不像華為，在技術(shù)投入上可以不計(jì)成本、一往無前。他和聯(lián)想所奉行的是一種柔性的文化，穩(wěn)步走、留后路，“大柔非柔，至剛無剛”。

《華為基本法》起草人之一吳春波評(píng)價(jià)兩人：“柳傳志如社交中的貴族，任正非如戰(zhàn)場(chǎng)上的將軍?！?/p>

而這個(gè)社交貴族確實(shí)在企業(yè)家圈子如魚得水。除了上述的同齡人，柳傳志還有很多忘年交。包括馬云、王石、雷軍這些晚一輩的商業(yè)驕子都與他關(guān)系密切，他也愿意與張一鳴、程維等更年輕的一輩同臺(tái)對(duì)話，給賈躍亭站臺(tái)。

柳傳志此前活躍的有3個(gè)圈子：中國企業(yè)家俱樂部、泰山會(huì)和中關(guān)村管委會(huì)顧問委員會(huì)。前兩者是民間組織，更多是朋友間的聚會(huì)，后者是中關(guān)村的官方組織，但不論是哪個(gè)，柳傳志都是絕對(duì)核心。值得一提的是，柳傳志是中關(guān)村企業(yè)家顧問委員會(huì)的主任委員。

與官方組織相比，民間自發(fā)形成的圈子往往讓人議論紛紛，這也引起了公眾對(duì)于企業(yè)家圈子的關(guān)注和非議。近年來，柳傳志減少了露面，但江湖并沒有將其遺忘。

“真的不要在社會(huì)上把自己估計(jì)太高?！绷鴤髦緦?duì)“教父”的頭銜并沒有太多留戀，“我不是‘教父，我不能被捧得這么高，因?yàn)槟菢犹量唷薄?/p>

柳傳志倒不是一個(gè)對(duì)權(quán)力留戀的人。他之前的計(jì)劃是，等聯(lián)想控股上市后，再干兩年就退休，而現(xiàn)在已經(jīng)距聯(lián)想控股上市過去了4年時(shí)間。他曾說康熙是一個(gè)能力很強(qiáng)的人，但康熙不肯放權(quán)，結(jié)果導(dǎo)致“九王奪嫡”。所以，他在2000年前后就把企業(yè)放權(quán)給了楊元慶和郭為等人。

之后他曾復(fù)出過兩次。

一次是在2009年，一方面因金融危機(jī)，另一方面是收購IBM“消化不良”，國際市場(chǎng)開拓不利。聯(lián)想出現(xiàn)11個(gè)季度以來的首次虧損，虧損額度達(dá)到了9700萬美元，不得不裁員和降低高管薪酬福利。

“聯(lián)想是我的命，復(fù)出義不容辭?！币呀?jīng)在聯(lián)想集團(tuán)退休4年的柳傳志重新回歸，出任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO。33個(gè)月后，聯(lián)想重新進(jìn)入正軌，柳傳志又從一線離開。

另一次是在2018年，因5G投票風(fēng)波，聯(lián)想被推向輿論的風(fēng)口浪尖。柳傳志發(fā)了一封公開信：“朗朗乾坤，如果幾萬名員工都不能讓正氣自保，我們還辦什么企業(yè)，我們就是一群窩囊廢！”

與此同時(shí)，上百位企業(yè)領(lǐng)袖站出來力挺柳傳志。聯(lián)想公關(guān)部把這些企業(yè)家做成了一份宣傳名單，包括馬云、劉永好、郭廣昌、李彥宏、劉強(qiáng)東、雷軍等人。

“我是個(gè)很保守的人”

柳傳志的父親柳谷書曾在中僑委和中國國際貿(mào)促會(huì)擔(dān)任要職，母親則是典型的大家閨秀。這樣的家庭背景也造就了他獨(dú)特的行事風(fēng)格：“我的習(xí)慣是做事一定要打出相當(dāng)?shù)挠嗔?，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會(huì)把企業(yè)壓折了?！?/p>

這樣的風(fēng)格也深刻影響著聯(lián)想。聯(lián)想近10年來，穩(wěn)扎穩(wěn)打，既不屬于舞臺(tái)中央，也沒有退出歷史舞臺(tái)。

1994年，聯(lián)想集團(tuán)的總資產(chǎn)為12億元，20年后的2004年，聯(lián)想控股的總資產(chǎn)達(dá)到了198億元，盡管體量翻了數(shù)倍，但也用了20年的時(shí)間。

用柳傳志的話說，撒上一層土，踩實(shí)了以后再撒上一層土，證明它是堅(jiān)實(shí)的黃土地我們才敢在上面走?！耙欢ㄒ辞宄?，其他公司會(huì)有哪些技術(shù)儲(chǔ)備，能不能引領(lǐng)潮流，現(xiàn)在大家都在做顯示屏，最怕的情況是，我花了80億元研究出來了新的技術(shù)，人家更先進(jìn)的軟屏出現(xiàn)了，我就全賠了。企業(yè)首先要活下去?！?/p>

或許，柳傳志的這份穩(wěn)健最終造就了聯(lián)想帝國的根基越扎越深，但這樣的保守做法也讓聯(lián)想頻失先機(jī)。功能機(jī)時(shí)代，還有中華酷聯(lián)的提法，聯(lián)想手機(jī)完全有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來。但在智能手機(jī)時(shí)代，聯(lián)想手機(jī)卻看不到多少起色，而華為則站上了行業(yè)之巔。

在企業(yè)傳承上，柳傳志也奉行一個(gè)“穩(wěn)”字。盡管很多人對(duì)楊元慶不滿，但柳傳志對(duì)楊元慶幾乎是毫無保留的信任。媒體喜歡讓柳傳志給楊元慶打分，在聯(lián)想集團(tuán)壓力大的年份，他婉拒了這種做法。但在2011年，當(dāng)他把PC業(yè)務(wù)再次交到楊元慶手上時(shí)，他給自己在聯(lián)想的經(jīng)歷打了98.95分，反而給楊元慶打了99.99分。

2014年，柳傳志與一群媒體人和創(chuàng)業(yè)者暢談了5個(gè)小時(shí)。當(dāng)被問到“楊元慶行不行”的問題時(shí)，柳傳志擺出了他判斷一把手行不行的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：高遠(yuǎn)的目標(biāo)、堅(jiān)忍不拔的意志和學(xué)習(xí)能力。他一一對(duì)應(yīng)，認(rèn)為楊元慶在這3個(gè)方面都沒有問題。

翻開聯(lián)想的發(fā)展史，整個(gè)歷程有重大的事件發(fā)生，包括1994年發(fā)展獨(dú)立品牌，2000年前后完成股份制改革，以及2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù)，為聯(lián)想最終登頂全球PC老大打下了基礎(chǔ)。不難發(fā)現(xiàn)，這些事件距今都已經(jīng)有十幾年甚至20多年之久，而最近10年，聯(lián)想的確乏善可陳。

在柳傳志身上，我們看到了老一輩企業(yè)家的閃光點(diǎn)：家國情懷，產(chǎn)業(yè)報(bào)國，既能給后輩騰出空間，也能在危難之時(shí)力挽狂瀾。他值得人們的尊重。

“我從未想過失敗，也從未考慮過身敗名裂。”柳傳志曾說，“評(píng)論一家企業(yè)時(shí)，不能因?yàn)橐幌碌搅烁叻寰驼J(rèn)為真能怎么樣，也許一個(gè)浪就下去了。有的企業(yè)經(jīng)過低谷還能爬起來，你還真得高看他一眼”。

2018年底，柳傳志入選改革開放先鋒人物名單，頒獎(jiǎng)詞中有這樣一段話：“時(shí)勢(shì)造英雄，柳傳志是改革開放初期最早一批成功企業(yè)家之一，他們是第一批吃螃蟹的人，引領(lǐng)著時(shí)代，打造了代表國家實(shí)力和形象的企業(yè)品牌，成為時(shí)代標(biāo)簽。同時(shí)，很多企業(yè)家也深受他們理念的影響，學(xué)習(xí)借鑒甚至超越。今天的榮譽(yù)實(shí)至名歸。”