互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行的差異化戰(zhàn)略及轉(zhuǎn)型升級

羅若昊

摘 要：二十一世紀以來，伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，帶來了互聯(lián)網(wǎng)金融這一全新的概念?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的便利性、開放性、普惠性給傳統(tǒng)金融業(yè)帶來了巨大的沖擊，同時也改變成著商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營理念?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的概念在2015年政府工作報告被首次提出、各大商業(yè)銀行也紛紛開始布局互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略。新時代背景下，我國商業(yè)銀行的股份制改造基本完成，我國股份制商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)量以及業(yè)務(wù)種類不斷擴張。而一個不可忽略的事實是，長期以來，由于壟斷性經(jīng)營，國內(nèi)商業(yè)銀行的主要盈利來自于穩(wěn)定的借貸利差，缺乏競爭對手、管理體制的滯后，以及創(chuàng)新能力的嚴重缺乏造成了商業(yè)銀行嚴重的同質(zhì)化。本文主要對銀行業(yè)的差異化戰(zhàn)略展開研究，在互聯(lián)網(wǎng)金融大發(fā)展的趨勢下，立足于我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，提出互聯(lián)網(wǎng)背景下差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的合理建議。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)金融 商業(yè)銀行 差異化戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型升級

一、相關(guān)文獻

美國著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特于1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出差異化戰(zhàn)略，邁克爾·波特在其著作中提出：差異化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)為了讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)與同行業(yè)中的其他企業(yè)不同，有一種或多種其他企業(yè)所不具有的特質(zhì)，達到吸引顧客注意并購買的口的，從而贏得市場，取得高于同行業(yè)對手的收益。邁克爾·波特從廣泛的意義上總結(jié)出了三種具有內(nèi)部一致性的基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

關(guān)于差異化戰(zhàn)略，我國國內(nèi)學者也有過類似的描述和研究：學者于曉萍在 2007 年第 27 期《現(xiàn)代商業(yè)》中發(fā)表的《談企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實施》中提出，企業(yè)差異化戰(zhàn)略要著手于產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、形象差異化、渠道差異化和人員差異化這五個方面，他認為有許多企業(yè)之所以在市場競爭中失利，就是因為許多企業(yè)僅僅是在產(chǎn)品本身上尋找差異化，而忽視了其他方面。學者齊鐵軍在2010年對企業(yè)差異化戰(zhàn)略進行了研究，指出企業(yè)的差異化戰(zhàn)略是為了滿足顧客不斷變化的需求的，由此企業(yè)所實施的一切差異化戰(zhàn)略都應(yīng)以顧客為中心，該觀點的提出是基于管理學大師彼得·德魯克“企業(yè)的口的是創(chuàng)造顧客”的論述。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融背景

1、互聯(lián)網(wǎng)金融

互聯(lián)網(wǎng)金融興起于2010年，伴隨著大量的互聯(lián)網(wǎng)投資平臺、投資標的的撮合交易，以及互聯(lián)網(wǎng)債權(quán)匹配、三方支付的出現(xiàn)，從一開始就爆發(fā)出巨大的能量?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是一個復(fù)雜的整體，有著完整系統(tǒng)的技術(shù)要求，具有安全、移動的特性。

2、互聯(lián)網(wǎng)金融主要類型和經(jīng)營模式

互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)過不斷的完善和發(fā)展形了如下幾種主要的類型

（1）p2p：顧名思義person to person，借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)投資人與貸款人的撮合，解決信息不對稱的問題，此模式下衍生出了很多不同的模式，比如p2b，b2b。投資標的物的種類也非常豐富，主要以借貸匹配和債權(quán)匹配為主。

（2）眾籌：眾籌是指采用類似“團購”的方法，通過一定的網(wǎng)絡(luò)渠道吸收投資者的資金，通過抱團的形式來獲取項目資金的方式，投資者的收益來自于項目收益的分紅。

（3）第三方支付：是指銀行機構(gòu)之外的非銀行金融機構(gòu)，經(jīng)相關(guān)部門批準，以計算機、互聯(lián)網(wǎng)為途徑，通過與各大銀行合作的方式，在保證客戶資金安全的基礎(chǔ)上，為客戶群體提供的便捷、開放的支付方式。

三、差異化戰(zhàn)略論述

1、概念

差異化戰(zhàn)略，也稱特色優(yōu)勢戰(zhàn)略。是指企業(yè)力求在顧客廣泛重視的一些方面，在該行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它既可以是先發(fā)制人的戰(zhàn)略，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略。

2、基本類型

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

產(chǎn)品差異化主要體現(xiàn)在在產(chǎn)品在產(chǎn)品的設(shè)計，品質(zhì)，樣式，與實用性上。

（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略

服務(wù)差異化的核心是立足于客戶的體驗。例如提供個性化的定制服務(wù)，設(shè)置不同的VIP等級權(quán)限等。

（3）品牌差異化戰(zhàn)略

品牌差異化也就是我們常說的品牌營銷，是對企業(yè)創(chuàng)立的品牌進行設(shè)計、傳播、銷售、管理的計劃和實施的過程，滿足企業(yè)盈利需求的同時實現(xiàn)消費者價值最大化。品牌價值在這個過程中也可以得以增值。品牌營銷的四大核心，即品牌個性、品牌傳播、品牌銷售和品牌管理。

（4 ）人力資源管理差異化

主要體現(xiàn)在企業(yè)對于內(nèi)部員工的技能水準，業(yè)務(wù)水準，專業(yè)水平，管理標準。企業(yè)人才引薦計劃，策略。

四、互聯(lián)網(wǎng)金融潮流下，我國商業(yè)銀行的差異化戰(zhàn)略現(xiàn)狀

1、產(chǎn)品差異化欠缺，經(jīng)營理念落后

現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行的主要盈利依然依靠傳統(tǒng)的存貸利差，中間業(yè)務(wù)以及衍生業(yè)務(wù)的占比非常低，在互聯(lián)網(wǎng)尚未興起之際，商業(yè)銀行憑借其壟斷者的地位穩(wěn)定經(jīng)營。在面對互聯(lián)網(wǎng)金融的強烈沖擊后，無法迅速采取有效措施，傳統(tǒng)的活期，定期存款業(yè)務(wù)已經(jīng)無法面對廣大投資者的需求。

2、服務(wù)差異化的欠缺，從業(yè)人員職業(yè)素質(zhì)，辦事效率有待提高

由于天然缺乏競爭對手，傳統(tǒng)商業(yè)銀行內(nèi)部管理缺乏。尤其是作為服務(wù)型行業(yè)，銀行的從業(yè)人員的服務(wù)質(zhì)量以及效率幾乎依然保持著最初的狀態(tài)，問題主要體現(xiàn)在售前服務(wù)，售后維護，以及突發(fā)事件處理效率上。

3、人力資源管理差異化缺失，且一成不變

人才是企業(yè)競爭的核心力量。商業(yè)銀行在人才選拔上的標準可謂極高，這是一個非常好的基礎(chǔ)。然而由于銀行內(nèi)部員工的管理過于官僚主義和關(guān)系主義，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的晉升以及成長受到極大影響，嚴重制約了商業(yè)銀行的發(fā)展和進步。

五、轉(zhuǎn)型升級的建議

1、產(chǎn)品差異化升級、重塑經(jīng)營理念

我國商業(yè)銀行在綜合服務(wù)、客戶體量，品牌認可，系統(tǒng)整合和規(guī)模效應(yīng)等方面有巨大優(yōu)勢。商業(yè)銀行充分利用物理網(wǎng)點優(yōu)勢的同時要不斷豐富銀行產(chǎn)品，推出變現(xiàn)更為靈活，周期選擇更為靈活，信息更為透明的產(chǎn)品。積極開展外匯貴金屬業(yè)務(wù)，適應(yīng)新時代背景下投資者的個性化需求、完善客戶終端的體驗。

2、升級服務(wù)體驗，打造服務(wù)差異化，提高服務(wù)效率

商業(yè)銀行應(yīng)該全面梳理服務(wù)體系，建立專門的服務(wù)監(jiān)管部門，把關(guān)售前服務(wù)，售后維護，簡化業(yè)務(wù)辦理流程，用網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)線上辦理代理柜臺業(yè)務(wù)，提升辦理的效率。同時，牢牢把握住“以用戶需求為導(dǎo)向”的原則，發(fā)展“服務(wù)大平臺”策略，發(fā)揮自身品牌優(yōu)勢建立門戶財經(jīng)資訊網(wǎng)站，滿足互聯(lián)網(wǎng)客戶對于財經(jīng)資訊和金融信息的需求，同時打造財經(jīng)互動平臺，充分實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的線上互動與財經(jīng)分享，提高財經(jīng)平臺的趣味性，以此提高用戶黏性。“個性化”與“一體化”的理財服務(wù)是發(fā)展與鞏固用戶資源的關(guān)鍵。商業(yè)銀行應(yīng)把握機遇，在中間業(yè)務(wù)上做文章，由逐漸由單一的“經(jīng)紀商渠道”發(fā)展為結(jié)合股票與基金超市為代表的金融咨詢顧問服務(wù)與多種理財產(chǎn)品的“產(chǎn)品銷售+理財顧問服務(wù)”的一體化理財服務(wù)平臺。

3、積極開展與互聯(lián)網(wǎng)平臺的合作

互聯(lián)網(wǎng)通過數(shù)據(jù)挖掘、機器學習、自然語言等的計算機技術(shù)，對金融服務(wù)商提供產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計以及為個人消費者定制化理財服務(wù)提供理論依據(jù)和數(shù)據(jù)支持。未來很長一段時間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)金融潛力巨大，基于大數(shù)據(jù)的服務(wù)創(chuàng)新也有很大空間。

商業(yè)銀行應(yīng)本著“銀企合作雙贏”的出發(fā)點，以“新舊動能轉(zhuǎn)換”為指導(dǎo)方針，積極面對“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展趨勢，順應(yīng)時代潮流。積極尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作。善于假物，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的便利性以及數(shù)據(jù)挖掘整合的優(yōu)勢，不遺余力推動商業(yè)銀行資產(chǎn)、負債、支付、托管等業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化，構(gòu)建符合自身特點的互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)體系和產(chǎn)品體系，不斷發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高競爭力。

4、人力資源差異化戰(zhàn)略升級

（1）‘引人”的差異化。

當前銀行的人才招聘機制確保了新錄用人員大多擁有較高學歷、接受過理論性較強的專業(yè)培訓(xùn)體系，所以新員工的引入多為傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的人員、操作技能型人員、業(yè)務(wù)操作型的人員。而新時代背景下，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員已無法滿足業(yè)務(wù)日益更新迭替的需求，因此商業(yè)銀行今后的“引人”目標應(yīng)定位于懂現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的人才、專家學者型人才、善經(jīng)營管理的人才。懂互聯(lián)網(wǎng)思維的人才。

（2）“育人”的差異化。

我國商業(yè)銀行內(nèi)部員工的培訓(xùn)體系過分著重于強化訓(xùn)練員工的業(yè)務(wù)操作熟練度和業(yè)務(wù)知識，而忽略了服務(wù)心態(tài)，以及服務(wù)理念的培養(yǎng)。過分追求短期效果輕企業(yè)歸屬感的長期培訓(xùn)體系。

基于以上問題，商業(yè)銀行在人才的培養(yǎng)上要做到以下四點：

（1）定期業(yè)務(wù)實操培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容除了業(yè)務(wù)操作技能和業(yè)務(wù)知識的專業(yè)培訓(xùn)外，應(yīng)增加員工服務(wù)意識，服務(wù)禮儀，以及道德觀、價值觀等方面的培訓(xùn)。

（2）注重企業(yè)文化培訓(xùn)。定期的戶外拓展和團隊建設(shè)，可增強員工對于企業(yè)的歸屬感和認同感。培養(yǎng)員工的主人翁意識，激勵員工的榮譽感、責任感和自豪感，激發(fā)員工的熱情和能力同時可以增強銀行內(nèi)部的整體合力和凝聚力。

（3）對于培訓(xùn)的效果需要有效果反饋機制，培訓(xùn)結(jié)束以后，可以組織業(yè)務(wù)技能考試以及企業(yè)價值觀的演講活動，并將優(yōu)秀員工的考核分數(shù)納入員考核機制中，作為年終獎勵的計算依據(jù)之一。

（4）去官僚主義。內(nèi)部晉升機制的差異化是當下我國商業(yè)銀行員工內(nèi)部管理迫切需要解決的問題。將員工的業(yè)績、業(yè)務(wù)量、培訓(xùn)考核成績以及客戶評價等各個方面納入考核晉升，制定全面且量化的晉升機制。并且嚴格監(jiān)督管理，確保競爭的公平性，防止對靠關(guān)系上位的現(xiàn)象，同時，商業(yè)銀行可以從加強和改進銀行的內(nèi)部控制，加強對于優(yōu)秀人才的的獎勵和扶持力度，加強對于社會優(yōu)秀人才的招聘，從而將商業(yè)銀行的“用人”質(zhì)量發(fā)揮到最大。

參考文獻

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